【正文】 從一種全新的思維角度出發(fā)，以事實為證，改變了我們傳統(tǒng)智慧中的一些觀念，卻又將傳統(tǒng)智慧 —— “本性難移”闡明得更加清晰與完整。 回過頭來，更進一步理清頭緒，一個人的優(yōu)勢，包括自己，都難以發(fā)現(xiàn)吧，否則，怎么會有那么多整天抱怨的人？不知道自己在什么行業(yè)干什么工作最感興趣，最能發(fā)揮自己的特長，而如果碰上一位也糊涂的上司，就更麻煩更不知所從了。并不是我們常見的，經(jīng)理整天在找績效差的員工談話，經(jīng)理的大部分時間耗費在績效一般或弱的員工上面，對優(yōu)秀員工所費時間最少。我一直覺得已經(jīng)在試圖或正在逐步努力地改變自己，我身邊最親近的人也因我而在變化，我也一直以為，只有意識到了自己的缺點與弱勢，再慢慢地用心地去努力，弱勢始終會消失。這一結(jié)果經(jīng)過二十多年對成千上萬企業(yè)的優(yōu)秀員工研究所得，不得不對其有些刮目相看，比起一些純理論書，這書似乎價值還不錯。 Q12 是多年研究得出的重要緯度，基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度，但不是測量完就結(jié)束了，更大的是通過 12 個緯度的評測的結(jié)果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標體系，蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。公司的進一步發(fā)展，也是著重于與眾不同的產(chǎn)品策略。 每個公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。 從我工作的性質(zhì)與職能來說，《打破一切常規(guī)》一書給我印象最深的是 Q12。所以可以看出我 們的行為直接影響著我們團隊的發(fā)展。我們要真心去關(guān)注員工，知道他們的喜好，優(yōu)點和弱點。有人天生就善解人意，或者對數(shù)字極其敏感。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。 因此書中一直強調(diào)一線經(jīng)理就是催化劑，優(yōu)秀經(jīng)理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養(yǎng)他。長期以來，企業(yè)對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。通過詢問企業(yè)員工 12 個問題來測試員工的滿意度，也是測 量優(yōu)秀經(jīng)理的標準，從員工對 Q12 回答的肯定程度可以直接的反應經(jīng)理的水平，在 Q1— Q6 的問題最具有威力的，員工的肯定回答。 打破一切常規(guī)讀后感 2 這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。另外，實際生活中也有個案例，杭州的一家銀行在啟用財務(wù)人員時只考慮了對方的專業(yè)能力及經(jīng)驗，忽略財務(wù)人員必須具備自律性強、敢為性弱、責任感強、情感理性等個人品質(zhì)，還得具備健康單純的業(yè)余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個才參加工作的男青年擔當大任，結(jié)果，他在很短的時間內(nèi)就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當時全國的一大新聞。所以無論對于當事人還是他的領(lǐng)導，關(guān)鍵在于識別和發(fā)揮其獨特優(yōu)勢，歸根到底也就是揚長避短。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。下面是給大家整理收集的打破一切常規(guī)讀后感，希望大家喜歡。要達到這種境界，在我，還很需要好好修煉。但就我所知，我的前一家公司，去年就《亮劍》的精神專門進行過一次培訓。然后舉了無數(shù)的優(yōu)秀事例，證明明星企 業(yè)明星部門的優(yōu)秀高層如何根據(jù)員工的優(yōu)勢，發(fā)展員工的職業(yè)，員工在此職業(yè)上所獲得的卓越成績與快樂心態(tài)。自那時起，我的腦海里就被灌輸了發(fā)現(xiàn)缺點一定要努力改正缺點的觀點。這一結(jié)果經(jīng)過二十多年對成千上萬企業(yè)的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀經(jīng)理研究所得，不得不對其有些刮目相看，比起一些純理論書，這書似乎價值還不錯。經(jīng)驗、智力與意志都可 以明顯地影響一個人的業(yè)績，但只有合適的才干 ?即適合于某個職位的行為模式 ??才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。不論怎樣仔細地以相同的經(jīng)驗、智力和意志標準選人，雇傭的員工所取得的業(yè)績總會參差不齊。 ()蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當好鐵杵，在本職崗位上爭創(chuàng)一流，同時去買一根針來縫衣服。蓋洛普對人性的定義是打破常規(guī)的，認為個人優(yōu)勢是由才干、技能和知識構(gòu)成的，其核心是才干?！边x拔人時，重在選才干而不僅僅看工作經(jīng)驗、智力或決心；提出要求時，他們重在界定正確的結(jié)果 而不是正確的步驟；激勵人時，他 們重在發(fā)揮優(yōu)勢 而不是克服弱點；培養(yǎng)人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置 而不是一味的往上爬“。甚至有人說：七十年代的人是為了生存而工作，八十年代的人是為了生活而工作，九十年代的人則是為了成就而工作?；蛟S”員工荒“背后蘊藏著如薪資待遇、個人發(fā)展、獨生子女、” 90 后“個性等等因素，但書中給我們提出了一個新穎的觀點：”如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經(jīng)理們。至少這本書，改變了我的想法，對己對人時 刻保持清醒：關(guān)注優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，發(fā)揮優(yōu)勢，這樣才會取得預期的效果。在傳統(tǒng)的觀念中，一個人要做的是發(fā)現(xiàn)自己的缺點，努力的去改正彌補。此時想到，公司招聘的近百名應屆大學生，最終留下來的大學生都有一個共同點：實習部門經(jīng)理有計劃、有安排、有意識的指導。而應多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)很不容易了。 在我傳統(tǒng)的思維里，一個人的知識、能力、技能都是可以通過短期或者長期的培訓予以糾正或者更正的，后天的鍛煉培訓會起到關(guān)鍵核心的作用。 五、忘記這本書的大部分 別人的是別人的，不是我的。 三、每個人的標尺 什么是優(yōu)秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是？我想很多公司都愿意把標尺和目標結(jié)合起來，以結(jié)果導向。 Q12 是多年研究得出的重要緯度，基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度，但不是測量完 就結(jié)束了，更大的是通過 12 個緯度的評測的結(jié)果廣泛的推動而