【正文】 當然這種方式并不能解決上下級之間以往的矛盾，但是工作效率＿＿＿。⑴　上級與下級的關(guān)系相當密切，屬于173?？v軸是領(lǐng)導(dǎo)方式，把領(lǐng)導(dǎo)方式一分為二；上半部分是以人際關(guān)系為中心（民主），下半部分是以工作為中心（集權(quán)）。它們顯示的是領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（工作環(huán)境）的關(guān)系。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。非權(quán)力因素包括專長權(quán)和個人影響力?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“和平年代”進入了“戰(zhàn)時”，企業(yè)需要更多的“天才軍事指揮家”，因此現(xiàn)在的管理方式和計劃經(jīng)濟時代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班組管理也要做到與時俱進。由此請你判斷，這名科長的影響力是大還是?。孔鳛橹鞴芎桶嘟M長的你又將如何提高自己的影響力呢？一支軍隊在和平年代時只需要進行常規(guī)管理就可以了，然而一旦進入了戰(zhàn)時，則更需要很多天才的軍事指揮家。◆　才服才服是以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰Φ南聦俚拿暌暋．斈憔邆淞艘欢ǖ膫€人影響力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時刻使用，以應(yīng)付突發(fā)性任務(wù)、緊急事件。而是指管理者靠個人的人格魅力影響員工的工作。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運用。173。173。173。173。例如信息處理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達，有的暫緩傳達，甚至不傳達；下屬反映的情況如果主管和班組長能處理，就不必上報，此外流程改造權(quán)，設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)。主管和班組長的這種權(quán)力就是獎勵權(quán)，這種做法被稱為正激勵，有人將其形容為“哄著朝前走”。班前要對員工們進行工作布置和重視講明注意事項，中間要對班組生產(chǎn)的進度、質(zhì)量、方向等幾個方面進行恰當?shù)募皶r控制，事后還要進行檢查和總結(jié)經(jīng)驗。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時間上是有條不紊的?！　⌒畔?。對財進行管理，比如成本核算，資金流向。監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進行評估。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性。做好計劃，包括年度計劃、月計劃、每天的計劃，做到有條不紊。此外，組織好生產(chǎn)了離不開有效的監(jiān)督與控制，因為如果沒有監(jiān)督與控制，就難以保證按質(zhì)、按量。假如做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式的小群體?！　∧繕艘龑?dǎo)法在班組中，假如發(fā)生一些具體的小事情方面的沖突，可能過較高的目標巧妙地轉(zhuǎn)移，使雙方在新的目標上通力合作?！　≈俨媒鉀Q法協(xié)商無法解決，就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解，進行仲裁使沖突解決?！　∨u教育法教育當事人以道德規(guī)范要求和約束自己要顧全大局，嚴于律己，寬以待人，對于利益沖突，應(yīng)以雙方各和自我批評為主，各自做出一些讓步，以緩和對立情緒；對于因工作關(guān)系造成的沖突，提倡多換位思考，求大同存小異。首先要正確看待沖突、有一些沖突可能會帶來有益的結(jié)果，比如暴露出了以前隱藏的矛盾和問題，在急診中使結(jié)論進一步深化。與勇者言依于敢，與迂者言依于銳。不同的人應(yīng)該不同的方式?！簟●{馭人作為一名主管和班組長，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。◆　質(zhì)量管理點在管理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點一定要重點監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個崗位之間的交接處，都是主管和班組長應(yīng)該特別注意的地方?！薄趸パa式□交叉式“經(jīng)理，您剛來，我們都快累得不行了。批評對方也要注意批評的藝術(shù)，例如雙色糕式的批評，即又表揚又批評。所以一般不提倡交叉式的交流方式，交叉式交流常常是失敗的?！鄙霞塒狀態(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多?！　狀態(tài)C狀態(tài)的人喜怒無常，說話容易走極端，容易動情緒，有時甚至還做出一些怪臉，一些古怪的動作來。 P狀態(tài)（parents)，家長狀態(tài)216。作為一個主管和班組長，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下?！　〗M織結(jié)構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)不合理，會造成上傳下達渠道不通暢，從而形成溝通障礙。 知識經(jīng)驗差距產(chǎn)生的障礙216。　　建立宣泄機制例如員工有一些情緒，不要讓他們總在壓抑在心里，而要讓他們及時宣泄。班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢，那么士氣高，工作效率就高?！　★@示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，命令一出來，群體成員是贊成，是反對，都會反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn)。 整合功能216。群體成員仁者見仁，智者見智，常常使領(lǐng)導(dǎo)陷入一種進退兩難的境地。 混沌性216。群體心理是人類心理的一部分，它與個體心理存在著重要的區(qū)別。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社會、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等（參見圖6－1）。性格有比較多的價值取向的成分。抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑。膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛興奮，愛激動。古希臘人已經(jīng)對人的氣質(zhì)進行了分類，他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)和抑郁質(zhì)四種。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚長避短，既能容短，又能容長的原則。那么，面對班組成員的提問，主管和班組長應(yīng)如何來決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當?shù)膷徫簧?。如果管理者不能容長，就壓抑了人才。作為主管和班組長就是要理解下屬，然后發(fā)揚下屬的長處，避開他的短處。據(jù)調(diào)查，一個人在青少年時期形成的個性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。顧客也因此而認為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。古人云“峰谷并存”“峰高谷低”，意在說明山峰高峽谷也就越深，用今天的話來表達就是優(yōu)點突出，缺點也突出，其實這屬于正常現(xiàn)象。管理者的一項重要任務(wù)就是能夠正確地認識不斷變化的客觀情況。有的人常常用現(xiàn)有的規(guī)范去套新生事物，這種做法必然是保守僵化；還有的人采取就事論事的方法，這樣做好像是“具體情況具體分析”，其實是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，隨意性會加大。非規(guī)范化問題現(xiàn)實生活永遠比規(guī)范復(fù)雜得多，即使是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者在制定規(guī)范時也不可能考慮到一切情況或?qū)⒁l(fā)生的一切情況。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報。本章小結(jié)心　得　體　會第5章 如何組織生產(chǎn)（中）本章重點　　　　　　　　　如何決斷如何用人如何決斷決斷的特點作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。在接口問題上，應(yīng)該明確誰負主要責(zé)任，誰負次要責(zé)任，做到分工明確。作為主管和班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進行再造?！簟≌蠈ぷ鬟M行整合有這樣一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機會，所以一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的浪費，而且還造成了失誤概率的增加。還有些程序設(shè)計得非常復(fù)雜，不考慮如何方便工作、方便客戶，搞公章文件大旅行，這種文牘主義的煩瑣程序就需要簡化。重復(fù)性勞動，單位中有時會存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動，這些都是要堅決清除的。這一統(tǒng)計或許有些驚人，但他們對這一數(shù)字進行了細分。清除過量生產(chǎn)等待時間運輸加工庫存缺陷/失誤重復(fù)重排格式檢驗協(xié)調(diào)簡化表格程序溝通技術(shù)流程問題區(qū)域（水平或用人不當）整合工作團隊顧客供應(yīng)商數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析自動化臟活難活險活乏味的工作表4－1 流程再造◆　清除按照流程再造的原則，所有非增值活動都在清除之列。所以在車間、班組管理中常常采用系統(tǒng)改造法。前者是辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過改進，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上創(chuàng)建出新的流程。在某位總裁的辦公室的墻上掛著一幅醒目的條幅，上面赫然寫著：“規(guī)章制度大于總裁?！?對事不對人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個勞模，或者由于其它什么原因，為了維護他的威信，就免于處罰，或下不為例。經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。有些主管和班組長不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀律松懈，實際上對自己的管理十分不利。主管和班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項規(guī)章制度的執(zhí)行者，甚至還是某些制度的制定者。下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求?！『柦?jīng)驗一般的班組管理叫5S，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6S，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：管理零空白。用戶說我報告了供電局，供電局確實派了位老師傅來修，正準備修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。最后也無法對員工考評。一臺計算機的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運轉(zhuǎn)。如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用?！　∩髦卦瓌t大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變云，員工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。這就提醒管理者，計劃制定好后，在執(zhí)行的過程中貴在堅持，防止中途效應(yīng)，導(dǎo)致半途而廢。如圖3－2所示：失效率早期失效偶然失效耗損失效圖3－2　浴盆曲線規(guī)律縱軸是失效率，橫軸是過程。計劃擬定以后，一般會出現(xiàn)三種情況：　　三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；　　草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創(chuàng)造時機，以待實現(xiàn)；　　幾種草案都不好，但只能實施幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。正確□　　　　　　　　錯誤□⑶　班組的生產(chǎn)線要進行技術(shù)升級改造，由于這一改造影響到班組的每一個成員，所以主管和班組長召集全班組成員進行集體研討。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究?！　　　「哔|(zhì)量，低認可　?、粝蛳逓楦哔|(zhì)量，低認可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即可?！　　　〉驼J可，低質(zhì)量　?、笙蛳薹Q之為雙低，即低認可，低質(zhì)量，也就是說員工對這項決策不是很關(guān)心，而且決策對班組前途影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。所以我們希望在制度計劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細論證，也就是今天所說的民主決策。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數(shù)量，所以這兩個方案并不互相排斥。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的觀點及權(quán)威而不提出自己的意見?！　∮媱潝M定　　有了目標，就要開始擬定計劃?！　」芾泶髱煴鹊麓藭r就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。　　◆　查找影響問題的主要原因　　這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診的過程?！　　簟∨宄栴}的性質(zhì)　　對于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。無論哪一級的管理者都應(yīng)做好計劃，尤其是主管和班組長，在一線操作，更應(yīng)有詳細、周密的計劃才行。為了提高他們的管理水平，主管和班組長應(yīng)提高自己的角色認知能力，還需要進行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進行知識更新?！　　　∷^術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應(yīng)變能力。中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)?！　　簟≈袑宇I(lǐng)導(dǎo)　　對于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說在實際管理中，他們應(yīng)把大量精力用在與上下左右方方面面的協(xié)調(diào)溝通上，因此中層領(lǐng)導(dǎo)需要有較強的人際協(xié)調(diào)能力。技能要求　　對于管理層的技能要求　　以縱向結(jié)果來劃分，公司的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（經(jīng)理、主任一級）、和基層（主管和班組長一級）。如果擔任主管和班組長的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、多一點的績效獎金分配這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的主管和班組長就不是一名成功的管理者?！　「鶕?jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個需要層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求。因此，那種“大撒把”式的管理者是不受下級歡迎的?！　　簟∧繕嗣鞔_　　目標明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要的和最起碼的前提。現(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，只有了解了領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。當然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗就是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。 對自己的角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準確把握216。角色認知　　為了提高管理水平，主管和班組長應(yīng)提高自己的角色認知能力?！　∷赃@樣的班組長實際上完全是徒有虛名的，因此在班組成員中勢必也不有任何威信。 勞動模范型216?，F(xiàn)在公司的主管和班組長