【正文】 當(dāng)然，進(jìn)人的決策者是沒有獎(jiǎng)金的。 還有一個(gè)特殊的招聘渠道，就是員工推薦。其中包括委托專門的獵頭公司幫我們物色合適的人選。 ●招聘渠道 一、內(nèi)部招聘 員工推薦：人力資源部將空缺的職位信息公布出來，公司員工可以自我推薦，也可以互相推薦。從全面招聘體系中我們可以看出 ,首先 ,豐田公司招聘的是具有良好人際關(guān)系的員工 ,因?yàn)楣痉浅Ｗ⒅貓F(tuán)隊(duì)精神 。 通過以上四個(gè)階段 ,員工基本上被豐田公司錄用 ,但是員工需要參加第 5 階段一個(gè) 25小時(shí)的全面身體檢查。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加 5 個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。 第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。 第二階段是評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。 第一階段豐田公司通常會(huì)委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu) ,進(jìn)行初步的顫選。中興通訊的要求很簡(jiǎn)單：招聘到的人才既是優(yōu)秀的人才，也是符合公司文化原則的人才。 在招聘中，中興通訊都會(huì)重點(diǎn)考慮人才的背景，對(duì)其所受教育的要求一般鎖定在重點(diǎn)本科院校。 談到花費(fèi)這么多的精力與時(shí)間選聘員工時(shí)，中興通訊人力資源中心主任陳健洲先生很肯定地說，這很值得！員工選聘就是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程，而企業(yè)招聘工作對(duì)選擇過程的質(zhì)量影響很大，如果符合條件的申請(qǐng)人很少，組織可能不得不雇用條件不是十分理想的人，企業(yè)就不得不加強(qiáng)培訓(xùn)工作，這增加了隱性成本。因此，中興通訊一直非常重視招聘，并提出了 “以一流的標(biāo)準(zhǔn)選聘和培訓(xùn)員工 ”的理念。對(duì)中興通訊這類的行業(yè)開拓者來說，這里的高速發(fā)展有著二個(gè) 方面的含義：一是企業(yè)業(yè)務(wù)的高度膨脹，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大；二是技術(shù)的更新?lián)Q代持續(xù)加快。 。用人時(shí)，才想到招人，必然會(huì)影響對(duì)人才質(zhì)量的把關(guān)，因?yàn)榧庇?，就可能降低用人?biāo)準(zhǔn)， “湊合使用 ”。再者，應(yīng)征者在過去的行為，是他在未來行為的一些根據(jù)；行為的時(shí)間越近，行為的習(xí)慣越牢固，他在未來重復(fù)行為的可能性便越高。 若問題中含有最大限度形容詞，那么應(yīng)征者的答案亦會(huì)較為具體和肯定，因?yàn)樗欢叵胍粋€(gè)處境及事例，其他一般的情況可以不理。 管理者在發(fā)問有效的行為描述式問題時(shí)，他必須注意三個(gè)條件。 應(yīng)征者在回答上述問題時(shí)，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且詳細(xì)描述他當(dāng)時(shí)的行為，及其他有關(guān)人的行為。那是什么時(shí)候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對(duì)他說，他又怎樣回答？ 請(qǐng)你告訴我，你與上司爭(zhēng)論工作最激烈那一次的情況。 當(dāng)然，管理者也可以從相反的方向來問，例如： 請(qǐng)你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項(xiàng)目是什么？你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣？ 管理者在發(fā)問題，必定要留意用詞。因此，管理者的詢問內(nèi)容，應(yīng)集中于一些需要應(yīng)征者描述從前一些行為的問題。此外，應(yīng)征者一般都會(huì)在面談中，將自己的個(gè)人目標(biāo)說得具體和崇高一點(diǎn)，來博取管理者的好感。但事實(shí)上，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過一個(gè)崗位，與曾經(jīng)有貢獻(xiàn)沒有必然關(guān)系。隨著個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，成熟程度提高，應(yīng)征者極有可能會(huì)從別人身上學(xué)到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會(huì)得到啟發(fā)而改變。因此，管理者在詢問應(yīng)征者時(shí)，范圍可包括所有與行為有關(guān)的資訊，而非一些個(gè)人感受、情緒或價(jià)值取向。 從前的管理及心理學(xué)研究人員相信，行為是由一個(gè)人的態(tài)度所決定的，但越來越多研究發(fā)現(xiàn)，行為 與態(tài)度是互相影響的。 若 應(yīng)征者正申請(qǐng)一份零售推銷員的工作，日常有機(jī)會(huì)遇上顧客投訴的手法，他便要知道應(yīng)征者從前是怎樣對(duì)待投訴的顧客。量度四肢長(zhǎng)度有很可靠的方法，四肢長(zhǎng)短與日后學(xué)業(yè)成績(jī)卻沒有什么關(guān)系。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個(gè)爽快的人也愛吃西瓜；同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預(yù)測(cè)效度。孰是孰非，便關(guān)乎效度問題了。 相反而言，管理者詢問應(yīng)征者一些與行為有關(guān)的問題，則會(huì)取得很高的可靠性。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應(yīng)征者處自我述說他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，他多數(shù)會(huì)因不同的崗位，而作出不同的反應(yīng)；他也許會(huì)猜測(cè)管理者的喜好，而出不同的答案。 但是這些反應(yīng)，是否單來自 刺激？例如測(cè)謊機(jī)是測(cè)量疑犯在接受詢問時(shí)的生理反應(yīng)，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。應(yīng)征者為了取得聘用機(jī) 會(huì)，他們?cè)谑艽碳ず螅銜?huì)作出一些反應(yīng)，如填寫答案或口頭說明及解釋。 講題：招聘面談發(fā)問策略 ——“行為描述式 ”問題 “行為描 述式 ”招聘面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是可靠、預(yù)測(cè)效度及符合行為一致性原則，因而被認(rèn)為最有效的方法。 管理者在檢查評(píng)分時(shí)， 須緊記： 一、留意相同的行為表現(xiàn)； 二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)； 三、查看記錄找出根據(jù)。 相同的行為表現(xiàn)，應(yīng)該給予相同的評(píng)分。 總括而言，管理者在評(píng)分時(shí)，須緊記下列各點(diǎn)： 一、面談結(jié)束后即時(shí)填寫； 二、獨(dú)立地填寫每一份評(píng)量表； 三、將工作表現(xiàn)維度逐一評(píng)分； 四、參照記錄，引用應(yīng)征者的言行作支持； 五、保持客觀。若那些評(píng)語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。注意表一及表二中的 “頂級(jí)表現(xiàn) ”，是指應(yīng)征人在該特征上算是最佳的百分之二十； “較差表現(xiàn) ”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮，每次為一項(xiàng)評(píng)分。若管理者面試后不立即填妥評(píng)量表，那么無論他的記錄多么詳細(xì)，他在一段時(shí)間，或經(jīng)過幾個(gè)面談之后，便對(duì)之前 的應(yīng)征者表現(xiàn)的記憶，也會(huì)逐漸模糊，到最后才評(píng)分，豈不是將整個(gè)面談系統(tǒng)搞垮了！所以，除非管理者在一段時(shí)間后重復(fù)聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個(gè)面談結(jié)束后，不做任何其他工作。這個(gè)方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時(shí)茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費(fèi)時(shí)間找尋。 ” 逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的，是用來將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。下面有一些記錄的例子： 一、 “我三個(gè)月前最忙碌，同時(shí)推出四個(gè)推銷項(xiàng)目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個(gè)星期工作至晚上十時(shí)，才趕得及在限期前完工。 在招聘面談進(jìn)行之前，管理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者準(zhǔn)備一份評(píng)量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分配管理者認(rèn)為合適的權(quán)重，才開始進(jìn)行招聘。 管理者可運(yùn)用表一，來評(píng)量沒有加權(quán)（ Unweightesd)的工作表現(xiàn)維度。 若管理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更 重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。 三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會(huì)讓不速之客騷擾同事。 行為描述式 招聘 面談的最后階段 ——評(píng)量及決策可分為五個(gè)步驟，整個(gè)過程包括： 一、審定各維度之重要性 二、詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng) 三、填妥評(píng)量表 四、檢查評(píng)分與記錄 五、作招聘決定 第一步：審定各維度之重要性 管理者在評(píng)量應(yīng)征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。這樣一為， 管理者便是評(píng)量應(yīng)征者的背景資料，如學(xué)歷、年齡、工作年資等因素，而不是應(yīng)征者在面談時(shí)所述的工作行為及工作表現(xiàn)。那么，整個(gè)招聘面談的可靠性及預(yù)測(cè)效度，便可以大大地提高，從而協(xié) 助企業(yè)選用合適人才，進(jìn)行有效的新陳代謝作用。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應(yīng)征者交談。此外，若管理者使用已擬好的指引來進(jìn)行面談，他對(duì)應(yīng)征者的評(píng)分便會(huì)散一點(diǎn)，因而較能區(qū)分適合與不適合的應(yīng)征者。 心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應(yīng)征者有相同性別，對(duì)挑選的結(jié)果沒有多大影響，他對(duì)工作崗位的性別印象，才是一個(gè)令管理者不能在面談時(shí)客觀地評(píng)量應(yīng)征者的因素。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時(shí)，便引導(dǎo)談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機(jī)會(huì)。到那時(shí)，他只好憑印象來作決定。不少曾接受面談?dòng)?xùn)練的應(yīng)征者，他們心中早已準(zhǔn)備 了標(biāo)準(zhǔn)答案，來答復(fù)各樣問題。 有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個(gè)人特征，如身高及體重，這些條件通常會(huì)設(shè)定一個(gè)范圍，讓管理者在初步篩選時(shí)，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評(píng)量準(zhǔn)則的項(xiàng)目上。會(huì)談結(jié)束時(shí)，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢(shì)，而談話甚趣味性的人便給比下去。 有些管理者心中的典型是十分具體的，他會(huì)在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細(xì)節(jié)上，而不是能客觀 的地評(píng)量一名應(yīng)徵者的工作能力。他們或會(huì)主觀地認(rèn)為，應(yīng)徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。這好像在聽一首大型交響曲時(shí)，有些聽眾會(huì)集中欣賞開首及結(jié)束丙部分，對(duì)中段較為陌生。但在招聘面談時(shí)，這個(gè)現(xiàn)象會(huì)令管理者 “偏聽 ”作出招聘決定時(shí)會(huì)有偏差。 陷阱一： “壞事傳千里 ”效應(yīng) 在招聘面談過程中，管理者在聆聽?wèi)?yīng)徵者陳述之后，會(huì)傾向較為相信負(fù)面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。通過這些研究，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。它的主要問題在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的預(yù)測(cè)效度不高； 三、它不符合行為一致辭性原則。 四、它所需的時(shí)間較具彈性。 二、管理者覺得它易于掌握。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表： 挑選方法 使用百分比（ %） 1 .面談 93 2 .測(cè)驗(yàn) 46 3 .查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)徵者從前資歷 45 4 .身體檢查 32 5 .其他 1 傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點(diǎn)。 八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會(huì)應(yīng)徵者，及徵求同意。 四、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測(cè)驗(yàn)，必須預(yù)留充分時(shí)間，及準(zhǔn)備有效的文具。所以為了較為準(zhǔn)確的評(píng)量應(yīng)徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應(yīng)千方百計(jì)令他感到舒服自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。管理者也許以為，他看看應(yīng)徵者如何在面對(duì)陌生人的壓力下作出反應(yīng)，會(huì)有了解其日后的工作表現(xiàn)。 準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者可能會(huì)索取。 下列方法可協(xié)助管理者，在進(jìn)行招聘面談前，令自己平靜下來： 面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會(huì)議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 此外，有些管理者喜歡 利用招聘面談，來向其他高級(jí)同事證明他有高明的面談技巧，或令應(yīng)徵者無言以對(duì)的口才，他們可能會(huì)發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展。 總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說真話，還是在大話西游！ 面談前準(zhǔn)備 在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。面對(duì)行為描述式的問題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會(huì)怎樣做。以下是一個(gè)例子： 管理者詢問甲君下列問題： 一、最近曾如何處理一名刁難客戶？ 二、如何排解最近一次同事間的糾紛？ 三、上次工作危機(jī)發(fā)生的前因后果？ 管理者詢問乙君下列問題： 一、昨日發(fā)生了什么？ 二、上周三如何會(huì)見第一名客戶？ 顯而易見，甲君在解答問題時(shí)遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有可能取得較高分。 為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個(gè)方式來將問題分類。當(dāng)然 ，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應(yīng)徵者描述工作上的行為，不過這招 “移形換影 ”仍是符合以過去時(shí)行為預(yù)測(cè)未來行為的原則，只是行為的背景有點(diǎn)不同，以致預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確略打折扣而已。例如在 “與新客戶建立關(guān)系 ”一項(xiàng)中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于 推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。 要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作 嘗試。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。這是推銷員面對(duì)的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時(shí)，他才有機(jī)會(huì)交談。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點(diǎn)要求。 總括而言，管理者在草 擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開