【正文】 求董事會擁有技術(shù)、才能和智慧，適時進(jìn)行管理，適當(dāng)履行其監(jiān)控、引導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任。“我為人人”， 沃爾瑪 將顧客 定位于“公司最大的老板”，站在顧客角度提出天天平價、三米微笑、200%滿意等原則。 上述 4 個案例，包含了國際國內(nèi)近 10 年內(nèi)所發(fā)生的由于企業(yè)內(nèi)部控制的失效而帶來了風(fēng)險管理上的失敗。 另外，在三聚氰胺事件發(fā)生后，三鹿集團(tuán)的危機(jī)風(fēng)險管理也是一塌糊涂。 失敗 案例 4： 三鹿集團(tuán)為何頃刻間土崩瓦解？ 在中國的奶制品行業(yè)中，三鹿集團(tuán)一直是中國奶制品行業(yè)中的翹楚。國務(wù)院 1998 年 8 月發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步整頓和規(guī)范 期貨市場的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)，在境外期貨市場只允許進(jìn)行套期保值，不得進(jìn)行投機(jī)交易。但總裁陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)交易；一直未向中國航油集團(tuán)公司報告，中國航油集團(tuán)公司也沒有發(fā)現(xiàn)。此時，公司環(huán)境發(fā)生了改變，原有的內(nèi)部控制制度已不能制衡富爾德。雷曼兄弟 董事會由 10 名董事組成，雖然技術(shù)層面符合公司治理的監(jiān)管要求，然而，我們可以看看其董事組閣的結(jié)構(gòu)：其中 9 位已經(jīng)退休，4 位年逾 75 歲，有 1 位是妓院老板、 1 位是海軍將軍、 1 位是 83 歲的女演員，只有 1 位了解當(dāng)前金融領(lǐng)域、只有 1 位財(cái)務(wù)專家，同時董事長兼任 CEO 和風(fēng)控主席，公司的董事會的構(gòu)成已經(jīng)不能保證其能夠正常的行使董事會的風(fēng)險監(jiān)管職能，使得公司內(nèi)部控制的最高首腦機(jī)構(gòu)限于癱瘓，使公司長期處于無監(jiān)管的高風(fēng)險狀態(tài)，一旦危機(jī)來臨，在劫難逃。 失敗 案例 2： 雷曼兄弟緣何破產(chǎn)？ 雷曼兄弟成立于 1850 年，是全球主要的投資銀行，其業(yè)務(wù)包括資本 市場、投資銀行和投資管理，服務(wù)于機(jī)構(gòu)、企業(yè)、政府和具有高度價值的個人客戶。 但就在 2020 年末，安然宣布第三季度錄得 億美元的虧損，美國證監(jiān)會進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)安然以表外（投資合伙）形式，隱瞞了 5億美元的債務(wù)，亦發(fā)現(xiàn)該公司在 1997 年以來虛報利潤 億美元。國際上， 美國在 2020 年 7月頒布了薩班斯 安然事件發(fā)生后，在對其分析調(diào)查時發(fā)觀：安然的董事會及審計(jì)委員會均采取不干預(yù)（“ hands— off”）監(jiān)控模式，沒有對安然的管理層實(shí)施有效的監(jiān)督，包括沒有查 問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新的會計(jì)方法。雷曼兄弟持有的巨量與住房 抵押貸款相關(guān)的“毒藥資產(chǎn)”在短時間內(nèi)價值暴跌， 2020 年 2 季度雷曼總資產(chǎn)為 6394 億美元，而負(fù)債為 6132 億美元，凈資產(chǎn)僅為 262 億美元。 第三，對風(fēng)險內(nèi)部控制執(zhí)行力不夠。建立一個有效地內(nèi)部控制機(jī)制，必5 須根據(jù)公司控制環(huán)境的改變， 動態(tài)考慮內(nèi)部控制制度的變遷 ，這對于完善公司治理機(jī)制中的日常治理而言，尤其重要。陳久霖買了“看跌”期權(quán)，賭注每桶 38 美元；但是沒想到國際油價一路攀升。”第四十八條規(guī)定：“國有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務(wù)，期貨交易總量應(yīng)當(dāng)與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應(yīng)。對于乳業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能的擴(kuò)張，就要實(shí)現(xiàn)奶源的控制。三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大食品安全事故發(fā)生后，三鹿集團(tuán)于 2020 年 9 月 12 日全面停產(chǎn)。在 1992 年頒布的 COSO 報告中，將控制環(huán)境的子要素分為誠信的原則和道德價值觀、評定員工的能力、董事會和審計(jì)委員會、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任的分配和授權(quán)、人力資源政策和實(shí)務(wù)。 第二：評定員工的能力 10 員工的能力在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用絕對重要，管理者的素質(zhì)直接影響到企業(yè)的行為，進(jìn)而影響到企業(yè)內(nèi)部控制的效率和效果。這證明了沃爾瑪?shù)亩聲哂谐仓腔酆驮趦?nèi)控中運(yùn)作的有效性。可見，內(nèi)控環(huán)境中的組織結(jié)構(gòu)非常重要，它構(gòu)建了內(nèi)控制度的骨架。雖然 沃爾瑪 擴(kuò)展迅速，但是這一管理結(jié)構(gòu)基本仍然與初建時同樣簡單、精煉和有效。 13 第七：人力資源政策和實(shí)務(wù) 一個好的人事政策和實(shí)務(wù)，能確保執(zhí)行公司政策和程序的人員具有勝任能和正直品行。世界著名的消費(fèi)市場研究機(jī)構(gòu) EuromonITor International（歐睿國際）最新發(fā)布的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示， 2020 年海爾品牌在全球 冰箱 市場份額已達(dá)到 %，超過 LG 和 伊萊克斯 等品牌，躍居全球第一。 ERP 軟件的合理運(yùn)用可以幫助企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)操作合理化，同時運(yùn)用功能豐富的協(xié)作 /合作技術(shù)可以幫助企業(yè)在跨合作企業(yè)群體和貿(mào)易伙伴之間提高管理水平，擴(kuò)展企業(yè)競爭空間和提高綜合能力，將廣闊的網(wǎng)絡(luò)商機(jī)和傳統(tǒng)信息系統(tǒng)中的企業(yè)資源信息有效地結(jié)合起來。企業(yè)中流傳一句話：“短期看產(chǎn)品，中期看項(xiàng)目，長期看人才”， 這足以顯示出人力資源的重要性。但是好景不長 ,幾年下來 ,由于經(jīng)營范圍廣 ,戰(zhàn)線拉的長 ,加上資金17 有限 ,萬科在每個行業(yè)都是比上不足 ,比下有余 ,難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ,缺乏競爭優(yōu)勢。 1996 年 ,萬科做出 了進(jìn)一步專業(yè)化的選擇 ,即退出連鎖商業(yè) ,集中資源發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù) ,走地產(chǎn)專業(yè)化路線 。 第三 ,從 2020 年起 ,萬科與中行 ,農(nóng)行等各大銀行 相繼簽訂全面銀企合作協(xié)議 ,搭建資金平臺 ,開展新一輪擴(kuò)張 ,至 2020年慶祝 ,萬科 20歲生日時 ,已在全國 19 個城市周邊攻城掠地 ,初步形成了以珠江三角洲 ,長江三角洲和環(huán)渤海三大區(qū)域?yàn)楹诵?,其他城市為輔的 3+X的房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略布局 啟示： 多元化和專業(yè)化到底哪個才是分散風(fēng)險的最好的辦法？萬科在公司成立之初的多元化及后來的專業(yè)化經(jīng)營說明，公司發(fā)展戰(zhàn)略的選擇風(fēng)險，是根據(jù)公司發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境的變化而變化的，不能教條的選擇發(fā)展戰(zhàn)略，在發(fā)展戰(zhàn)略的選擇上要“世易時移”，公司管理層要有專業(yè)化的知識和清晰的預(yù)見力，因此 ,萬科的核心 競爭能力和優(yōu)勢十分清楚 ,總裁王石可以放心地到處登山探險。 另外，企業(yè)在做出重大投資前，需要對各類風(fēng)險做全盤 考慮，包括考慮投資后的市場會否出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)、產(chǎn)品會否被新的技術(shù)淘汰、市場是否會出現(xiàn)新的競爭而影響產(chǎn)品的價格等等。重視對公司人力資源的管理，加強(qiáng)對員工的學(xué)習(xí)能力培訓(xùn)和執(zhí)行能力培訓(xùn)，才能使得內(nèi)控制度在執(zhí)行過程中有效率和效果，真正實(shí)現(xiàn)人人參與內(nèi)控，防止內(nèi)控制度的書面化，形式化。 加強(qiáng)培訓(xùn)和溝通，建立有效機(jī)制，使員工能從企業(yè)本身所犯錯誤或接近犯錯的經(jīng)驗(yàn)中，吸取教訓(xùn)。 [4]中華會計(jì)網(wǎng)校編著，《新企 業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范及相關(guān)制度應(yīng)用指南》，人民出版社， 2020 年12 月第 1 版，書號 ISBN9787010074979