【正文】 。 2022年發(fā)布國(guó)內(nèi)最高眾包價(jià)明日科技公司 33萬元 ? 豬八戒網(wǎng)有 150萬注冊(cè)會(huì)員 (威客 )，主要能力集中在營(yíng)銷創(chuàng)意、平面設(shè)計(jì)、文案寫作、軟件開發(fā)等方面。 ? 如果高露潔自行研究下去，花費(fèi)的代價(jià)恐怕會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這 ，而且永遠(yuǎn)不會(huì)想到也沒有可能（巨大成本）要招聘物理專業(yè)員工。 ? “這是個(gè)簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的辦法了。 ? 如今，波音、杜邦、寶潔及其他世界知名大公司都在 InnoCentive(創(chuàng)新中心 )的網(wǎng)站上，提交困擾他們的技術(shù)難題，向全社會(huì)尋求解決辦法。當(dāng)谷歌把同一條路段上所有車輛的速度一起加以處理，那就可以描繪出一整張即時(shí)城市交通運(yùn)行圖。 虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動(dòng)。它的價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)能力。當(dāng)機(jī)會(huì)消失后，虛擬組織就解散。越來越多的航空公司，如美國(guó)航空公司與英國(guó)航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯(lián)合航空公司與漢莎航 空公司正在整合他們的飛行業(yè)務(wù)，以便向乘客提供更多的飛行航線。它 不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)、而是一種開放的組織結(jié)構(gòu) ，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú) 特優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源整合利用，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性、完成單個(gè)企業(yè)難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。任何一個(gè)公司都不能忽視來自本國(guó)和外國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者，也不能忽視消費(fèi)者的需求。認(rèn)識(shí)到這種趨勢(shì)，將衍生出矩陣式結(jié)構(gòu)的兩種演化形式 —— 職能式矩陣和項(xiàng)目式矩陣。這種結(jié)構(gòu)曾經(jīng)被諸如 IBM、 Ford汽車等大型公司成功運(yùn)用過，這些公司對(duì)矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)以適應(yīng)他們獨(dú)特的目標(biāo)和文化。矩陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu) （ 橫向和縱向 ） 的同時(shí)實(shí)現(xiàn) 。 二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) M型（ Multidivisional structure） 總裁 電子出版部 研發(fā) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 營(yíng)銷 辦公自動(dòng)化部 研發(fā) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 營(yíng)銷 實(shí)業(yè)部 研發(fā) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 營(yíng)銷 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 奎克（ G ua k en ）公司（產(chǎn)品事業(yè)部）銷售 人事 財(cái)務(wù)人食品部經(jīng)理銷售 人事 財(cái)務(wù)動(dòng)物食品部經(jīng)理銷售 人事 財(cái)務(wù)化妝品部經(jīng)理銷售 人事 財(cái)務(wù)玩具部經(jīng)理總經(jīng)理華聯(lián)商廈（地區(qū)事業(yè)部）銷售 人事 財(cái)務(wù)東北華聯(lián)經(jīng)理銷售 人事 財(cái)務(wù)西北華經(jīng)理銷售 人事 財(cái)務(wù)華東華經(jīng)理銷售 人事 財(cái)務(wù)華南華經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總結(jié) 背 景 環(huán) 境：不斷變化 ， 中性到高度的不確定性 技 術(shù)：非例行 、 部門間較高的相互依存 規(guī) 模：大型 戰(zhàn)略目標(biāo)：外部有效性 、 適應(yīng) 、 顧客滿意 內(nèi)部系統(tǒng) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：重視產(chǎn)品線目標(biāo) 預(yù)算控制：事業(yè)部的利潤(rùn) 職 權(quán)： 授予產(chǎn)品經(jīng)理 優(yōu) 勢(shì) 對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)迅速 事業(yè)部的產(chǎn)品責(zé)任明確 ， 有利于提高顧客滿意度 跨職能的協(xié)調(diào)較好 各事業(yè)部能適應(yīng)不同的產(chǎn)品 、 地區(qū)和顧客 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好 決策分權(quán) 劣 勢(shì) 事業(yè)部?jī)?nèi)部難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)較差 失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化 產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 案例分析： D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 三、矩陣結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)用矩陣式結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)是 基于組織產(chǎn)出的組合 。 職能制組織結(jié)構(gòu)圖 工程副總裁 工程部門 生產(chǎn)副總裁 生產(chǎn)部門 財(cái)務(wù)副總裁 財(cái)務(wù)部門 銷售副總裁 銷售部門 職能制結(jié)構(gòu)的總結(jié) 背 景 環(huán) 境：不確定性低 ， 穩(wěn)定 技 術(shù)： 例行 ， 相互依存性低 規(guī) 模：小型到中型 戰(zhàn)略目標(biāo)：內(nèi)部效率 、 技術(shù)質(zhì)量 內(nèi)部系統(tǒng) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：重視職能目標(biāo) 預(yù)算控制：成本 。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)形式 二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 三、矩陣結(jié)構(gòu) 一、職能制結(jié)構(gòu) 四、混合型組織結(jié)構(gòu) 五、 虛擬型組織結(jié)構(gòu) 一、職能制結(jié)構(gòu) 在職能制組織結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照職能的相似性將各種活動(dòng)組合起來。一般地 ， 大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化 ， 規(guī)則條例也更多 。一般來說，組織規(guī)模越大，采用的是常規(guī)科技，工藝技術(shù)越成熟，組織的標(biāo)準(zhǔn)化程度就越高。而工程技術(shù)，雖有很多例外情況，但可以采用系統(tǒng)的分析過程和方法，因此應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限，并以低正規(guī)化來保持組織的靈活性。 佩羅的研究 上述結(jié)論對(duì)技術(shù) — 組織關(guān)系意味著， 控制和協(xié)調(diào)方式必須因技術(shù)類型而異 。航天業(yè)務(wù)涉及大量該類技術(shù)。橋梁建設(shè)屬于這一類。 佩羅的研究 查爾斯 佩落使用兩個(gè)變量對(duì)技術(shù)加以考察： 成員在工作中遇到的例外情況的數(shù)目，該變量稱為 任務(wù)多變性 ； 為尋找妥善解決例外問題的有效方法所采取的探索過程的類型，該變量稱為 問題可分析性 。 佩羅的研究 伍德沃德的技術(shù)分類法的主要缺陷是，它 僅限于制造業(yè)組織 。 伍德沃德的結(jié)論： 這三種類型企業(yè)中，每一類型都有其相關(guān)的特定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)都是那些能夠根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適結(jié)構(gòu)的企業(yè)。 瓊為了確定 統(tǒng)一指揮 和 管理幅度 等組織原則與公司成功之間的相關(guān)程度，對(duì)英國(guó)南部的近 100家制造企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查。 ? 企業(yè)可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作 ， 加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系和合作 ， 以應(yīng)付外部壓力 。 ? 由此可見，環(huán)境也是組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要影響力量。因?yàn)?組織依賴環(huán)境作為投入的來源和產(chǎn)出的接受者 。 集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中 分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位 ? 集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來確定。較大的公司應(yīng)追求授權(quán)制，以盡量在較低的層次上做出決策，否則整個(gè)組織的決策就太慢。反之，則低。錢德勒對(duì)美國(guó) 100家大公司進(jìn)行的考察。 勞動(dòng)分工 指揮系統(tǒng) 控制幅度 結(jié)構(gòu) 第二節(jié)、影響組織結(jié)構(gòu)的因素 一、戰(zhàn)略 四、規(guī)模 三、技術(shù) 二、環(huán)境 一、戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段。 他提出 ， 只要其他相應(yīng)的上級(jí)事先同意了在哪些情況下可以交叉聯(lián)系 ， 應(yīng)給予下級(jí)權(quán)力 ， 讓他可以和指揮系鏈以外的同事直接聯(lián)系 。 ? 統(tǒng)一指揮原則與權(quán)力原則是直接相關(guān)的 。 從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人 ， 管理的指揮系鏈象一座金字塔 。沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則，這樣的下屬人員就可能要面對(duì)來自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。 公式： 其中：