【正文】 。傳統(tǒng)意義上的工人已經(jīng)開始讓位于具有更高效率的掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)技能的新一代工人，實現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)社會系統(tǒng)（員工）的一體化。 戰(zhàn)略管理：分析環(huán)境、確定目標(biāo)、制定規(guī)劃、配置資源 戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢：企業(yè)通過一定的方式分配和配置資源與對手展開競爭，從而為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。其中激勵系統(tǒng)包括了薪酬、績效和員工發(fā)展等內(nèi)容 一是保證企業(yè)獲得符合其戰(zhàn)略發(fā)展要求、具備不同類型和不同層次技能的員工；二是通過工作分析、薪酬、績效、員工關(guān)系等體系的建立和完善，確保員工的行為方式有利于推動戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。 第三層次：雙向聯(lián)系 “ 兩下一上 ” 過程 在戰(zhàn)略形成過程中，人力資源職能體現(xiàn)在 3個按時間先后發(fā)生的步驟之中：人力資源部門被告知可能的戰(zhàn)略選擇；對各種戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析，并將結(jié)果報高層管理團(tuán)隊；形成戰(zhàn)略決策后，高層管理團(tuán)隊再將戰(zhàn)略傳達(dá)給人力資源職能，由后者設(shè)計執(zhí)行戰(zhàn)略的有關(guān)制度和方案。 高 低 案例研究：美國 德爾塔航空公司（ Delta Air Lines） “Leadership7． 5”戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 公司員工具有高度的獻(xiàn)身精神，對公司忠誠度極高，甚至在 20世紀(jì) 80年代為公司投入了一架新客機(jī)；公司員工所提供的最高品質(zhì)服務(wù)在行業(yè)內(nèi)贏得的至高無上的聲譽(yù)。 手段 3年內(nèi)將公司員工從 69555人裁減至 11458人。 董事會主席和首席執(zhí)行官羅恩 .愛倫的反應(yīng)： “ 這確實考驗了我們的員工。 對公司競爭優(yōu)勢源泉的分析 —高層管理人員就公司危機(jī)與員工溝通，求得員工的理解 —提出一種有效利用而不是摧毀企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的戰(zhàn)略性建議（如必要的人員裁減、臨時性減薪等即能夠降低成本又不至于對公司員工精神和利益造成重大傷害）。 不同戰(zhàn)略的人力資源管理實踐 差異性戰(zhàn)略的特征 企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)水平、服務(wù)水平、品牌與競爭對手有差異性的特點。 集中戰(zhàn)略的人力資源需要 提供一種有效保持這種技能的培訓(xùn)手段、保留具有這種技能的員工的薪酬計劃、注重員工以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的行為技能的績效考評等。 目 標(biāo)：控制、反饋，對政策流程的理解 戰(zhàn)略管理：經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配、激勵 及制度支持、變革管理、接班人計劃 目 標(biāo)：決策 價值 高 低 技能 高 低 管理的藝術(shù)性 戰(zhàn)略 制度 技術(shù) 第二章 工作分析與職位說明 第一節(jié) 工作分析與組織競爭優(yōu)勢 第二節(jié) 工作分析的前提、信息種類和步驟 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與工作分析 第四節(jié) 管理實踐 —經(jīng)理和人力資源部門的作用 關(guān)鍵詞：不打無準(zhǔn)備之仗，不打無把握之仗。 工作分析的產(chǎn)出是工作描述和工作規(guī)范（任職要求）。每一項工作（崗位）對實現(xiàn)組織的目標(biāo)都具有價值。 （ 3）根據(jù)工作（崗位）對實現(xiàn)組織目標(biāo)的相對價值和重要程度決定相關(guān)的人力資源管理決策。 （ 1）資料分析法 （ 2）問卷調(diào)查法 （ 3）面談法 （ 4）現(xiàn)場觀察法 （ 5）關(guān)鍵事件記錄法 五、工作分析如何提高組織競爭優(yōu)勢 蓋洛普公司耗時 25年、涉及 1000多個部門、 100萬名員工和 8萬名經(jīng)理的兩項大規(guī)模調(diào)查： （ 1）“那些最有才干的員工希望從他們的工作單位得到什么？” 答案：優(yōu)秀的員工需要優(yōu)秀的經(jīng)理。 表現(xiàn)形式：將工作分析的信息用于人力資源管理的實踐。 任職資格（工作規(guī)范、職務(wù)說明）：主要包括任職的資格和條件（年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗、健康狀況、以及領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)習(xí)、觀察、理解、語言表達(dá)、溝通解決問題等各種心理能力要求） 工作分析的結(jié)果：以一份清單的形式詳細(xì)列出該工作的任務(wù)或行為以及每項任務(wù)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的績效水平。 ? 工作流程分析 ? 投入 ? 財力資源 ? 信用 、 現(xiàn)金 、 ? 負(fù)債 產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ? 物力資源 ? 原材料 、 設(shè)備 、 產(chǎn)出 ? 設(shè)施 、 系統(tǒng) 生產(chǎn)過程和活動 提供了什么樣的產(chǎn) ? 在生產(chǎn)產(chǎn)出的過程中 品 、 服務(wù) 、 信息 ？ ? 人力資源 需要完成那些任務(wù) 如何對這些產(chǎn)品和 ? 合適的人的知 服務(wù)進(jìn)行衡量 ？ ? 識和技能 ? ? 信息資源 員工在生產(chǎn)某種既定產(chǎn)出 產(chǎn)出的評價：組織內(nèi)各工作單位 ? 各類信息的 時從事的活動。 二、組織結(jié)構(gòu)對工作分析的影響 職能制結(jié)構(gòu)特點： 集中化程度較高，專業(yè)性較強(qiáng)，因而效率較高； 缺乏靈活性，對市場、客戶的反應(yīng)不是非常敏感； 往往只對所在部門的利益表示認(rèn)同，組織整體的使命在觀 念上很淡薄。 職能制結(jié)構(gòu)對工作分析的要求 嚴(yán)格的工作分析和崗位職責(zé)要求； 工作（崗位）的界定比較狹窄，而且專業(yè)化要求程度也較高，員工具有獨立完成本職工作的能力； 中層管理者以下基本沒有決策的權(quán)利，對自己與其他人員之間的合作也不承擔(dān)什么責(zé)任。 人力資源部的優(yōu)勢 /局限：熟悉工作分析的技術(shù)以及要求。 二、人力資源部門在工作分析中的作用 （ 1）尋求組織領(lǐng)導(dǎo)的支持； （ 2）二是規(guī)劃工作分析過程和貫徹工作分析結(jié)果。 （三）組織的管理人才儲備和繼任計劃預(yù)測 主要是指確定哪些人有發(fā)展?jié)摿Σ⒖缮w至更高層次職位的人的檔案資料的保存和管理過程。 （五）預(yù)測方法 需求預(yù)測 需求預(yù)測是指對組織在未來某個時點上所需要的人的數(shù)量、質(zhì)量、類型的預(yù)測。然后通過估計未來有哪些職位需要得到補(bǔ)充，這就是供求預(yù)測。 戰(zhàn)略選擇 當(dāng)目標(biāo)既定后，就可以在解決勞動力過?；蚨倘钡母鞣N戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇。 偏差原因分析 通過評價，要找出是規(guī)劃的哪一個部分導(dǎo)致了規(guī)劃的成功或失敗，以便在以后對規(guī)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚蛘{(diào)整。 那些成功實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品。 原因：科龍 2021年之前經(jīng)歷了連續(xù)兩年的高額虧損， 2021年的虧損額高達(dá) 15億元之巨，很大程度上是由于舊有體系經(jīng)營成本過高造成的。 人力資源戰(zhàn)略支持：優(yōu)化和調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，招聘 MBA畢業(yè)生，經(jīng)培訓(xùn)和鍛煉后，建立一支全新的營銷精英團(tuán)隊。 （ 2）培訓(xùn)結(jié)束后，這些 MBA將被派往各地分公司，協(xié)助分公司老總撰寫題為 “ 科龍如何能夠在當(dāng)?shù)厥袌稣加新蔬_(dá)到第一 ” 的市場調(diào)研報告，三個月后，回總部述職。 一、影響招聘的外部環(huán)境因素及方法選擇 （一）勞動力市場，尤其是專業(yè)勞動力市場 （二）行業(yè)就業(yè) /失業(yè)率 （三）報酬：市場領(lǐng)袖薪酬戰(zhàn)略 （四）企業(yè)的形象，包括行業(yè)、競爭方式和手段、產(chǎn)品信譽(yù)等 （五）地理位置 （六）企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景及個人發(fā)展空間 根據(jù) 2021年對北京、上海、廣州、深圳四個城市的調(diào)查，在這四個城市中，北京的薪酬水平最高，其它城市次之。 （二）外部招聘 定向行業(yè)招聘。 吸引高績效員工 概念：高績效員工是一種稀缺資源。 第三節(jié) 選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 定義：選擇是從一組求職者中挑選出最適合特定崗位要求的人的過程。 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 一、選擇的意義和重要性 人員選擇不當(dāng)給企業(yè)帶來的影響： （ 1）增加生產(chǎn)經(jīng)營成本。 （ 3）影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。指在某一背景下建立的篩選方法的有效性同樣適用于其它情況的程度。篩選方法的可信度越高，有效性越高，普遍適用性越強(qiáng)，效果也就越大、越好。 （二）選擇的方法 面試。即梅耶斯 布里格斯人格類型測試 。 證明材料及個人履歷資料審查。 三、選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 通過正確的選擇和配置，提高勞動生產(chǎn)率 當(dāng)企業(yè)能夠采用正確的挑選方法并雇傭到合格的高績效員工時，就可以達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的目的。 第四節(jié) 管理實踐 —經(jīng)理及人力資源部門的定位 一、經(jīng)理的作用 （一）人力資源規(guī)劃方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 二、人力資源部門的作用和技能 （一）規(guī)劃方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 培訓(xùn) —提高競爭力的重要手段 第二節(jié) 人力資源開發(fā) 第三節(jié) 管理實踐 —經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能 關(guān)鍵詞：從書本學(xué)習(xí)，從實踐學(xué)習(xí)，從經(jīng)驗學(xué)習(xí)。該公司在提供解決心血管疾病、神經(jīng)性疾病、糖尿病等慢性病方面的醫(yī)學(xué)技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先地位。該公司同時還生產(chǎn)心臟瓣膜、血管成型術(shù)導(dǎo)管等醫(yī)療產(chǎn)品。 改進(jìn)的手段： 為銷售人員配備有 CD播放器的多媒體電腦和交互式程序，以向客戶演示其產(chǎn)品的使用方法。 所謂戰(zhàn)略性培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計，就是指在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照指導(dǎo)性設(shè)計程序設(shè)計出來的能夠強(qiáng)化和提高企業(yè)競爭力的培訓(xùn)系統(tǒng)。 重點培訓(xùn)對象：中層管理人員、高績效員工、新員工 （二）培訓(xùn)新形式：企業(yè)辦大學(xué) 有償服務(wù) 比較規(guī)范的培訓(xùn)系統(tǒng)和培訓(xùn)管理系統(tǒng) 作為利潤中心而不是成本中心 第二節(jié) 人力資源開發(fā) 一、開發(fā)方法 定義：企業(yè)為適應(yīng)市場競爭的需要所開展的有助于員工為未來工作做好準(zhǔn)備的 正規(guī)教育 、 工作實踐 、 人際互動 和 個性與能力評價 等活動。 人員測評的四種主要方法： （ 1）心理測試（梅耶斯 布里格斯人格類型測試 ， MBTI） （ 2）評價中心 （ 3）基準(zhǔn)評價法 （ 4）績效評估和 360176。 方法四：開發(fā)性人際關(guān)系（以老帶新） 定義： 指利用企業(yè)中富有經(jīng)驗、效率較高或在某項技能方面有突出特長的員工來指導(dǎo)那些在經(jīng)驗、效率、績效等方面存在缺陷問題的員工并使這些缺陷得到改進(jìn)的方法。 支持體系： 建立對指導(dǎo)者的報酬回報制度。 由于人的興趣、知識、能力、價值觀以及工作環(huán)境的變化而導(dǎo)致人的職業(yè)生涯也經(jīng)常發(fā)生改變。 （ 1）橫向職業(yè)發(fā)展途徑：工作或崗位輪換。 職業(yè)生涯模式研究為企業(yè)帶來的利益： 為組織和員工的共同發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)； 準(zhǔn)確的盤點企業(yè)的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量狀況，為人員的招募、篩選、培訓(xùn)和開發(fā)做準(zhǔn)備。從熱門職位上看，市場營銷職位居榜首。 （ 2）立業(yè)階段（成長和定型階段） 年齡： 3045歲 工作年限： 5年 15年 目標(biāo)選擇：比較清晰和可能的目標(biāo)選擇，在組織中尋求自己的位置， 并做出貢獻(xiàn)。 開發(fā)活動：自己選擇的學(xué)習(xí)和組織提供的培訓(xùn)。 （ 3）維持階段（定型和成熟階段）