風(fēng)險管理案例分析-v(存儲版)
【正文】 應(yīng)該是所有中國企業(yè)中發(fā)展前景最清晰地企業(yè)之 一。 20 防線 2：建立內(nèi)控和相互制衡的機制 企業(yè)建立制衡機制，分清權(quán)責(zé)，不但能夠減少出于人為、業(yè)務(wù)流程和制度所造成的錯誤，而且可以健全公司業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)。 防線 4：合理制定績效評估與激勵機制 完善績效評核結(jié)合適當(dāng)?shù)募钍侄?，是推動企業(yè)改革和改變員工行為的最有效措施。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴(yán)重過失的教訓(xùn)，包括：22 了解事件發(fā) 生的經(jīng)過；搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務(wù)與業(yè)務(wù)造成的損失；最后反問如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 [S].2020。 要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹包h風(fēng)”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態(tài)度。有制度而不執(zhí)行等于沒有制度，執(zhí)行的效率很低也等同于沒有制度。 其次，企業(yè)必須避免制定不切實際的目標(biāo)或盲目擴展投資，使企業(yè)承受無謂的風(fēng)險。一是征地比較容易且價格低廉 ,為公司囤積了一大片土地資源 ,二是有利了降低住房價格房子好賣。萬科通過關(guān)停并轉(zhuǎn)附屬企業(yè)和聯(lián)營企業(yè) ,回收資金約 億元 ,并基本完成了 房地產(chǎn) ,連鎖商業(yè) 以外的非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整。尤其是到 1992 年底 ,萬科已擁有 55 家附屬公司和聯(lián)營公司 ,涉及到服裝 ,飲料 ,商貿(mào) ,地產(chǎn) ,文化 ,傳媒等 13 個行業(yè) ,遍布全國 38個大城市 ,而且都賺 到了錢。因此，具有完善內(nèi)部16 控制制度的企業(yè)要想提升競爭力，就必須提高員工素質(zhì)，加強人員培訓(xùn)，提升勞動者技能水平，增加人力資本存量，從而提高智力資本要素對企業(yè)發(fā)展的貢獻率。 財務(wù) 控制作為公司整體內(nèi)部控制的核心，對公司其他部門起著監(jiān)督和控制的作用。 14 美國次貸危機 引發(fā)的 金融風(fēng)暴 席卷全球，作為 制造業(yè) 大國的中國同樣面臨著巨大挑戰(zhàn)。 適 當(dāng)?shù)氖跈?quán)和良性的競爭調(diào)動了每一個員工的職權(quán)、積極性和創(chuàng)造性，以人為本的內(nèi)控制度得以展開。該套組織結(jié)構(gòu)體系中，各區(qū)域副總裁是核心，他們負(fù)責(zé)整個公司的溝通和運營管理。簡單的組織結(jié)構(gòu)，適合小企業(yè)和企業(yè)建立初期，權(quán)力比較集中，經(jīng)營效率高；但 隨著企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模拓展迅速，業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜，過于簡單的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足全面控制的需要，然而設(shè)計繁復(fù)龐大的組織機構(gòu)即沒有效率又侵蝕經(jīng)營效果。在董事會中，正式 由于董事們的堅持，說服了 創(chuàng)始人 山姆 .沃頓，花費 4 億美元發(fā)射了衛(wèi)星，使沃爾瑪?shù)娜蛭譅柆旈T店成為一個大網(wǎng)絡(luò)，為沃爾瑪帶來了高效率和高利潤，走在全球零售業(yè)的前列。種下“我（沃）為人人”的因，結(jié)出了“人人為我（沃）”的碩果。 9 二、成功的風(fēng)險管理 案例分析： 成功 案例 1： 沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理成功 的秘訣是什么？ 世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理的成功經(jīng)驗一直為人津津樂道，究其原因， 其良好的內(nèi)部控制環(huán)境是其成功之道。 2020 年 12 月 25 日，河北省石家莊市政府舉行新聞發(fā)布會，通報三鹿集團股份有限公司破產(chǎn)案處理情況。 集團高管醉心于規(guī)模擴張，但是風(fēng)險管理意識淡薄。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。 陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。這種對過往業(yè)績的路徑依賴，也導(dǎo)致了雷曼兄弟內(nèi)部控制制度無法就其孔控制環(huán)境的改變做出及時反應(yīng)，從而變得沒有效率。 與資本場完全 接軌的薪酬及激勵政策導(dǎo)致了公司高管短期利益的不當(dāng)行為產(chǎn)生，以及基于業(yè)績的激勵助長了不當(dāng)風(fēng)險的承擔(dān)，雷曼兄弟的薪酬結(jié)構(gòu)根本無法讓管理經(jīng)營層注重長期公司效益，而更多注重短期效益，從而助長了承受風(fēng)險的強有力激勵。 雷曼兄弟在美國抵押貸款債券業(yè)務(wù)上連續(xù) 40 年獨占鰲頭，但終沒逃過被次貸危機擊潰的厄運。同年 12 月，安然申請破產(chǎn)保護令，但在之前 10 個月內(nèi)，公司2 卻因為股票價格超過預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級管理人員發(fā)放了 億美元的紅利。0 風(fēng)險管理案例分析 V2 目錄 摘要 .................................................................................................... 1 一、失敗的風(fēng)險管理案例分析 ........................................................... 2 案例 1：美國安然公司（ Enron）為什么會出事兒？ ........................ 2 案例 2：雷曼兄弟緣何破產(chǎn)？ ........................................................ 2 案例 3： “ 中航油巨虧 ” 源于何處 ？ ............................................... 4 案例 4：三鹿集團為何頃刻間土崩瓦解？ ...................................... 5 二、成功 的風(fēng)險管理案例分析 ........................................................... 7 案例 1：沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險管理成功的秘訣在哪里？ .............................. 7 案例 2：海爾集團風(fēng)險管理的特色在那里？ ................................ 10 案例 3：萬科成功的戰(zhàn)略風(fēng)險管理 從多元化到專業(yè)化 ......... 12 三、反省與反思：中國企業(yè)應(yīng)如何建立有效的風(fēng)險管理機制 ........ 14 四、參考文獻 ................................................................................... 17 風(fēng) 險管理案例分析 摘要： 近年來我們看到，國際上多家跨國公司因風(fēng)險管理不善及欺詐事件而引致嚴(yán)重虧損或倒閉，同時我們也看 到，企業(yè)及監(jiān)管機構(gòu)都在推行改革，希望能恢復(fù)投資者的信心。 在此同時，安然的股價暴跌，由 2020 年初時的 80 美元跌至 80美分。 2020 年，雷曼兄弟的成就被《國際金融評論》大獎所承認(rèn)，
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