【正文】 期，權(quán)力比較集中，經(jīng)營效率高；但 隨著企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模拓展迅速，業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜，過于簡單的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足全面控制的需要，然而設(shè)計繁復(fù)龐大的組織機構(gòu)即沒有效率又侵蝕經(jīng)營效果。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé) 12 家分店。該套組織結(jié)構(gòu)體系中，各區(qū)域副總裁是核心，他們負(fù)責(zé)整個公司的溝通和運營管理。 沃爾瑪 的成功法則之一就是公司高管善于授權(quán)和監(jiān)督。 適 當(dāng)?shù)氖跈?quán)和良性的競爭調(diào)動了每一個員工的職權(quán)、積極性和創(chuàng)造性，以人為本的內(nèi)控制度得以展開。 沃爾瑪 用人唯賢，并不太注重學(xué)歷，有能力有激情有經(jīng)驗的人才更受重視；與此同時， 沃爾瑪 還為每位員工提供了培訓(xùn)計劃，公司絕大多數(shù)經(jīng)理 人員都是通過公司的管理培訓(xùn)逐級提拔上來的。 14 美國次貸危機 引發(fā)的 金融風(fēng)暴 席卷全球，作為 制造業(yè) 大國的中國同樣面臨著巨大挑戰(zhàn)。 授權(quán)可以使企業(yè)的整體工作分解成若干個部分，每個部分各行其職，使每個個體既是權(quán)力行使者，同時又是責(zé)任承擔(dān)者。 財務(wù) 控制作為公司整體內(nèi)部控制的核心，對公司其他部門起著監(jiān)督和控制的作用。 無論是 母公司還是子公司，都執(zhí)行統(tǒng)一的質(zhì)量檢測體系，加強對子公司質(zhì)量控制檢測力度的監(jiān)督，使集團(tuán)統(tǒng)一內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。因此，具有完善內(nèi)部16 控制制度的企業(yè)要想提升競爭力，就必須提高員工素質(zhì)，加強人員培訓(xùn)，提升勞動者技能水平，增加人力資本存量，從而提高智力資本要素對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率。風(fēng)險防范已經(jīng)不僅僅局限于 財務(wù)部 、審計部、法律部等部門，而是將其滲透到了公司的各個層面， 無論是從董事會層到經(jīng)理層，再到員工層，還是從集團(tuán)戰(zhàn)略層到執(zhí)行層，再到各個職能業(yè)務(wù)層，全面的風(fēng)險防范意識已經(jīng)滲透到了企業(yè)的每個層面、每個員工。尤其是到 1992 年底 ,萬科已擁有 55 家附屬公司和聯(lián)營公司 ,涉及到服裝 ,飲料 ,商貿(mào) ,地產(chǎn) ,文化 ,傳媒等 13 個行業(yè) ,遍布全國 38個大城市 ,而且都賺 到了錢。第二 ,連鎖商業(yè)在中國方興未艾 ,而且萬佳百貨當(dāng)時的經(jīng)營非常好 ,在深圳甚至優(yōu)于國際巨頭沃爾瑪。萬科通過關(guān)停并轉(zhuǎn)附屬企業(yè)和聯(lián)營企業(yè) ,回收資金約 億元 ,并基本完成了 房地產(chǎn) ,連鎖商業(yè) 以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整。 至此 ,萬科終于做完了最后的 減法 ,集團(tuán)專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全面完成 ,成為真正意義上單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán) ,并且只專注于開發(fā)居民住宅地產(chǎn)。一是征地比較容易且價格低廉 ,為公司囤積了一大片土地資源 ,二是有利了降低住房價格房子好賣。近期的中航油事件，促使市場再次評估中國的經(jīng)濟及其企業(yè)，正如安然倒閉對于美國的意義那樣。 其次，企業(yè)必須避免制定不切實際的目標(biāo)或盲目擴展投資，使企業(yè)承受無謂的風(fēng)險。同時，更應(yīng)設(shè)置預(yù)警系統(tǒng)，包括鼓勵員工在察覺有可能出現(xiàn)事故之前提出報告，并建立員工的投訴和表達(dá)意見渠道和處理程序。有制度而不執(zhí)行等于沒有制度，執(zhí)行的效率很低也等同于沒有制度。為避免反面影響，必須注意到這樣幾個問題： 、不惜代價地追求增長，忽視風(fēng)險，極有可能導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損。 要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹包h風(fēng)”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態(tài)度。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境因素思考 [J].財會通訊（綜合）， 2020（ 12）。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 [S].2020。企業(yè)內(nèi)控管理的四大難點及解決方案 [J].審計研究， 2020（ 5）。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴(yán)重過失的教訓(xùn)，包括：22 了解事件發(fā) 生的經(jīng)過；搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務(wù)與業(yè)務(wù)造成的損失；最后反問如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。 ：“指標(biāo)是否合理？會對業(yè)務(wù)部門和員工的個人行為帶來什么壓力？” 防線 5：深化企業(yè)風(fēng)險 管理文化 風(fēng)險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風(fēng)險的態(tài)度。 防線 4：合理制定績效評估與激勵機制 完善績效評核結(jié)合適當(dāng)?shù)募钍侄?，是推動企業(yè)改革和改變員工行為的最有效措施?！皹I(yè)務(wù)計劃”指引著企業(yè)未來發(fā)展方向，而“風(fēng)險界限”則指引著在哪些方面需要“喊?！?。 20 防線 2：建立內(nèi)控和相互制衡的機制 企業(yè)建立制衡機制，分清權(quán)責(zé)，不但能夠減少出于人為、業(yè)務(wù)流程和制度所造成的錯誤，而且可以健全公司業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)。 那么，中國企業(yè)應(yīng)該從上述的 幾個 個案 例中吸取什么教訓(xùn)，建立怎樣的風(fēng)險防線呢？ 防線 1：企業(yè)須熟悉自身業(yè)務(wù)與相關(guān)風(fēng)險 首先，公司董事會以至管理層和前線員工必須熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)以及與之相關(guān)的風(fēng)險，只有這樣，才可能減低因為無知或被欺騙而產(chǎn)生的損失。萬科的今天是一種精心戰(zhàn)略 設(shè)計和執(zhí)行的結(jié)果 ,因此萬科應(yīng)該是所有中國企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之 一。 1993 年下半年 , 當(dāng)我國國民經(jīng)濟實施宏觀調(diào)控 ,房地產(chǎn)市場開始走向疲軟 ,大量高檔寫字樓 ,商住樓出現(xiàn)滯銷 ,許多開發(fā)商資金被套牢 ,導(dǎo)致許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉之時 ,而以開發(fā)住宅樓為主的萬科公司 則幸運地逃過了一劫。 2020 年萬科將持有的深圳市萬佳百貨股份有限公司 72%的股份全部轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及下屬公司 ,萬科從此不再投資零售行業(yè)。并提出了 不熟不做 ,不懂不做 的專業(yè)化經(jīng)營理念。 1993 年 1 月 ,王石在上海召開萬科高層管理人員的會議 ,會議做出了萬科從原有多元化模式收縮的決定 ,徹底改變了萬科的經(jīng)營模式和企業(yè)命運。 2020年 ,公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司 72%的股份轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及其附屬公司 ,成為知名的從事房地產(chǎn)業(yè)的專業(yè)公司。 第 六 ：重視 企業(yè)文化建設(shè)，使每個 員工都能自覺的自愿的執(zhí)行各項規(guī)章制度，全員參與風(fēng)險控制。 完善健全的內(nèi)部控制制度僅是企業(yè)成功的保障，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于 人的執(zhí)行與否以及人執(zhí)行的效率和效果 。實施 ERP 財務(wù)控制系統(tǒng)后，企業(yè)、客戶、供應(yīng)商、交易商和企業(yè)員工以前所未有的方式透過網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在了一起。此外，海爾集團(tuán)的組織架構(gòu)清晰合理，公司中的每一個部門分工明確，責(zé)任清楚，這從根本上保證了公司日15 常業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)，有利于不同部門之間的合作，對公司整體業(yè)務(wù)有促進(jìn)作用。 總結(jié)海爾集團(tuán)的風(fēng)險內(nèi)控管理的經(jīng)驗 如下 6 點 ： 第一： 是非常重視組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 組織機構(gòu)的設(shè)置為內(nèi)部控制的實施提供了架構(gòu)，隨著不斷變化的內(nèi)