【正文】 因此，企業(yè)文化建設(shè)必須樹(shù)立人本主義的管理思想，把人做為管理的主要對(duì)象，充分的尊重人、理解人、關(guān)心人，滿足員工的各種要求，發(fā)揮每個(gè)員工的積極因素，求得企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展。要采取科學(xué)的管理方式，綜合運(yùn)用多種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵(lì)手段，制訂科學(xué)合理 的規(guī)章制度，建立客觀公正、安備系統(tǒng)的評(píng)價(jià)考核機(jī)制，培訓(xùn)員工的主人翁責(zé)任感，保證企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展。隨著我國(guó)改革、開(kāi)放的深入發(fā)展，國(guó)外企業(yè)文化的信息不斷從多種渠道傳入我國(guó)，一個(gè)研究、探索、建設(shè)企業(yè)文化的熱潮也迅速在我國(guó)興起。 5．做好企業(yè)文化的建設(shè)的管理。就是按生產(chǎn)過(guò)程各個(gè)工藝階段的工藝特點(diǎn)來(lái)設(shè)置生產(chǎn)單位，其特點(diǎn)是在工藝化生產(chǎn)單位中工藝方法是相同的，而加工對(duì)象是不同的多樣的，另一種是對(duì)承專業(yè)化原則，即對(duì)象是不同的，多樣的，另一種對(duì)承專業(yè)化原則，即對(duì)象原則。惟有朝霞不拔，堅(jiān)定信心，才能無(wú)往而不勝。 生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)在科技體制中及經(jīng)營(yíng)方式以經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)高的水平，企業(yè)的內(nèi)部分工越來(lái)越細(xì)，使得任何一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的失誤都可能使整個(gè)生過(guò)程無(wú)法進(jìn)行。 為企業(yè)做出明確的定位，有一個(gè)重要的作用就是避免企業(yè)的盲目擴(kuò)張，防止企業(yè)在做的擴(kuò)張中死亡，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)遵循順應(yīng)環(huán)境原 則，全面性原則和動(dòng)態(tài)性原則。 戰(zhàn)略不僅對(duì)民營(yíng)企業(yè)涉及全局的重大問(wèn)題具有決定性意義，而且對(duì)民營(yíng)企業(yè)的局部問(wèn)題和上常管理工作具有牽動(dòng)、指導(dǎo)和規(guī)范的作用。股權(quán)的開(kāi)放就必然要求財(cái)務(wù)公開(kāi)，財(cái)務(wù)不開(kāi)放，其他股東的利益就得不到保障，就很難做到公平和公正，即使事實(shí)上是公正的，其他股東也還會(huì) 感到不公正。企業(yè)的股東不能由家族成員持有完全部分，面應(yīng)該將一部分股權(quán)轉(zhuǎn)給非家族成員持有，這樣有利于權(quán)力的分散和加強(qiáng)企業(yè)的控制。所以股權(quán)多元化可以為企業(yè)帶來(lái)更多的資金，吸收更多的高級(jí)人才，使企業(yè)具有更大的開(kāi)放性。 我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)均為家族式企業(yè)，執(zhí)行家族化管理，這種管理方式在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期起到了很大的作用，但在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展道路中，家族企業(yè)的管理方式就不可能在適合企業(yè)的發(fā)展。四靠薪酬留人。第二個(gè)層次是領(lǐng)導(dǎo)路徑。培養(yǎng)能力分為兩個(gè)層次。工作機(jī)會(huì)、發(fā)展空間、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)都是員工非?？粗氐臇|西。至于硬環(huán)境，比如從交通說(shuō)起，我們能給員工提供怎樣的條件，出差是乘飛機(jī)還是坐火車；住宿是住標(biāo)準(zhǔn)間還是公寓；又比如我們的辦公場(chǎng)所，辦公用品，這 都是我們的覆環(huán)境。公司給員工安排的職業(yè)生涯路徑是非常豐富的。就像戰(zhàn)略里面最高的是前景一樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為理想而獻(xiàn)身。打好基礎(chǔ)后，就要考慮績(jī)效管理和薪酬組合。我國(guó)加入ＷＴＯ以后面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇的核心，即在于充分開(kāi)發(fā)企業(yè)的人力資源，調(diào)動(dòng)人的 積極性和創(chuàng)造性。 我們就從以下幾個(gè)方來(lái)討論一下民營(yíng)企業(yè)如何進(jìn)行規(guī)范化管理。相比較而言，再生的過(guò)程，更為痛苦，時(shí)間也拖得更長(zhǎng)。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)建立一套高效率的運(yùn)行機(jī)制，如激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、約束機(jī)制、淘汰機(jī)制等，利用組織機(jī)制的力量克服管理中的不足。 7）高效的決策機(jī)制和完備的管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。 3）重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實(shí)施，注重企業(yè)整體形象和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有鮮明的企業(yè)理念和獨(dú)特的企業(yè)文化氛圍，員工有強(qiáng)烈的歸屬感和敬業(yè)精神。世上沒(méi)有萬(wàn)能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，各企業(yè)有各企業(yè)的價(jià)值鏈，管理模式須因此而異。 創(chuàng)業(yè)時(shí)期（非規(guī)范化管理階段） 成熟時(shí)期（規(guī)范化管理階段） 經(jīng)營(yíng)中心 市場(chǎng)營(yíng)銷 工作效率 組織結(jié)構(gòu) 非正式組織 正式組織 權(quán)力結(jié)構(gòu) 個(gè)人權(quán)威 指揮授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)模式 企業(yè)家長(zhǎng)式 管理者式 目標(biāo)體系 市場(chǎng)業(yè)績(jī) 計(jì)劃管理 報(bào)酬體系 所有權(quán) 工 資獎(jiǎng)勵(lì) 分析表明，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)除了宏觀環(huán)境外，主要取于企業(yè)內(nèi)部是否有一個(gè)完美的規(guī)范的管理制度。在規(guī)范化管理下，要以管理者的模式領(lǐng)導(dǎo)下，以授權(quán)方式給下層有能力的人相應(yīng)的權(quán) 責(zé)利，建立好的企業(yè)制度，用適當(dāng)?shù)募?lì)方式，來(lái)提高員工的工作效率，使企業(yè)正常的運(yùn)行。這就是說(shuō)明規(guī)范化管理在民營(yíng)企業(yè)家的地位變的十分越來(lái)越重要。 6．管理基礎(chǔ)薄弱問(wèn)題 民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展與管理基礎(chǔ)工作薄弱之間存在很大的問(wèn)題， 一個(gè)具有高度 社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，要求自身能快速發(fā)展的 欲望和要求是正常的，因?yàn)榘l(fā)展的快，能夠基本上說(shuō)明這個(gè)企業(yè)有強(qiáng)有力的實(shí)力和很強(qiáng)的市場(chǎng)沖擊力，但這一切，必須建立在良好的企業(yè)管理基 礎(chǔ)工作之上。市場(chǎng)中到處暗藏著危機(jī)，民營(yíng)企業(yè)則要更謹(jǐn)慎地防范危機(jī)。 民營(yíng)企業(yè)從小到大，發(fā)展十分迅速，規(guī)模的擴(kuò)大并沒(méi)有與管理掛鉤，這之間存在很大的矛盾。 3．財(cái)務(wù)管理問(wèn)題 。原因有以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)沒(méi)有真正的意識(shí)到人才的可用性，以及真正放權(quán)這些人，使人才無(wú)用武之地，使得人心渙散涼了人心；二是家族成員依仗自己是元老，與吸收進(jìn)來(lái)的人才發(fā)生矛盾和摩擦，更有甚者處處打擊新進(jìn)人員，以顯示自己的權(quán)力和地位；三是對(duì)外來(lái)人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)視而不見(jiàn)，不能有一個(gè)客觀的公平的評(píng)價(jià)，缺少一個(gè)好的規(guī)范的人才管理機(jī)制，而導(dǎo)致員工的付出得不來(lái)應(yīng)有的回報(bào)；四是沒(méi)有尊重人才，沒(méi)有強(qiáng)調(diào)員工的主體性、關(guān)心員工的自我實(shí)現(xiàn)的意識(shí)，把員工當(dāng)成“物”來(lái)管理，忽略人的需求、愿望，也就必然不能滿足員工的各方面的需求；五是企業(yè)不愿意在員工的學(xué)習(xí)和開(kāi)發(fā)上花資金和精力，導(dǎo)致人才的流失。 民營(yíng)企業(yè)人力資源機(jī)制十分不合理，難以引進(jìn)和留住人才，有關(guān)資料顯示，據(jù)調(diào)查，民營(yíng)企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá) 30%以上，一些醫(yī) 藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá) 70%，民營(yíng)企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為 2— 3 年，其中，最短的僅為 50 天，最長(zhǎng)的也不過(guò) 5 年。比如，企業(yè)規(guī)劃的迅速擴(kuò)大會(huì)遇到家庭資金供給相對(duì)有限的矛盾，特別是在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)融資制度限制的情況下，這一矛盾 就顯的十分突出；規(guī)模的迅速擴(kuò)大對(duì)管理的規(guī)范化要求會(huì)提高，而家族成員的管理水平相對(duì)較低，不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展；企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)技術(shù)水平和產(chǎn)品檔次提升對(duì)研發(fā)的要不也會(huì)加強(qiáng)，但這會(huì)受到家族成員技術(shù)研發(fā) 能力的制約和壓制；企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要