【正文】 為每一維度開發(fā)出一個評定量表，用這些行為作為 “ 錨 ” 來定義量表上的評分。 特點：典型的行為錨定等級評價法包括了 57個有代表性的個人特征（維度），每一個特征都被一個 57分的量表加以錨定。 評價：能夠告訴員工公司對他們的期望是什么，應當怎樣做才能達到有效的績效目標；通過重點強調(diào)那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標的關鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。通常界定為 “ 平均 ” 、 “ 達標 ” 等中間水平； 合格 =2分：需要改進，某些方面需要加強； 不令人滿意 =1分：不能接受。 二、圖評價尺度法（特性法） 定義： 員工在多大程度上具有某些被認為是對組織的成功非常有利的特征或特點。 特點：比較法采用的是排序而不是評分。真正上進的人，會因為自己出色的工作而振奮不已，從而越發(fā)圖強。 一個有效的績效評估系統(tǒng)的組成部分 戰(zhàn)略目的 管理目的 開發(fā)目的 績效管理的目的 二、績效評估與管理如何增強組織的競爭優(yōu)勢 （一）通過績效評估提高工作績效，實現(xiàn)組織目標 （二）通過績效評估做出正確的管理決策 （三）通過績效評估形成有利的工作氛圍 （四）通過有效的績效評價和管理系統(tǒng)增強競爭優(yōu)勢 三、無效績效評估存在的問題及其影響 定義： 指由于評估的方法、標準、評估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實際績效與期望績效不吻合的狀況。 特點：員工創(chuàng)造價值的全過程。特點：集中于某一個時點進行。 一個有效的績效評估系統(tǒng)能夠通過組織目標與員工個人目標的統(tǒng) 一，達到提高組織競爭力的目的。 四、培訓開發(fā)與組織競爭優(yōu)勢 即使是經(jīng)過嚴格挑選的人，也不一定就完全符合組織文化和崗位的要求。內(nèi)容包括：職業(yè)的重新選擇；職業(yè)生涯路線的選擇；目標的修正；實施措施與計劃的變更等等。 （ 6）制定行動規(guī)劃及時間表。主要是對自己具備的優(yōu)勢和劣勢的分析評估。 35歲以上的人，因為在年輕的時候已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟基礎，他們需要一個發(fā)展的空間，在這個時候，往往目前的工作環(huán)境不適應他發(fā)展的需要。 開發(fā)任務：加強組織可能提供的機會所需要的新的知識和技能的培 訓，技能的更新。據(jù)了解，這部分人最希望加盟外企。此外，省人才市場 2021年第一季度供求比例為 12： 6，求職者以計算機專業(yè)人才居多。 人的職業(yè)生涯發(fā)展模式： 探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段 每一階段，隨著年齡的增長和知識的積累，職業(yè)選擇的目標、任務、活動以及關系都不一樣。 現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展途徑：跨專業(yè)和跨學科的螺旋型的發(fā)展模式。 現(xiàn)代意義上的職業(yè)生涯描述 指經(jīng)常改變的職業(yè)生涯 。 開發(fā)性人際關系的指導計劃和支持體系 指導計劃： 參加的自愿性原則、對指導者的選擇標準、計 劃的時間和目標、指導計劃的效果評價等。 途徑： 擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作輪換、調(diào)動、晉升，降級等。 用途：衡量員工管理潛能；評價現(xiàn)任管理人員的強項和弱項；確認經(jīng)理人員的晉升潛能；衡量團隊各成員的優(yōu)勢和不足。 步驟四：確保培訓得到實際轉(zhuǎn)化 主要內(nèi)容：自我管理戰(zhàn)略、同事與上級支持 步驟五：選擇培訓方法 主要內(nèi)容：直觀演示法、專家講授法、團對培訓法 步驟六：培訓方案評價 主要內(nèi)容：確保培訓的結(jié)果并對培訓方案的設計進行評價、成本 收益分析 三、培訓有關問題分析 （一）培訓層次分析 著眼點：把資源用在最能發(fā)揮效益的地方。培訓作為人力資源開發(fā)管理的主要職能，也要根據(jù)戰(zhàn)略和組織的需要確定方向和重點。 公司面臨的挑戰(zhàn)： 如何通過高績效工作系統(tǒng)進行競爭？ 公司的銷售人員不僅要銷售產(chǎn)品，而且要懂得如何使用這些產(chǎn)品，并通過技術營銷教會消費者和醫(yī)生如何使用這些產(chǎn)品。 1960年開發(fā)了第一個長效的內(nèi)置心臟起博系統(tǒng)。 一、戰(zhàn)略性的培訓 （一）培訓的定義 案例一： 麥德托尼克公司（ Medtronic） 通過培訓保持和提高競爭力 公司概況： 成立于 1949年，現(xiàn)有員工 ，是一家專門從事醫(yī)療技術開發(fā)和銷售的公司。當挑選技術人員擔當管理職位時，也要考慮其是否具備必備的管理技能。 沒有任何一種篩選方法是最好的 研究表明，在對管理人員的篩選中，工作樣本測試、高度結(jié)構(gòu)化的面試和認知能力測試是一種最好的篩選方法組合。如“藍中處理法”就是一種典型的樣本測試方法。 人格測試。任何一種篩選方法都必須符合法律、法規(guī)的要求。即測試方法的實際效果。 普遍適用性。 一定數(shù)量的流動：合理性；過高的流動率：破壞性。其次，在人員確定上要嚴格把關。 （ 3）招聘職位的準確信息能夠有效的降低員工的流動率，從而節(jié)約開支。 四、招聘與組織競爭優(yōu)勢 通過招聘達到成本優(yōu)勢 目標和方法：如果公司能夠找到一種限制招聘成本的方法而又能夠保持穩(wěn)定的生產(chǎn)率，競爭優(yōu)勢就會增強。如可以利用組織內(nèi)部的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，建立組織內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，定時公布有關信息等； （ 4）可以通過滿足利益相關群體的需要而保持組織的競爭優(yōu)勢。如果此間MBA的能力得到總部認可，那么將立刻被委以重任。學習的內(nèi)容是了解公司企業(yè)文化、規(guī)章制度和營銷實戰(zhàn)理念。 科龍要在一、二、三線的全國城市市場滲透率達到 100%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)則達到 60%以上。大批的 MBA不斷涌向科龍集團。 人力資源規(guī)劃如何提高組織的競爭優(yōu)勢： 將人力資源管理目標與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來 為未來的人力資源管理實踐奠定基礎 第二節(jié) 人力資源招募與組織競爭優(yōu)勢 定義：企業(yè)以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的并鼓勵其到企業(yè)工作的過程。 （二）評價 評價標準 對一個企業(yè)人力資源規(guī)劃最好的評價標準就是看企業(yè)是否有效的避免了潛在勞動力的短缺或勞動力過剩情況的出現(xiàn)。 二、目標設定和戰(zhàn)略規(guī)劃 目標設定 定義：指根據(jù)對勞動力的預測，確定對本企業(yè)勞動力增加或減少的具體指標。 （ 2）判斷方法 供求預測 需求預測完成后，組織就得到了一個在未來某個時間段完成工作所需要的工作職位和人數(shù)的框架。 （ 案例 ） 競爭者角色：通過對其他競爭對手發(fā)展戰(zhàn)略的了解、技術水平和經(jīng)營狀況（利潤、庫存、雇傭人數(shù)、銷售量等指標）的監(jiān)控來確定自己未來對勞動力的需求。 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 人力資源需求預測 需求與供給比較 人力資源供給預測 需求 =供給 勞動力剩余 勞動力短缺 目標設定與戰(zhàn)略 目標設定與戰(zhàn)略 目標設定與戰(zhàn)略 維持現(xiàn)狀 減少勞動力的辦法 增加勞動力的辦法 規(guī)劃效果評價 人力資源規(guī)劃過程 一、人力資源預測 （一）需求預測：企業(yè)對所需員工的預測 （二）供給預測：勞動力市場能夠提供的勞動力數(shù)量和質(zhì)量的預測。上述工作分析應用于人力資源的管理實踐都涉及到這些問題。但不熟悉工作分析的技術和要求。 最適合于不穩(wěn)定和不可預見性的環(huán)境；以差異性為戰(zhàn)略的 企業(yè)大多采用這種形式。最終目標是期望 與之對應的報酬 行工作職責的動機和行為 績效與實際績效相吻合。 戰(zhàn)略性人力資源管理：強調(diào)在特定戰(zhàn)略和組織背景下的工作流程分析，即在一項具體的工作或任務分配之前，先對生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務所必須完成的那些任務、程序進行分析。 工作描述（職位描述）：確定工作的具體特征（包括工作名稱、內(nèi)容、責任、權(quán)利、目的、標準、要求、時間、地點、崗位、流程、規(guī)范等）。 如果對上述各項答“非常同意”的員工越多，其所在部門 /班組的業(yè)績越優(yōu)秀，而這樣的部門 /班組越多，企業(yè)的整體競爭力就越強。 四、工作分析的方法 要點：找出在實現(xiàn)組織目標的過程中具有關鍵性作用的生產(chǎn)或工作流程、崗位及技能要求。沒有多余的崗位。 三、工作分析的原則和條件 原則： （ 1）“斤斤計較”。它是對組織中各個工作職務的目的、任務、職責、權(quán)利、隸屬關系、工作條件和完成某項工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征進行描述的過程。 目 標：服務、效率 政策管理：績效、薪酬、激勵與約束、技能開發(fā) 等體現(xiàn)的建立。 集中戰(zhàn)略的特征 強調(diào)市場份額或運營成本，其特征是企業(yè)的主要精力集中在將自己已經(jīng)占領的市場中自己做得最好的那一塊做得更好，企業(yè)的著眼點是維持并強化員工現(xiàn)有的技能。 成本領先戰(zhàn)略的人力資源需要 對員工的技能和專業(yè)化程度有非常明確的要求，因此工作說明書和任職要求非常詳細； 員工技能和效率的提高依賴于技能方面的培訓、同一職能塊內(nèi)部經(jīng)驗的交流和積累、所有的工作都分解為由低工資、低技能的員工來完成的那些細微和簡單的工作要素來實現(xiàn)； 依賴以員工行為為基礎的績效管理系統(tǒng)； 實行內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，報酬的大部分與績效掛鉤，監(jiān)督管理人員與下屬之間的工資差距很大，實行內(nèi)部晉升。 ” 公司董事會的決定： 鑒于員工士氣的徹底破壞、一批資深管理人員的出走、顧客服務方面的聲譽蕩然無存等原因，羅恩 .愛倫在 97年以 “ 不是因為公司要破產(chǎn)了，而是因為公司的精神就要崩潰了 ” 的原因被董事會解雇。 業(yè)績：經(jīng)營績效大幅下降：投訴增加，有關清潔的投訴從 93年的 219次分別增加到 94年的 358次和 95年的 634次，投訴的內(nèi)容大多是 “ 臭氣烘烘的衛(wèi)生間、臟兮兮的地毯、粘糊糊的托盤和亂糟糟的坐背袋 ” ；班機準點率大幅下降，公司的名稱被顧客戲稱為 “ 從來不會離開機場 ” ；在前 10大航空公司中，德爾塔航空公司的行李裝運量從以前的第四位滑至第七位。 戰(zhàn)略 “ Leadership7． 5”將每一可用座位每公里運輸成本降到 7． 5美分，以保持與 Southwest Air Lines 的水平。表現(xiàn)特征就是人力資源的高層管理者成為高層管理團隊的重要成員，參加企業(yè)所有重要的經(jīng)營決策。它雖然承認人力資源部門在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要作用，但人力資源職能被排除在戰(zhàn)略形成過程之外。在這 5個變量中，除了組織結(jié)構(gòu)設計外，均構(gòu)成人力資源的基本職能。 四、人力資源管理的發(fā)展趨勢 趨勢之一：人力資源管理人員成為企業(yè)的顧問、教練和戰(zhàn)略伙伴，全面參與企業(yè)的經(jīng)營與管理 趨勢之二：人力資源職能的分化（外包） 趨勢之三：人力資源管理及其職能的強化 趨勢之四：政府部門與私營機構(gòu)的人力資源管理方式漸趨一致 五、戰(zhàn)略性人力資源管理 定義：有計劃的人力資源使用模式及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種人力資源的開發(fā)與管理活動。 通過高績效工作系統(tǒng)進行競爭 技術進步正在改變工作的完成方式、管理者和員工的角色以及組織的結(jié)構(gòu) 工作的完成方式： 高技術條件促成了生產(chǎn)過程的自動化，大量的工作開始合并。 世界上最令人羨慕和最成功的公司都是那種不僅能夠建立起一個跨國企業(yè)，而且能夠形成一支獨特的勞動力隊伍以及一種特殊的公司文化的企業(yè)，這些文化能很好的反映企業(yè)在其中從事經(jīng)營的那些全球市場本身所具有的特點。 這些公司的關鍵性目標導向中也包括傳統(tǒng)的經(jīng)營目標，然而它們所具有的獨特之處卻在于相信 合適的人是公司最重要的財富