【正文】 以自愿服務(wù)及挑戰(zhàn)主題活動等為內(nèi)容的第三周課程結(jié)束后，最后一周則進(jìn)行總結(jié)及評價。從合適的襯衫長度、系領(lǐng)帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業(yè)禮節(jié)。 所有新入社員都要接受 4周的入門教育 。 一般來講 ， 這是只有股份 、 房地產(chǎn)或者是風(fēng)險投資者才能夠夢想得到的巨額現(xiàn)金回報 。比如：三星集團(tuán)子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有 25%，其余 75%是按照股價上升率和效益性指標(biāo) EVA(經(jīng)濟(jì)性附加值 )，對照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。為了確保各種人才庫，三星電子運(yùn)營著多種會員俱樂部，從黑客、職業(yè)游戲人到新春文藝當(dāng)選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。 福田就這件事寫了一份批評報告書 。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間 ， 三星的高層會把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個人的手中 。 通過以下幾個方面 ，我們可以管中窺豹 ， 發(fā)現(xiàn)三星人力資源管理的獨(dú)特之處： 不拘一格攬人才 三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn) ， 即 “ 優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人 ” ，“ 十個一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個圍棋一段選手 ” 。 盡管近些日子媒體頻繁報道索尼否認(rèn)把三星作為同一重量級選手看待 ， 但由于三星迎合消費(fèi)潮流 ， 將自己定位為 “ 數(shù)字時代的領(lǐng)導(dǎo)公司 ” ， 以及在影像 、 通訊 、 IT、 半導(dǎo)體技術(shù)等方面的飛速發(fā)展 ， 其勢頭讓人不敢低估 。 人力資源管理的重心 ——知識型員工的管理 人力資源管理的核心 ——人力資源價值鏈管理 企業(yè)與員工關(guān)系的新模式 ——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升 ， 管理責(zé)任下移 人力資源管理的全球化，信息化 人才流動速率加快 ， 流動交易成本與流動風(fēng)險增加 ， 人才流向高風(fēng)險 、 高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè) 溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則 人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化。 1如何根據(jù)企業(yè)的職業(yè)生涯通道來設(shè)計分層分類的培訓(xùn)體系，從而有效的支撐企業(yè)內(nèi)部的晉升制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，并實(shí)現(xiàn)對員工有效的組織激勵；如何來依據(jù)組織的戰(zhàn)略和工作的要求，來開展有效的培訓(xùn)需求分析，并設(shè)計基于戰(zhàn)略和工作的培訓(xùn)計劃；如何根據(jù)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)計劃來選擇培訓(xùn)的方式方法，并進(jìn)行培訓(xùn)過程的有效監(jiān)控和管理；如何來建立培訓(xùn)效果的評估體系，從而為培訓(xùn)系統(tǒng)的改進(jìn)和提升提供客觀的依據(jù)和指導(dǎo)；學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系是什么樣的關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)如何建立學(xué)習(xí)型的組織。 職位分析如何來與企業(yè)的戰(zhàn)略 、組織與流程相對接 ， 真正成為從企業(yè)的戰(zhàn)略 、 組織 、 流程向人力資源管理過渡的橋梁 ？ 如何來根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求來進(jìn)行職位評價 ， 以及如何來開發(fā)新的職位評價技術(shù)以適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代組織與工作內(nèi)容 、 方式方法上的轉(zhuǎn)變 ？ 人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程之中，并且在這一過程中既要考慮到與人有關(guān)的一些管理問題，同時又考慮到人力資源儲備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力，即如何來根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型來提出對企業(yè)的人力資源要求，并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理中得以落實(shí)？ 如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求來構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型 ， 即企業(yè)需要何種類型的員工技能 、 行為 、 態(tài)度 、 價值觀 、 個性和內(nèi)驅(qū)力來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門如何制定方案來確保員工具備這些技能 、 行為 、 態(tài)度 、價值觀 、 個性和內(nèi)驅(qū)力 。 組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化（ 如遠(yuǎn)程工作 ， 彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn) ） ， 人力資源管理如何來適應(yīng)工作方式變化所帶來的沖擊 。 第二階段：政府職責(zé)階段 ——20世紀(jì) 70年代前后 特點(diǎn)：政府介入和法律規(guī)定開始的各個方面影響雇用，但企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)人仍將人力資源管理的成本視為非生產(chǎn)性消耗 第三階段：組織職責(zé)階段 ——20世界 70年代末和 80年代 進(jìn)入 80年代，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對人事管理不再認(rèn)為是 “ 政府的職責(zé) ” ，而把它真正視為自己企業(yè)的 “ 組織的職責(zé) ” 了。 人力資源管理人員的專業(yè)化 人力資源部門 由他律到自律 ， 自我開發(fā)與管理 。 高層管理者 現(xiàn)有直線職能管理體制下 ， 各部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 ， 應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé) 。同時善于發(fā)現(xiàn)職工的差異，因人而異地采取靈活的管理方式。 對“復(fù)雜人”的管理 復(fù)雜人雖不贊成前三種人性假說 ， 但不要求管理人員完全放棄以上三種人性假說為基礎(chǔ)的管理方式 ， 而是要求管理人員根據(jù)不同的人 、 不同的情況 ， 靈活地采用不同的管理措施 ，即因人 、 因事而異 ， 不能千篇一律 ， 一成不變 。 (2)人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機(jī) ， 它們會發(fā)生相互作用 ，結(jié)合成一個統(tǒng)一的整體 ， 形成錯綜復(fù)雜的動機(jī)模式 。 （ 3） 調(diào)整獎勵方式 。 在現(xiàn)代工業(yè)條件下 ， 一般人的潛力只發(fā)揮了一部分 ， 人們中間蘊(yùn)藏著極大的潛力 。 （ 2） 控制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法 。 應(yīng)該重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)職工的歸屬感，不能只注意計劃、組織、指揮和控制。 （ 2） 生產(chǎn)效率的高低 ， 主要取決于職工的士氣 ， 而士氣則取決于家庭 、 社會生活及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)一致 。管理是少數(shù)人的事，與廣大員工無關(guān)。 對“經(jīng)濟(jì)人”的管理 誘之以得，懲之以罰，采用 “ 胡蘿卜加大棒 ” 的政策。 （ 2） 多數(shù)人都缺乏雄心壯志 ， 不愿負(fù)任何責(zé)任 ， 寧愿被別人指揮和引導(dǎo) 。 另一方面 ,如果人力資源管理者過分放棄自己的人力資源管理權(quán)利給其他直線經(jīng)理 ,他們又會面臨自身的生存危機(jī) 。 對人力資源管理性質(zhì)是 “ 職能式 ” 的 ,還是 “ 直線式 ” 的 ,也含混不清 。 對人力資源管理者的權(quán)威性及人力資源管理與其他部門之間的關(guān)系界定不清 。 而在人力資源管理模式中 ,雇員工作是為了發(fā)展自己 ,是滿足自己的成就感 ,是實(shí)現(xiàn)自己的價值 。 在實(shí)行人力資源管理的公司中 ,其雇員被置于很高的地位 。 2 人力資源管理改變了人們對管理的看法 。 因此 ,人力資源開發(fā)現(xiàn)在越來越成為人力資源管理中最重要的部分 。 直線經(jīng)理需要更多地進(jìn)行協(xié)調(diào)和指揮 ,以產(chǎn)生更多的忠誠和促進(jìn)創(chuàng)新 。 人力資源管理很重視企業(yè)文化的作用 。 人力資源管理模式的特點(diǎn) 人力資源管理所假設(shè)的是一種無工會或一元性的分析結(jié)構(gòu) ,因此 ,沒有給那些破壞公司基本目標(biāo)和威脅組織生存的人留有位置 。t everything. I tell you all this because I am your Friend, and as your Friend I want to take away your pain and suffering..... so send me all your money and I will suffer for you. A truer Friend than me you will never find. CASH ONLY PLEASE. 人力資源模式之二：蓋斯特模式 側(cè)重于顯示人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 蓋斯特分析模式 蓋斯特人力資源模式所隱含的價值觀是雇員導(dǎo)向的 (employeeoriented)和一元化的。具體表現(xiàn)為對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的組織 、 培訓(xùn)和調(diào)配 ， 使人力 、 物力經(jīng)常保持最佳比例 ， 同時對人的思想 、 心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo) 、 控制和協(xié)調(diào) ， 充分發(fā)揮人的主觀能動性 ， 使人盡其才 、 事得其人 、 人事相宜 ， 以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 。比爾則認(rèn)為，人力資源管理包括要影響到公司和雇員之間關(guān)系的（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和行為。 美國的舒勒等在《管理人力資源》一書中提出，人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進(jìn)行有效的管理，其目的是為了實(shí)現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益。其所強(qiáng)調(diào)的 “ 管理有效 ” ，所指的正是人力資源的組織化特征 綜上所述，正是因為人力資源具備了價值性、稀缺性與獨(dú)特性、難以模仿性、組織化這四個基本因素，所以在現(xiàn)在企業(yè)中，人力資源已成為重要的核心能力要素，支撐著企業(yè)核心能力的構(gòu)建 。因此，成為一種特殊的內(nèi)部資源。而企業(yè)家和知識工作者作為企業(yè)中知識管理的主要載體，也日益成為現(xiàn)代企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素 。小決策是那些模仿的公司所無法看到的，覺得成功不是來自把幾件大事情做對，而是把無數(shù)小事情做對。 這是解釋一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因 。任何一項要素要成為企業(yè)核心能力的源泉，除了要具備前面的幾個特征之外，還必須深度融入到企業(yè)的組織之中，通過與其他要素的系統(tǒng)整合來發(fā)揮作用。松下公司質(zhì)量與價值的協(xié)調(diào)能力 。 獨(dú)特性 (Unique) 一個企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的 ,即其他企業(yè)所不具備的 (至少暫時不具備 ),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 。 從人力資源作為一種資本的角度來進(jìn)行研究 ， 人力資本相對于財務(wù)資本具有如下特征： 高價值創(chuàng)造，高風(fēng)險投入的資本；自我經(jīng)營、自我擴(kuò)張的資本；經(jīng)營復(fù)雜緩慢，收益難以計量的資本；人性化的資本。 質(zhì)量是較數(shù)量更為重要的方面。人力資源是與物質(zhì)資源相區(qū)別的一種資源，它以自然人為載體，是具有能動性和創(chuàng)造性的人力的總和。 l 雷西斯 ?列科（ Rensis Lakere） 提出，人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽(yù)的價值。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有 “ 特殊資產(chǎn) ” 的資源。 其結(jié)果是 ，一線的管理者和員工對人力資源部辛辛苦苦建立起來的人力資源系統(tǒng)不屑一顧 ， 人力資源管理的規(guī)范化和制度化無法得以有效的推行 ， 企業(yè)在經(jīng)營管理中面臨的一系列問題也沒有得以解決 。 于是 ， 公司在聘請的外部專家顧問的幫助下 ， 建立起了包括招聘錄用 、 培訓(xùn)開發(fā) 、 績效考核和薪酬管理在內(nèi)的一套人力資源管理制度 。 企業(yè)要進(jìn)一步做大 ， 必須進(jìn)一步吸納業(yè)界的優(yōu)秀人才 ， 努力培養(yǎng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理骨干 ， 并加強(qiáng)管理的規(guī)范化 。 開篇案例： 科創(chuàng)公司的人力資源管理與企業(yè)核心能力 科創(chuàng)公司是北京一家著名的高科技企業(yè) 。 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主舒爾茨認(rèn)為，人力資本是高效率的生產(chǎn)性資本，決定經(jīng)濟(jì)增長和貧富的因素不在于土地、物質(zhì)資源、環(huán)境等等，而在于人力資源的素質(zhì)。 凡事皆須務(wù)本 ， 國以人為本 。 —— （美）通用電氣公司 C