【正文】 [3]企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會。 參考文獻： [1]黎明梅。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內(nèi)部控制，否則風(fēng)險管理難以成功。但這一措施如何被利用，恰恰又可以對企業(yè)的風(fēng)21 險管理造成正面或反面的不同影響。 防線 3： 重視公司的人力資源的管理 完善健全的內(nèi)部控制制度僅是企業(yè)成功的保障，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于 人的執(zhí)行與否以及人執(zhí)行的效率和效果 。 我們必須清醒地認識到，有效風(fēng)險管理的前提是防范個別部門或人士權(quán)力過大，在不受制約的情況下做出高風(fēng)險的決定。而公司業(yè)務(wù)部門與財會部門的溝通必須加強，要使各方面的員工均了解各類業(yè)務(wù)或交易對公司財務(wù)的影響，同時也要避免因為分工過細而使員工缺乏對公司業(yè)務(wù)的整體了解。 19 三： 反省與思考：中國企業(yè)應(yīng)如何設(shè)立風(fēng)險 管理 防火墻 常言道：智者從別人失敗經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，聰明者從自己失敗經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，愚者則永遠不懂從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。 第二 ,在投資居民住宅樓開發(fā)模式中 ,切入點選擇了城鄉(xiāng)結(jié)合部地 住宅花園品牌 。轉(zhuǎn)讓萬佳股份所獲得的資金為萬科的房地產(chǎn)發(fā)展提供了強有力的支持 ,在一定程度上緩解了萬科進行土地儲備和項目發(fā)展需要大量開發(fā)資金的局面。在確定了核心業(yè)務(wù)后 ,萬科開始對旗下的各項業(yè)務(wù)刪繁就簡 ,不斷地將企業(yè)資源向核心產(chǎn)業(yè)集中。那次會議取得兩項共識 :第一 ,房地產(chǎn)業(yè)在中國 屬于新興行業(yè) ,隨著城市化建設(shè)水平和人均 GDP 的提高 ,城 市居民住宅市場具有巨大的潛力 ,而且該行業(yè)尚未形成壟斷 ,如果致力于房地產(chǎn)業(yè) ,萬科存在脫穎而出的機會。 公司在創(chuàng)建之初 ,經(jīng)歷了多元化的喜悅和無耐。 海爾的風(fēng)險防范是一個全員內(nèi)控的理念。有制度而不執(zhí)行等于沒有制度，執(zhí)行的效率很低也等同于沒有制度。 第 四 ： 具有嚴格的質(zhì)量控制措施 質(zhì)量是企業(yè)的生命，任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠是生存之本。 第 三 ： 以 ERP 財務(wù)控制體系作為內(nèi)部控制的核心。 第二： 有嚴格的授權(quán)和責(zé)任控制 監(jiān)督 系統(tǒng) 執(zhí)行嚴格的崗位分離職責(zé)，是內(nèi)部控制的重要方面。海爾旗下?lián)碛?240 多家 法人單位 ，在全球 30 多個國家建有本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào) 易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、貿(mào)易、 金融 、工業(yè)四大 支柱產(chǎn)業(yè) ，已發(fā)展成為具有相當規(guī)模的 跨國企業(yè) 集團。 沃爾瑪 良好的管理、先進的技 術(shù)、正確的經(jīng)營決策、周密的規(guī)劃都是由忠誠而努力工作的各級經(jīng)理和普通員工完成的。在此基礎(chǔ)上， 沃爾瑪 認為信息共享下的授權(quán)才會真正起作用，對于員工來說，所有的資料如經(jīng)營方式、采購價格、運輸成本和利潤都是透明的，達到有效監(jiān)督目的。在內(nèi)部控制中，適度的授權(quán)和清晰的責(zé)任配置被認為是實施有效監(jiān)督的前提條件。另外還有 2位高級副總裁分別負責(zé)新店發(fā)展和公司財務(wù)等。 沃爾瑪 每家分店由一位經(jīng)理和至少二位助理經(jīng)營管理，經(jīng)理負責(zé)整個商店的運營，助理經(jīng)理則分別負責(zé)耐用商品和非耐用商品的管理；他們又領(lǐng)導(dǎo)著 36 個商品部門經(jīng)理。 第五：組織結(jié)構(gòu)模式 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式影響經(jīng)營效率和效果，也從側(cè)面體現(xiàn)了公司控制權(quán)的配置和行使。管理者的人文理念和價值觀在企業(yè)管理中體現(xiàn)為11 管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格。 沃爾瑪 的董事會及其成員在內(nèi)控制度的有效運行中充分發(fā)揮了作用，他們堅持董事應(yīng)有的有效牽制原則，使得公司高層做出的決策具有高度預(yù)見性和創(chuàng)造力 。將“員工”視為合伙人角色，為員工提供公平的競爭機會，升遷途徑，激勵措施等，使得沃爾瑪 充滿朝氣。從 1962 年山姆在小城鎮(zhèn)建立 沃爾瑪 開始， 沃爾瑪?shù)匿N售額年增長率達到 40%， 1991 年初，銷售額達 326 億美元，超過西爾斯， 成為全美零售第一大公司； 1999 年以 1392 億美元的成績在全球《財富》榜上躍居第四。 第一：樹立誠信的原則和道德價值觀 誠信原則及其相應(yīng)的道德價值觀體 現(xiàn)了市場經(jīng)濟條件下內(nèi)部控制的核心。但是，也有很多企業(yè)在風(fēng)險管理領(lǐng)域能夠做的很好，從而使得企業(yè)走上了可持續(xù)發(fā)展的道路，下面是幾個成功實施 風(fēng)險管理的案例。目前，三鹿集團凈資產(chǎn)為 億元（不包括 2020 年10 月 31 日后企業(yè)新發(fā)生的各種費用），已經(jīng)嚴重 資不抵債。在毒奶粉曝光后，三鹿集團對事件采取了瞞報，拖延的做8 法，面對外界的質(zhì)疑和媒體的一再質(zhì)詢，仍不將真實情況公布，暴露了其對危機應(yīng)對能力的缺失，從而將風(fēng)險進一步擴大，最終導(dǎo)致其走向毀滅。 據(jù)了解，三鹿集團在石家莊收奶時對原奶要求比其他企業(yè)低 ， 原本應(yīng)該成為奶制品的第一道安全閘門，輕易的被突破。盡管有后起之秀的蒙牛、伊利的激烈競爭，但是三鹿 集團 通過自身的品牌積累和瘋狂的擴張，與蒙牛、伊利形成 三足鼎立之勢，到2020 年三聚氰胺毒奶粉事件之前，其品牌價值已高達 億元。 7 中航油事件最突出表現(xiàn)在 “管理層凌駕”，導(dǎo)致監(jiān)控機制的失效；直接抵觸了內(nèi)部控制的經(jīng)營合規(guī)性目標和報告可靠性目標?！?999 年 6 月，以國務(wù)院令發(fā)布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進行。 2020 年 6 月 3 日，普華永道發(fā)布了有關(guān)中航油巨額虧損的最終調(diào)查報告。陳久霖一直獨立于中國航油集團公司班子的領(lǐng)導(dǎo)之外，集團公司派出的財務(wù) 經(jīng)理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。中航油于 2020年由于石油衍生品交易導(dǎo)致 億美元的虧損；被迫于 2020 年 11月 30 日向新加坡高等法院申請債務(wù)重組。無論是公司股東還是其他利益 相關(guān)者，卻都不愿意去改變，改變就有可能傷害既有利益。但是：由于對某些結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品造成的風(fēng)險理解不足，從 2020 年的 ： 1 上升到 2020 你那的 30： 1，過于依靠 VaR(Value at Risk 方法，風(fēng)險價值方法，摩根大通開發(fā) )的風(fēng)險管理系統(tǒng)，而未 采用更多的評估工具； 同時，雖然符合監(jiān)管規(guī)則的風(fēng)險管理，各個方面都能接受，但在很長一段時間以來的記錄卻非常糟糕，風(fēng)險管理不夠充分，董事會及其風(fēng)險和財務(wù)員會員監(jiān)管不足， 1 年只有 2 次會議，以及管理層對挑戰(zhàn)考慮不周等等。 4 其次， CEO 以及其它高管過高的薪酬體系，造成 嚴重的“代理風(fēng)險”。 理查德 ? 福爾德（ ），自 1994 年擔(dān)任雷曼 CEO。 2020 年，雷曼兄弟的成就被《國際金融評論》大獎所承認，同時被歐洲貨幣論壇 2020 年度“卓越大獎”評為“最佳投資銀行”； 2020年雷曼兄弟在《財富》雜志