【正文】 會(huì)員監(jiān)管不足， 1 年只有 2 次會(huì)議，以及管理層對(duì)挑戰(zhàn)考慮不周等等。 理查德 ? 福爾德（ ），自 1994 年擔(dān)任雷曼 CEO。 由于安然重視短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)，管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤，這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法和做假，以贏取豐厚的獎(jiǎng)金和紅利。在國內(nèi) ， 2020 年 4 月財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，配套指引連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標(biāo)志著適應(yīng)我 國企業(yè)實(shí)際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。本文就國內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施成功與失敗的案例進(jìn)行了分析 研究 ，以其能從成功的經(jīng)驗(yàn)中得到啟示，從失敗的案例中得到誡勉。雖然安然引用了非常先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險(xiǎn)，但是營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。正是他拯救了獨(dú)立后陷于虧損的雷曼，也是他帶著雷曼走向沒落。 第四：內(nèi)部控制體系沒有隨著控制環(huán)境的改變而不斷改進(jìn)。而之前，中航油曾被評(píng)為2020 年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，還曾聘請(qǐng)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所編制了公司的《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》和《財(cái)務(wù)管理手冊(cè)》；風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)明確規(guī)定，損失超過 500 萬美元，必須報(bào)告董事會(huì)。報(bào)告認(rèn)為以下因素單獨(dú)或共同的造成了公司在期權(quán)投機(jī)交易上受到損失： （ 1)后 來被證明從 2020 年 3 季度開始的對(duì)油價(jià)走勢(shì)錯(cuò)誤的判斷；（ 2)不想在 2020 年披露損失；（ 3）沒有按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)期權(quán)倉位進(jìn)行估值；（ 4）沒有正確的在公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上記錄期權(quán)組合的價(jià)值；（ 5）缺乏針對(duì)期權(quán)交易的適當(dāng)?shù)募皣?yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定；（ 6）公司管理層有意違反本應(yīng)該遵守的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定；（ 7）整個(gè)董事會(huì)，尤其是審計(jì)委員會(huì)，就公司投機(jī)衍生品交易的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制未能完全履行各自的職責(zé)。 其違規(guī)之處有三點(diǎn)：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場(chǎng)外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量。 這些都表明 ，企業(yè)的內(nèi)部質(zhì)量控制體系成為擺設(shè)，內(nèi)部控制的缺失， 直接給企業(yè)帶來了經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)。至此，經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評(píng)價(jià)中心評(píng)定，價(jià)值高達(dá) 億元的三鹿品牌資產(chǎn)灰飛煙滅。理性經(jīng)濟(jì)人的“自私”特性必將導(dǎo)致權(quán)力人“尋租”甚或“欺詐”，從而導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。 第三：完善 董事 的監(jiān)督管理職能。 沃爾瑪 公司的創(chuàng)始人山姆 ? 沃爾頓個(gè)性、風(fēng)格、理念、價(jià)值觀深刻影響著 沃爾瑪 的發(fā)展與壯大。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé) 12 家分店。 沃爾瑪 的成功法則之一就是公司高管善于授權(quán)和監(jiān)督。 沃爾瑪 用人唯賢，并不太注重學(xué)歷，有能力有激情有經(jīng)驗(yàn)的人才更受重視；與此同時(shí)， 沃爾瑪 還為每位員工提供了培訓(xùn)計(jì)劃，公司絕大多數(shù)經(jīng)理 人員都是通過公司的管理培訓(xùn)逐級(jí)提拔上來的。 授權(quán)可以使企業(yè)的整體工作分解成若干個(gè)部分，每個(gè)部分各行其職，使每個(gè)個(gè)體既是權(quán)力行使者，同時(shí)又是責(zé)任承擔(dān)者。 無論是 母公司還是子公司，都執(zhí)行統(tǒng)一的質(zhì)量檢測(cè)體系，加強(qiáng)對(duì)子公司質(zhì)量控制檢測(cè)力度的監(jiān)督，使集團(tuán)統(tǒng)一內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)防范已經(jīng)不僅僅局限于 財(cái)務(wù)部 、審計(jì)部、法律部等部門，而是將其滲透到了公司的各個(gè)層面， 無論是從董事會(huì)層到經(jīng)理層，再到員工層，還是從集團(tuán)戰(zhàn)略層到執(zhí)行層，再到各個(gè)職能業(yè)務(wù)層，全面的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)已經(jīng)滲透到了企業(yè)的每個(gè)層面、每個(gè)員工。第二 ,連鎖商業(yè)在中國方興未艾 ,而且萬佳百貨當(dāng)時(shí)的經(jīng)營非常好 ,在深圳甚至優(yōu)于國際巨頭沃爾瑪。 至此 ,萬科終于做完了最后的 減法 ,集團(tuán)專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全面完成 ,成為真正意義上單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán) ,并且只專注于開發(fā)居民住宅地產(chǎn)。近期的中航油事件，促使市場(chǎng)再次評(píng)估中國的經(jīng)濟(jì)及其企業(yè)，正如安然倒閉對(duì)于美國的意義那樣。同時(shí)，更應(yīng)設(shè)置預(yù)警系統(tǒng)，包括鼓勵(lì)員工在察覺有可能出現(xiàn)事故之前提出報(bào)告，并建立員工的投訴和表達(dá)意見渠道和處理程序。為避免反面影響，必須注意到這樣幾個(gè)問題： 、不惜代價(jià)地追求增長(zhǎng)，忽視風(fēng)險(xiǎn)，極有可能導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損。企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境因素思考 [J].財(cái)會(huì)通訊（綜合）， 2020（ 12）。企業(yè)內(nèi)控管理的四大難點(diǎn)及解決方案 [J].審計(jì)研究， 2020（ 5）。 ：“指標(biāo)是否合理？會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)部門和員工的個(gè)人行為帶來什么壓力？” 防線 5：深化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 管理文化 風(fēng)險(xiǎn)管理文化涉及員工的個(gè)人價(jià)值觀和他們接受風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度?！皹I(yè)務(wù)計(jì)劃”指引著企業(yè)未來發(fā)展方向，而“風(fēng)險(xiǎn)界限”則指引著在哪些方面需要“喊停”。 那么，中國企業(yè)應(yīng)該從上述的 幾個(gè) 個(gè)案 例中吸取什么教訓(xùn)，建立怎樣的風(fēng)險(xiǎn)防線呢？ 防線 1：企業(yè)須熟悉自身業(yè)務(wù)與相關(guān)風(fēng)險(xiǎn) 首先，公司董事會(huì)以至管理層和前線員工必須熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)以及與之相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，只有這樣，才可能減低因?yàn)闊o知或被欺騙而產(chǎn)生的損失。 1993 年下半年 , 當(dāng)我國國民經(jīng)濟(jì)實(shí)施宏觀調(diào)控 ,房地產(chǎn)市場(chǎng)開始走向疲軟 ,大量高檔寫字樓 ,商住樓出現(xiàn)滯銷 ,許多開發(fā)商資金被套牢 ,導(dǎo)致許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)破產(chǎn)倒閉之時(shí) ,而以開發(fā)住宅樓為主的萬科公司 則幸運(yùn)地逃過了一劫。并提出了 不熟不做 ,不懂不做 的專業(yè)化經(jīng)營理念。 2020年 ,公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司 72%的股份轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及其附屬公司 ,成為知名的從事房地產(chǎn)業(yè)的專業(yè)公司。 完善健全的內(nèi)部控制制度僅是企業(yè)成功的保障，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于 人的執(zhí)行與否以及人執(zhí)行的效率和效果 。此外，海爾集團(tuán)的組織架構(gòu)清晰合理，公司中的每一個(gè)部門分工明確，責(zé)任清楚，這從根本上保證了公司日15 常業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有利于不同部門之間的合作，對(duì)公司整體業(yè)務(wù)有促進(jìn)作用。 成功案例 2： 海爾集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理 的特色是什么？ 海爾集團(tuán)是世界第四大 白色家電 制造商、中國最具價(jià)值的品牌。更值得推崇的是， 沃爾瑪 高層甚至認(rèn)為十分有必要將責(zé)任和職權(quán)下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和經(jīng)常接觸顧客的部門經(jīng)理， 沃爾瑪 采取“店中有店”的方法（每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個(gè)“店”，每個(gè)人就是自己店的總經(jīng)理）授權(quán)部門經(jīng)理管理自己的業(yè)務(wù)，只要能力足夠，這些“店中店”被允許有極高的銷售額。最后，區(qū)域副總裁向公12 司執(zhí)行副總裁匯報(bào)工作。勇敢堅(jiān)韌、善于創(chuàng)新、精力充沛、誠實(shí)公正等風(fēng)格也深刻滲入了 沃爾瑪 的企業(yè)文化，融會(huì)于 沃爾瑪 的內(nèi)部管理控制，從決策到監(jiān)督，從采購到銷售，從美國到中國。對(duì)一個(gè)完善的內(nèi)部控制而言，積極主動(dòng)參與控制的董事會(huì)必不可少，這就要