【正文】 會員監(jiān)管不足， 1 年只有 2 次會議，以及管理層對挑戰(zhàn)考慮不周等等。 理查德 ? 福爾德（ ），自 1994 年擔任雷曼 CEO。 由于安然重視短期的業(yè)績指標，管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤，這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會計方法和做假，以贏取豐厚的獎金和紅利。在國內(nèi) ， 2020 年 4 月財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，配套指引連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標志著適應我 國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。本文就國內(nèi)外風險管理實施成功與失敗的案例進行了分析 研究 ，以其能從成功的經(jīng)驗中得到啟示，從失敗的案例中得到誡勉。雖然安然引用了非常先進的風險量化方法監(jiān)控期貨風險，但是營運風險的內(nèi)部控制形同虛設，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。正是他拯救了獨立后陷于虧損的雷曼，也是他帶著雷曼走向沒落。 第四：內(nèi)部控制體系沒有隨著控制環(huán)境的改變而不斷改進。而之前，中航油曾被評為2020 年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規(guī)定，損失超過 500 萬美元，必須報告董事會。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權(quán)投機交易上受到損失： （ 1)后 來被證明從 2020 年 3 季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（ 2)不想在 2020 年披露損失；（ 3）沒有按照行業(yè)標準對期權(quán)倉位進行估值；（ 4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權(quán)組合的價值；（ 5）缺乏針對期權(quán)交易的適當?shù)募皣栏竦娘L險管理規(guī)定；（ 6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規(guī)定；（ 7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。 其違規(guī)之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量。 這些都表明 ，企業(yè)的內(nèi)部質(zhì)量控制體系成為擺設，內(nèi)部控制的缺失， 直接給企業(yè)帶來了經(jīng)營上的風險。至此，經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評價中心評定，價值高達 億元的三鹿品牌資產(chǎn)灰飛煙滅。理性經(jīng)濟人的“自私”特性必將導致權(quán)力人“尋租”甚或“欺詐”，從而導致內(nèi)部控制的失效。 第三：完善 董事 的監(jiān)督管理職能。 沃爾瑪 公司的創(chuàng)始人山姆 ? 沃爾頓個性、風格、理念、價值觀深刻影響著 沃爾瑪 的發(fā)展與壯大。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負責 12 家分店。 沃爾瑪 的成功法則之一就是公司高管善于授權(quán)和監(jiān)督。 沃爾瑪 用人唯賢，并不太注重學歷，有能力有激情有經(jīng)驗的人才更受重視；與此同時， 沃爾瑪 還為每位員工提供了培訓計劃，公司絕大多數(shù)經(jīng)理 人員都是通過公司的管理培訓逐級提拔上來的。 授權(quán)可以使企業(yè)的整體工作分解成若干個部分，每個部分各行其職，使每個個體既是權(quán)力行使者，同時又是責任承擔者。 無論是 母公司還是子公司，都執(zhí)行統(tǒng)一的質(zhì)量檢測體系，加強對子公司質(zhì)量控制檢測力度的監(jiān)督，使集團統(tǒng)一內(nèi)控標準。風險防范已經(jīng)不僅僅局限于 財務部 、審計部、法律部等部門，而是將其滲透到了公司的各個層面， 無論是從董事會層到經(jīng)理層，再到員工層，還是從集團戰(zhàn)略層到執(zhí)行層，再到各個職能業(yè)務層，全面的風險防范意識已經(jīng)滲透到了企業(yè)的每個層面、每個員工。第二 ,連鎖商業(yè)在中國方興未艾 ,而且萬佳百貨當時的經(jīng)營非常好 ,在深圳甚至優(yōu)于國際巨頭沃爾瑪。 至此 ,萬科終于做完了最后的 減法 ,集團專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全面完成 ,成為真正意義上單一業(yè)務的房地產(chǎn)集團 ,并且只專注于開發(fā)居民住宅地產(chǎn)。近期的中航油事件，促使市場再次評估中國的經(jīng)濟及其企業(yè)，正如安然倒閉對于美國的意義那樣。同時，更應設置預警系統(tǒng)，包括鼓勵員工在察覺有可能出現(xiàn)事故之前提出報告，并建立員工的投訴和表達意見渠道和處理程序。為避免反面影響，必須注意到這樣幾個問題： 、不惜代價地追求增長，忽視風險，極有可能導致企業(yè)嚴重虧損。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境因素思考 [J].財會通訊（綜合）， 2020（ 12）。企業(yè)內(nèi)控管理的四大難點及解決方案 [J].審計研究， 2020（ 5）。 ：“指標是否合理？會對業(yè)務部門和員工的個人行為帶來什么壓力？” 防線 5：深化企業(yè)風險 管理文化 風險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風險的態(tài)度?！皹I(yè)務計劃”指引著企業(yè)未來發(fā)展方向，而“風險界限”則指引著在哪些方面需要“喊?！薄? 那么，中國企業(yè)應該從上述的 幾個 個案 例中吸取什么教訓，建立怎樣的風險防線呢？ 防線 1：企業(yè)須熟悉自身業(yè)務與相關風險 首先，公司董事會以至管理層和前線員工必須熟悉企業(yè)業(yè)務以及與之相關的風險，只有這樣，才可能減低因為無知或被欺騙而產(chǎn)生的損失。 1993 年下半年 , 當我國國民經(jīng)濟實施宏觀調(diào)控 ,房地產(chǎn)市場開始走向疲軟 ,大量高檔寫字樓 ,商住樓出現(xiàn)滯銷 ,許多開發(fā)商資金被套牢 ,導致許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉之時 ,而以開發(fā)住宅樓為主的萬科公司 則幸運地逃過了一劫。并提出了 不熟不做 ,不懂不做 的專業(yè)化經(jīng)營理念。 2020年 ,公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司 72%的股份轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及其附屬公司 ,成為知名的從事房地產(chǎn)業(yè)的專業(yè)公司。 完善健全的內(nèi)部控制制度僅是企業(yè)成功的保障，企業(yè)成功的關鍵在于 人的執(zhí)行與否以及人執(zhí)行的效率和效果 。此外，海爾集團的組織架構(gòu)清晰合理，公司中的每一個部門分工明確，責任清楚，這從根本上保證了公司日15 常業(yè)務的正常運轉(zhuǎn)，有利于不同部門之間的合作，對公司整體業(yè)務有促進作用。 成功案例 2： 海爾集團的風險內(nèi)控管理 的特色是什么？ 海爾集團是世界第四大 白色家電 制造商、中國最具價值的品牌。更值得推崇的是， 沃爾瑪 高層甚至認為十分有必要將責任和職權(quán)下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和經(jīng)常接觸顧客的部門經(jīng)理， 沃爾瑪 采取“店中有店”的方法（每個人所負責的區(qū)域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經(jīng)理）授權(quán)部門經(jīng)理管理自己的業(yè)務，只要能力足夠，這些“店中店”被允許有極高的銷售額。最后，區(qū)域副總裁向公12 司執(zhí)行副總裁匯報工作。勇敢堅韌、善于創(chuàng)新、精力充沛、誠實公正等風格也深刻滲入了 沃爾瑪 的企業(yè)文化，融會于 沃爾瑪 的內(nèi)部管理控制，從決策到監(jiān)督，從采購到銷售，從美國到中國。對一個完善的內(nèi)部控制而言，積極主動參與控制的董事會必不可少，這就要