存貨管理概述-wenkub.com
2024-09-09 08:19 本頁(yè)面
【正文】 再比如，存貨周轉(zhuǎn)對(duì)客戶(hù)而言有很多實(shí)實(shí)在在的好處。 再次，要深刻理解存貨周轉(zhuǎn)的原則。要做到這一點(diǎn)，銷(xiāo)售人員必須做到： 對(duì)公司的產(chǎn)品知識(shí)掌握全面，例如保質(zhì)期、代碼的意義、產(chǎn)品存放的條件等。這個(gè)工作不僅是銷(xiāo)售代表的工作職責(zé)，高級(jí)別的銷(xiāo)售主管、經(jīng)理在拜訪零售商時(shí)也要幫助客戶(hù)做存貨周轉(zhuǎn)，而且還要影響客戶(hù)幫助做及時(shí)補(bǔ)貨。 促進(jìn)進(jìn)貨并且?guī)椭蛻?hù)正確地準(zhǔn)備商品庫(kù)存。銷(xiāo)售人員必須 使客戶(hù)明白： 存貨周轉(zhuǎn)可以有效而且直接刺激銷(xiāo)售。它要求銷(xiāo)售人員一方面應(yīng)及時(shí)向客戶(hù)的貨架上補(bǔ)充貨物，保證貨架里面的產(chǎn)品陳列符合生動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)；另一方面應(yīng)遵循先進(jìn)先出的原則進(jìn)行存貨周轉(zhuǎn)，目的是保證客戶(hù)提供給消費(fèi)者的產(chǎn)品永遠(yuǎn)是新鮮的。 （ 1）什么是存貨周轉(zhuǎn)？ 存貨管理的主要內(nèi)容是存貨周轉(zhuǎn)。 如果銷(xiāo)售人員是嚴(yán)格按照拜訪路線(xiàn)和頻率進(jìn)行銷(xiāo)售的，對(duì)每一個(gè)客戶(hù)的拜訪都有一定的周期，還可以告知客戶(hù) 倍安全庫(kù)存可以有效保證客戶(hù)在這一拜訪周期 內(nèi)既不斷貨，又不壓貨。 第三步：建議新的訂貨量。拿訂單意味著主動(dòng)權(quán)掌握在客戶(hù)手中，而做訂單則是主動(dòng)的，它是根據(jù)客戶(hù)的銷(xiāo)售和庫(kù)存研究以后的結(jié)果做出的訂單計(jì)劃。在做訂單時(shí)要用到客戶(hù)卡上所記錄的資料，所以做好訂單的前提，就是正確地填寫(xiě)好客戶(hù)卡。比如，如果遇到特殊情況應(yīng)適當(dāng)變化（如天氣、節(jié)假日等），否則會(huì)影響生意。 倍原則備貨是銷(xiāo)售人員必須掌握的工作職責(zé)之一，是主動(dòng)爭(zhēng)取客戶(hù)訂貨量并時(shí)刻掌握客戶(hù)銷(xiāo)售情況的營(yíng)銷(xiāo)策略。通過(guò)對(duì)存貨進(jìn)行 ABC 分類(lèi)，充分利用冷背呆滯存貨的處置，使已計(jì)提的跌價(jià)準(zhǔn)備金得到轉(zhuǎn)回，增加企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，從而收到良好的控制效果。生產(chǎn)計(jì)劃人員根據(jù)銷(xiāo)售情況和存貨賬齡狀況，制定出相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃，科學(xué)合理地安排采購(gòu)速度，防止超額采購(gòu)；倉(cāng)庫(kù)保管人員每月根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃 及儲(chǔ)備情況驗(yàn)收入庫(kù)，對(duì)倉(cāng)庫(kù)中的超儲(chǔ)采購(gòu)不予接收；財(cái)務(wù)人員則根據(jù)分色賬本及時(shí)簽收單證，及時(shí)掌握綠、藍(lán)、紅、黑四種賬本存貨情況，及時(shí)提出警示，做到事前控制，防患于未然，體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督職能。它增強(qiáng)了對(duì)存貨管理的賬齡觀念，徹底改變了以往一味地采購(gòu)、單純地保管的傳統(tǒng)觀念和做法，使存貨管理不僅著眼數(shù)量和資金總額，還要考慮資金的時(shí)間價(jià)值。 A類(lèi)存貨的品種數(shù)量又較少，企業(yè)完全有能力按照每一個(gè)品種進(jìn)行管 理。 每季度對(duì)存貨的賬齡進(jìn)行滾動(dòng)，并根據(jù)賬齡的增減情況及時(shí)調(diào)整賬本，從而動(dòng)態(tài)地反映存貨的賬齡變化情況。 二是存貨分色賬本管理。大眾化的服裝、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等商品品種數(shù)量比較多，但價(jià)值額相對(duì) A類(lèi)商品要小得多。 五、兩種具體方法 一是存貨 ABC分類(lèi)管理。 （ 3）對(duì)大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，杜絕暗箱操作，杜絕采購(gòu)黑洞。通過(guò) ABC 分類(lèi)后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫(kù)存，減少儲(chǔ)備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。 ABC 控制法，降低存貨庫(kù)存量，加速資金周轉(zhuǎn) 對(duì)存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為 ABC 三種類(lèi)型。 毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行上報(bào)，但每年都是只上報(bào)，沒(méi)有上級(jí)主管部門(mén)的批示，沒(méi)有處理結(jié)果，致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大，沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。比如，甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開(kāi)工，月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零，而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上 并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購(gòu)入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購(gòu)貨發(fā)票未到，期末又沒(méi)有按規(guī)定暫估入庫(kù)，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。 庫(kù)存根據(jù)其在生產(chǎn)作業(yè)的不同階段可分為三類(lèi)，一是原材料庫(kù)存，二是在制品庫(kù)即半成品庫(kù)存，三是制成品庫(kù)存。戴爾公司是這次革命的成功實(shí)踐者，它充分運(yùn)用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開(kāi)網(wǎng)上直銷(xiāo)，根據(jù)顧客的要求定制產(chǎn)品。作為豐田的引擎供應(yīng)商，洋馬柴油機(jī)公司 (Yanmar Diesel)效仿豐田進(jìn)行了作業(yè)程序的改革，在不到五年時(shí)間 里，差不多將機(jī)型增加了四倍，但在制品的存貨卻減少了一半之多，產(chǎn)品制造的總體勞動(dòng)生產(chǎn)率也提高了 100%以上。事實(shí)上 JIT 技術(shù)成為日本汽車(chē)工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要的來(lái)源，而豐田公司也成為全球在 JIT 技術(shù)上最為領(lǐng)先的公司之一。 JIT 技術(shù)是存貨管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追 求一種無(wú)庫(kù)存、或庫(kù)存量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。由此看來(lái)，降低存貨成本已經(jīng)成為“第三利潤(rùn)源泉”。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。但是，過(guò)多地存貨要占用較多資金，并且會(huì)增加包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開(kāi)支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡
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