【正文】 經營風 險也很大，通信產品的高利潤，將吸引越來越多的國內企業(yè)假如通信行業(yè)；同時，國外大公司會進一步進入中國市場，因此，市場競爭會更加激烈。 案例十三： HT公司創(chuàng)建于 1958年， 80年代末期， HT公司生產經營的產品還擁有一定的市場，但從長遠來看，產品結構已趨老化。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂為第三。消除了科研與生產、銷售脫節(jié)的弊端，開發(fā)中的不合理費用得以減少。 （ 2）生產組織管理從工藝專業(yè)化轉向產品專業(yè)化。麗蓮明顯有非正式組織領導的特征，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動與之搞好 關系。她預計除了麗蓮之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題，麗蓮今年 50多歲，她在員工群體中很有分量，蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。她每年暑假都在互助保險公司打工，目前，將畢業(yè)后加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。因此，不具有領導其他部門工作的權力 B、 職能責任部門。因為企業(yè)只有通過市場部才能了解市場 B、 沒有必要。但采購員和設計員都認為成立市場部不但多余，而且干涉了自己的工作。 A中心內設有采購部和目錄部。這個觀點是錯的，是因企業(yè)是可以主動地引導市場，引導顧客的需求，是可以創(chuàng)造顧客的。從組織的角度看，主要的問題是： （ 1）權力過于分散，組織缺乏協調，以至企業(yè)效率、效益低下，競爭力減弱。布朗公司在世界各國的生產工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬蘭里公司總部，他們每年都必須回公司總部學習兩次，孩子的教育生活補貼也非常高昂。每一個公 司都有許多子公司，子公司有許多自主權。 案例八 60年代，布朗公司曾經幾乎被公認為惟一的生產專業(yè)機械工具的工廠， 80年代占據了世界工業(yè)市場的大部分份額。專家權力源于信息和專業(yè)特長。 案例七 . 美國著名的電子專家 W 9 （ 3）請你分析日本鐘表廠商取得成功的原因： 答：一是戰(zhàn)略制定得正確，他們對競爭者和當地的市場進行了分析，根據競爭者和當地市場的具體情況制定出了合適的戰(zhàn)略。通過上述方法，日本鐘表廠商逐漸占領國內市場以至國際市場，建立起自己的鐘表王國。但 C君也并非沒有擔心的事：電視機競爭越來越激烈，長虹、康佳等名牌彩電的競爭勢頭咄咄逼人，壓力很大；對電視機在該省到底有多大的需求量心里無底；對下一步應不應該搞多種經營以分散風險也 拿不定主意；如何才能保持前幾年的發(fā)展速度等等。 1993年底， T公 司總部決心調整 W市辦事處，將其升格為公司，并挑選 C主持工作。 3.）試用激勵的原理分析該公司進行人事變動的必要性。 閱讀上述資料，請回答： 1） .你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？ 答 :被動性變革。新任董 事長貝內德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復生機。（ 4）巨人集團盲目進入 以上不論是財務管理、決策管理、創(chuàng)新管理，這些都是管理的重要職能，因此，巨人集團的失敗不是 它單獨在哪一個職能上做得不夠好，而是它在管理的許多方面都有待改進。 問題： 你 認為，巨人集團失敗的主要原因是什么？請根據案例中提供的素材舉 2個以上的例子說明。我個人的股份占 90%以上，其他幾位老總都沒有股份。 第二， 盲目追求多元化經營。 根據案例中王卓勝的解釋，你認為在今后秦池會： C A、 在摔倒的地方站起來，因為他找到了問題的根源 B、 在摔倒的地方站起來，因為他是一位鐵漢子 C、 很難在摔倒的地方站起來，因為他根本沒有找到問題的根本原因 D、 很難在摔倒的地方站起來，因為他早就對秦池的發(fā)展失去信心 案例表明了一個值得注意的問題：新聞界是企業(yè)經營的 破壞者 他們炒壞了巨人，又炒壞了秦 池。因為作為一個生產廠家，應與消費者之間保持很好的溝通，秦池酒廠只注重以巨額資金奪得標王，而沒有在一些較為關鍵的問題上如對勾兌的理解上向消費者進行溝通。群眾的消費心理有時沒什么道理講，企業(yè)無法控制，所以那會兒我就開始上上葡萄酒生產線了。 這不是 39。形勢會比現在好得多。山東白酒釀造量在全國各省份居第一，但沒有真正的名酒，因為地理、氣候等條件不行，而四川得釀酒條件就很好，所以我們要在四川設分公司，從那里進原酒。勾兌絕不是簡單的 39。成了氣候，消費者對秦池酒開始產生不信任心理，進入第二季度后，情況一下子變了，銷售急轉直下，結果在這一年剩下的三個季度得銷售收入還不如第一個季度多，全年只完成 ?？墒切侣劷?39。 1997年第一季度我們的銷售收入達到 4個多億，全廠職工得情緒就跟當年 39。后來其他很多報紙也都采用了這種說法，我們似乎成了騙子。秦池酒廠的廠長王卓勝這樣對記者說： 第二次奪標后，我沒料到新聞界會來 39。但現實中要實現完全得合理化，并不太可能。 李說： 阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現合理的和合乎邏輯的決策。有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。 阿瑞夫說。 該理論認為，隨著下屬成熟度的提高，領導可不斷減少對其下屬活動的控制，還可不斷減少關系行為。該理論把抓工作與關心人作為領導方式的兩個基本指標，并將被管理者的成熟程度作為決定領導方式的基本變量，將重視工作、重視關系與被管理者的成熟程度三個變量結合起來。 但是扁平型組織結構的缺點是管理幅度的加大，會增加橫向協調的難度，使組織領導者陷于復雜的日常事務中，無時間和精力搞好戰(zhàn)略性的管理和決策。 （ 3）客觀控制：控制工作應該針對組織的實際狀況，采取必要的糾偏措施。廣義的控制職能還包括根據組織內外環(huán)境的變化，對計劃目標和控制標準進行修改和 重新制定。它包括 組織設計、人員配備、組織運行和組織變革。非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。由于非正式溝通不必受原則、 規(guī)定的限制，因此它在組織內通常比正式溝通還要重要和普遍。 (4)便于培訓管理人才。 它是一種分權式結構，即：事業(yè)部制是在總公司領導下按產品、按地區(qū)或按市場劃分的統一進行產品設計、采購、生產和銷售的相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構。同時這種結構還有利于產供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協調，這一點對于縱向一體化的產品相關度很高的企業(yè)來說，尤其重要。 直線職能制又被稱為 U型結構 。 目標管理的局限性： (1)目標制定較為困難。 目標管理制度的優(yōu)點： (1)目標管理能有效地提高管理的效率。 錯 50．企業(yè)要順利運轉，必須根據經營目標，對各生產要素進行統籌安排和全面調度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進。 錯 47．大批量生產的企業(yè)生產專業(yè)化程度較高，產品品種少，主要進行標準化生產，對職工技術要求相對較低，適 于采用分權式組織形式。 對 44．權變理論亦稱隨 機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。 對 42．一個組織選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道．要視具體情況而定。 錯 40．影響組織集權與分權程度的因素很多。 錯 37．英國管理學家厄威克曾比較系統地歸納了古典管理學家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。 錯 34．從企業(yè)組織結構的定義中可以看出，組織結構的本質是責權利關系的劃分。 錯 32．為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合，就是管理學意義上的組織。因此，決策者不可能作出 “ 最優(yōu)化 ” 的決策。 錯 28．經常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是確定型決策。 錯 26．決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。 錯 24．依靠人的知識和經驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經濟預測。 錯 21．目標實施過程中，管理者必須進行控制。 錯 18． 彼得 對 14．企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內容，也是衡量企業(yè)實際績效的標準。 錯 11．企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。這就構成了 “ 人的組織 ” 。 錯 4．組織的效率．是指組織活動達到組織目標的經濟效益大小。這就是著名的 ( B )。這種調適人際關系的方法就是 ( A )。這種領導方式屬于( C )領導。 A．管理系統理論 B．權變理論 理論 41．領導者只決定目標、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日?；顒硬患痈深A。 A．因材施教． B．量才使用 C．因人設職 3 39．在選聘管理人員的時候。 A．目標明確 C.明確責任 37．為了充分運用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產和經營．常常采用 ( )部門的方法。這就是組織工作中的 ( C )原則。 韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的 “ 理想行政組織 ” 。人數太少會限制學科的代表性和權威性；人數太多則難以組織。 A．確定型 B．不確定型 C.風險型 28．某公司生產某產品的固定成本為 100萬元；單位產品可變成本為 700元，單位產品售價為 900元。 A．定性預測 B．定量預測 C．市場預測 24．在進行產品價格決策時， 需要做的是 ( C )。 2 A． 60年代 B． 70年代 C． 80年代 21．美國對 70個目標管理計劃的實施情況進行了調查．得出結論：若高層管理者對目標管理高度重視，并親身參與目標管理的實施過程，生產率的平均改進程度可達到56％；否則，生產管理效率僅提高 ( B )。 A．層次性 B．多重性 17．目標管理理論的理論基礎是 ( C )。 A．現實性 B．關鍵性 C權變性 15．企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。 A．資源配置的優(yōu)化 B．勞動力的合理利用 C．利益的再分配 13．戴維斯等學者指出，企業(yè)目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。 A．《企業(yè)再造工程》 B．《管理的革命》C《第五項修煉 —— 學習型組織的藝術與實務》 10．企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從 ( B )上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。 A．制定科學的作業(yè)方法 B．提 高勞動生產率 C．提高工人的勞動積極性 ，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的 ( A )。 導職能 ，必須根據企業(yè)經營目標，對各生產要素進行統籌安排和全面調度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進。這里的統籌安排和全面調度就是管理的（ C ）職能。 A．社會技術系統 B．社會經濟系統 C．社會經濟組織 ，來源于（ C ） A．學校 B．科研部門 C．軍隊 ，就是 ( A )的核心。 A．作業(yè)管理 B．生產流程 C．生產管理 11．按照計劃內容表現形式的不同，可以將其分為目標、策略、政策等多種。其中， ( C )由企業(yè)性質決定，是 貢獻給顧客的目標。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網絡，即是目標的 ( B )特征。 A．科學管理理論 B．行為科學理論 C．科學管理理論與行為科學理論的有效統一 18．傳統的目標設定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現代管理學提倡 ( A )，企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設立。 A． 10％ B． 6％ C． 3％ 22．定量預測是根據調查得到的數據資料，運用數學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。 A．長期預測 B．中期預測 C．短期預測 25．例外決策，具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重復使用的二這類決策屬于( B )。其盈虧平衡點的產量為 ( B )。一般以( B )人為宜。這里，他主要依據 ( B )來描述他的理想的組織模式。 A．目標任務 B．分工協作 C責權利相結合 35．管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。 A．按產品劃分 B．按職能劃分 C．按專業(yè)劃分 38．行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。安排被選者擔任某個臨時性