【正文】 【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________我們要把整個公司的規(guī)范化管理體系從本質上與簡單的長官制度區(qū)別開來，最終使其變成企業(yè)文化的有機組成部分。建立規(guī)范化管理制度的第一年，每個月應召開小組會議，檢討規(guī)范化管理系統(tǒng)不完善的地方。4．專人查控，結果量化人力資源部應該統(tǒng)籌整個公司管理體系的建立與健全、規(guī)范化管理手冊的制定、程序流程的制定，檢查工作的落實。運用規(guī)范化管理應該遵循以下六項原則：然后將管理文本進行分解，針對具體的職能，部門有一本文件，清晰介紹部門的管理工具以及與其他部門的協(xié)調溝通互動說明；針對每個崗位有簡明、操作性強、便于理解和使用的指引?？傊拐麄€投訴過程做到公開、公平、公正。重點提示：當然每一個行業(yè)、每一個企業(yè)的具體情況不同，但是基本原則是相同的，就是層層處理和報批，明確權限。然后根據(jù)評估結果，將沒有先例的工作操作寫入“員工操作手冊”。 突發(fā)性事件的應變指引198。開一個“天窗”所謂開“天窗”是指制度建立的再好，管理體系再完善，都趕不上變化快，依然可能有一些非常規(guī)性的、突發(fā)性的事件在公司內部發(fā)生。規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則確立系統(tǒng)的權威性【本講重點】確立系統(tǒng)的權威性規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則開“天窗”和架“天梯”管理文本的分解規(guī)范化管理的使用原則最后，對管理者與管理控制系統(tǒng)之間的配合關鍵要點進行了提示。首先，本講介紹了建立管理控制系統(tǒng)的一般程序，其核心是找到控制點和控制信息。4．權力分配在上述以管理信息為基礎的管理控制系統(tǒng)中，對權力的配置應當以信息等級為標準，信息等級就是權力。2．決策能力管理者要利用管理控制系統(tǒng)提高管理決策的水平，其中尤應重視信息的質量與速度，它有利于提高決策能力?？蛻糁С挚蛻艏夹g支持申請單營銷部客戶技術支持申請單營銷部發(fā)展部表73 技術開發(fā)部的控制管理系統(tǒng)表部門主要內容輸入信息來源部門輸出信息及頻率接收部門工作標準考核指標考核部門技術開發(fā)部技術開發(fā)技術研究科技動態(tài)簡報技術開發(fā)部 總經理辦公室以下是某企業(yè)控制系統(tǒng)的示意表。人力資源物流采購公共關系生產運作表71 管理控制系統(tǒng)表控制模塊控制節(jié)點數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)頻率年度規(guī)劃這樣就可以把整個控制系統(tǒng)有效地建立起來。 經處理的信息如何支持企業(yè)決策。 企業(yè)有幾大控制模塊？198。 需要資本資源——來源在哪里總經理的困惑越來越多，如何從亂麻中理出頭緒呢？這就需要掌握一套管理方法和模型，這套方法就是管理控制系統(tǒng)。 需要經營管理——方法在哪里198。總經理的困惑第二個誤區(qū)是將很多流程、崗位說明的內容錯誤地放到規(guī)章中，使得規(guī)章顯得繁多冗長。在本講最后，我們還給出了幾個標準的設計表格。在制定規(guī)章制度時，還有一個誤區(qū)就是：企業(yè)不應該把那些本不屬于規(guī)章制度的內容錯誤地寫進規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。規(guī)章制度的類別要切實發(fā)揮企業(yè)規(guī)章制度的功能，需要注意兩個重要的方面：制度一旦制定，就應當嚴格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度一旦制定，所有的規(guī)章涉及到的流程、懲罰和規(guī)范都要嚴格按照規(guī)章辦事，否則規(guī)章的嚴肅性、權威性和實施效果就會大打折扣。規(guī)章制度的規(guī)范是我們非常熟悉的一個方面。思考與練習請檢討貴公司的崗位設置，根據(jù)上面的示例，做出崗位描述的五表、三指引。證書中級責任感五級…………溝通能力三級人力資源五級行業(yè)知識三級管理崗位：發(fā)放崗位：損害賠償：通訊、工具以下是工作關系表、資源配置表、任職資格表、崗位責任表、工作標準表的示例，可供大家參考。崗位分析應該著重考慮崗位對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的貢獻有多大，而不是考慮在崗人員的學歷、資歷、崗位在社會中的稀缺程度、風險的承擔等因素。定崗是說明需要什么崗位，定編說明這個崗位需要多少編制，定員是說明什么樣的人能夠勝任這個崗位，這就是任職資格的問題。崗位職能界定的原則確定了部門的職能后，部門還需設置相應的崗位，對崗位職能的界定也應當遵循一定的原則。思考和練習：請檢討貴公司的部門設置，做出部門的目標定位、功能表述并設計實現(xiàn)各功能的“工具”系統(tǒng)。 工作形式說明198。 部門目標說明198?；灸繕耍贺撠熎髽I(yè)人力資源的開發(fā)建設，優(yōu)化員工隊伍素質，確立企業(yè)人力資源競爭力以支持企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。比較上面的質量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表，顯然是后一種將該部門的職能敘述得更清楚，而且可操作性也較強。 滿足顧客的什么要求？198。主要問題是：198。案例分析設置副職是中國傳統(tǒng)文化觀念中對老員工照顧的觀念所致，不設和慎設副職就在于避免這種不以效率為原則進行崗位設置的企業(yè)行為導向。4．分工協(xié)作加強服務在統(tǒng)一的工作目標下，在機構和職能設置不重復、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的分工協(xié)作是實現(xiàn)資源和信息共享的重要前提，也是項目工作得以展開的重要前提。職能界定的原則在部門職能界定的規(guī)范管理中應遵循以下6個原則：部門職能界定的原則2．矩陣式管理的企業(yè)適用性什么企業(yè)需要矩陣化管理呢？跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)或國際性企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠期價值觀取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結構轉變。1．矩陣式管理的使用要注意的三個關鍵點矩陣間成員的溝通與協(xié)調：矩陣管理特別強調個人和團隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構。圖42 無邊界的企業(yè)管理組織結構企業(yè)首先要鎖定目標市場，目標市場一經鎖定，所有的職能部門都應按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應的承諾。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優(yōu)選授權不通暢。 封閉獨立，占山為王；198。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結構被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結構還是非常適用的，塔式組織結構的特點有三個：198。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構。圖42 無邊界的企業(yè)管理組織結構企業(yè)首先要鎖定目標市場，目標市場一經鎖定，所有的職能部門都應按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應的承諾。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優(yōu)選授權不通暢。 封閉獨立，占山為王；198。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結構被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結構還是非常適用的，塔式組織結構的特點有三個：198。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構。圖42 無邊界的企業(yè)管理組織結構企業(yè)首先要鎖定目標市場，目標市場一經鎖定，所有的職能部門都應按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應的承諾。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優(yōu)選授權不通暢。 封閉獨立，占山為王；198。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結構被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結構還是非常適用的，塔式組織結構的特點有三個：198。后面我們將具體介紹矩陣式結構，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結構。2．啞鈴化組織結構演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。一般扁平化的組織機構最佳的層次是四級。中國企業(yè)的結構是20世紀50年代興起的寶塔式組織結構。就此我們就可以得出結論，組織結構對一個企業(yè)到底有多重要。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會產生很多困惑，想把公司做大，但又擔心公司做大以后會失控。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。 如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化管理？198?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（一）以集中統(tǒng)一流程設計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應該選擇“拉式”流程設計的理念。年度經營目標及計劃的控制流程 年度預算計劃的控制流程組織機構及職責控制流程 、辦事處對職能部門投訴流程 、市場區(qū)域劃分控制流程 、入職流程 、記錄的控制流程 圖310 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題： 貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設計是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設計“大圓點”？請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設計一個更佳的優(yōu)化方案。圖35 業(yè)務和職能部門關系矩陣上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。2．“拉式”流程設計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標，也就是完成總裝的目標。圖33 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會影響到整個產品的生產進度和品質?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】流程設計案例分析流程設計理念“推式”流程設計理念和“拉式”流程設計理念流程設計有兩種完全不同的設計理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。而有專門機構對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。通過監(jiān)控、反饋結果，對優(yōu)化后的流程進行進一步的改