【正文】 幫助代理網(wǎng)完善網(wǎng)絡(luò)，使銷售終端到達(dá)每一個可能的消費者；樹立良好的品牌，增加消費者的品牌忠誠度。 1） 通過客戶管理手段，在過去合作的基礎(chǔ)上，與代理商共同研究，達(dá)成共同的市場開發(fā)協(xié)議； 2） 在協(xié)議的基礎(chǔ)上，通過人力、物力等方面的協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)共同成長； 3） 激勵代理商，為代理商提 供廣告、人員培訓(xùn)等方面的配合和支持，使代理商成為企業(yè)品種的維護者?，F(xiàn)在出現(xiàn)的藥品配送中心，就是發(fā)展的產(chǎn)物。 二、流通渠道將向著集約化發(fā)展 1． 與國外企業(yè)相比，醫(yī)藥流通現(xiàn)狀“多、小、散、亂”問題嚴(yán)重 以美國為例，美國現(xiàn)在醫(yī)藥公司 70 余家，其中前 10 名銷售額占全美的 80％（朱丹，海王藥業(yè)集團副總裁。 現(xiàn)在，越來越多的藥品生產(chǎn)企業(yè)開設(shè)醫(yī)藥公司，從事藥品經(jīng)營活動。 對企業(yè)來講十分重要的市場，宜采用區(qū)域分銷總代理制，否則可采用其他方式。 企業(yè)人員素質(zhì)主要影響企業(yè)是否可以采用區(qū)域分銷總代理制，人員素質(zhì)高可以采用，人員素質(zhì)低則不能采用。 企業(yè)管理水平高的企業(yè)，可采用區(qū)域分銷總代理制或企業(yè)直銷制；而管理水平低的企業(yè)，只能采用區(qū)域完全總代理制或區(qū)域多家代理制。 產(chǎn)品盈利能力強的品種，可采用區(qū)域分銷總代理制，也可采用區(qū)域完全總代理制；而產(chǎn)品盈利能力弱的品種，則應(yīng)采用區(qū)域多家代理制，以求薄利多銷。 產(chǎn)品市場發(fā)展前景好，市場潛量大的品種，需要有較強的宣傳和推廣力度，應(yīng)采用區(qū)域分銷總代理制，或區(qū)域完全總代理制；對于市場潛量小，發(fā)展 前景不樂觀的品種，應(yīng)采用區(qū)域多家代理制。影響藥廠對于流通渠道的選擇因素就許多，下面針對不同因素進(jìn)行分析。 七、其他 以上六種常見 模式只是常見的典型模式，實際上企業(yè)經(jīng)常采用的是以上多種模式的組合。成本優(yōu)勢是招標(biāo)中的最重要因素，因為中標(biāo)的只能是行業(yè)中成本最低的企業(yè)。 2） 密切注意招標(biāo)信息。 3） 競爭對手較多。 1． 招標(biāo)制的特點分析 1） 品種數(shù)量少。但從本質(zhì)上講，這種方式只能算作是藥廠投資于一個新的項目，而不是嚴(yán)格意義上的直銷。由于法規(guī)不 允許企業(yè)直接高消費者銷售藥品，因此這里的直銷是指藥廠設(shè)立獨立醫(yī)藥公司，從事藥品流通的方式。 3） 為代理商提供合理的利潤空間。 5．采用區(qū)域多家代理制的控制 1） 選擇規(guī)模適宜的代理商。但到了其產(chǎn)品成熟后期，隨著其新產(chǎn)品西沙比利（可部分替代嗎叮啉）的推出，楊森公司開始采用多家代理制，一方面 通過多家代理進(jìn)一步提高市場占有率，另一方面也希望在減少投入的同時，保持一定的市場銷量，達(dá)到市場撇脂的目標(biāo)。 對于普藥，如 VC，阿司匹林等產(chǎn)品，企業(yè)一般采用多家代理制，而且是代理商越多越好，通過代理商的優(yōu)勢，達(dá)到提高銷售量的目的。 3） 可能會被代理商拋棄。由于多家代理商的競爭，可能導(dǎo)致互相壓價，造成市場價格混亂。企業(yè)不必支付過多的宣傳推廣費用，同時由于多家競爭，因此可以進(jìn)行壓價。由于采用多家代理，市場覆蓋率一般可達(dá)到 90％以上，如選擇 3 家以上的代理商，則覆蓋可能達(dá)到 100％。區(qū)域分銷總代理制對于銷售人員的水平和素質(zhì)要求較高，必須能作到向大夫提供咨詢和幫助，否則不但達(dá)不到目的，反而事得其反。大部分企業(yè)沒有力量作到全部品種或全部市場的區(qū)域總分銷制，但為保證一定的利潤，在其重點品種的重點市 場，一般也會采用區(qū)域分銷總代理制。新藥被市場接受需要較強的技術(shù)支持，因此需要由生產(chǎn)企業(yè)直接進(jìn)行推廣，即使企業(yè)作不到完全自己進(jìn)行宣傳、推廣，一般也需要派出專人對醫(yī)藥公司的工作進(jìn)行支持和配合，不可能采用完全總代理制。由于藥廠直接進(jìn)行推廣的費用較高，因此必須有較高的利潤空間才能保證合理的利潤。由于采用區(qū)域分銷總代理制醫(yī)藥公司得到的利潤少，因此積極性較低。由于設(shè)置了大量的辦事處和招聘大量銷售人員，因此企業(yè)管理難度加大，管理費用上升。 6） 不存在中間商間的相互競爭，進(jìn)價、零售價由藥廠掌握，醫(yī)藥公司對此無能為力， 因此不會出現(xiàn)價格競爭，有利于保證較高的利潤率。而對于目前影響國內(nèi)藥品 市場的假貨現(xiàn)象，由于銷售人員與醫(yī)院和大夫的流通密切，在大醫(yī)院和主要銷售網(wǎng)點不會出現(xiàn)。但與區(qū)域總代理制相比純利潤是否增加還要看管理費用的多少。 3） 有利于加強與終端的聯(lián)系和溝通，提高藥廠的行業(yè)形象。 2．區(qū)域分銷總代理制的優(yōu)點 1） 可以利用藥廠自身的技術(shù)、信譽等優(yōu)勢開展產(chǎn)品的的宣傳、推廣工作。 3） 制定合理的銷售額和利潤空間。如上所述，由于各醫(yī)藥公司的開戶率和開戶對象不同，因此在選擇代理商時應(yīng)注意選擇類型適合的代理商。由于新興企業(yè)在銷售渠道上的限制，這些企業(yè)對于自己的新產(chǎn)品難以依靠自己力量打開市場，因此只能采取區(qū)域完全總代理制，在各主要市場選擇一家代理商。 4．區(qū)域完全總代理制的適用對象 1） 進(jìn) 口藥。 2） 代理方式選擇錯誤。 如四川太極制藥集團的新型減肥藥曲美在北京的營銷失敗，就可充分說明。 3） 不利于市場占有率的提高。同時，由于藥品生產(chǎn)企業(yè)在這一地區(qū)過分依賴一家代理商，因此代理商會因此要挾企業(yè)。 4） 不存在中間商間的相互競爭，因此不易出現(xiàn)價格競爭，有利于保證較高的利潤率。 2．區(qū)域完全總代理制的優(yōu)點 1） 可以充分利用醫(yī)藥公司在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢，如政策、關(guān)系、分銷渠道等，進(jìn)行藥品的宣傳、推廣、分銷和返款工作。 2020 年中國醫(yī)藥批發(fā)商盈利毛利率為％，但由于管理費用過高（ %）幾乎 完成抵消了收入毛利，最后純收益率僅為 %（ Sinotrust 公司，我國醫(yī)藥市場概況與醫(yī)藥連鎖經(jīng)營分析），因此藥品流通領(lǐng)域的偷稅、漏稅現(xiàn)象十分嚴(yán)重，客觀上進(jìn)一步造成了藥品流通企業(yè)的混亂狀態(tài)。 4． 藥品流通中間商數(shù)量眾多，良莠不齊 雖然我國目前對于藥品流通的管理要求十分嚴(yán)格，但由于幾十年來的低標(biāo)準(zhǔn)和地方保護主義嚴(yán)重，造成了我國目前藥品流通企業(yè)數(shù)量眾多，良莠不齊。 2． 部分藥品原有的渠道被封閉 首先，新的醫(yī)療保險制度的出臺，使未進(jìn)入醫(yī)療保險目錄范圍的藥品渠道受到限制，對于此類藥品，如沒有特殊的療效，將不可能進(jìn)入大部分醫(yī)療單位。 另外，國家近兩年來對藥品流通渠道進(jìn)行大范圍整治，同時停止了對新藥品批發(fā)和零售企業(yè)的驗 收，即不再批準(zhǔn)成立。企業(yè)只選擇部分中間商進(jìn)行交易。這階段特征如下： 1． 企業(yè)不再滿足于將產(chǎn)品推向中間商或醫(yī)院，而將重點轉(zhuǎn)移到了使用者，即醫(yī)生、乃至患者，企業(yè)聘用大量的醫(yī)藥代表向醫(yī)生宣傳介紹藥品，進(jìn)行大量 的廣告宣傳向患者進(jìn)行宣傳。原有的托收承付制度不再存在，出現(xiàn)了大量的三角債；醫(yī)藥公司間競爭激烈，許多公司使用非法手 段獲取利益，騙子公司充 市場。藥品生產(chǎn)企業(yè)突然面對如此極大的變化，一時難以適應(yīng)。一方面，原有醫(yī)藥站人員大量下海，成立自己的醫(yī)藥公司，另一方面，各大企業(yè)也紛紛成立醫(yī)藥公司，以希望減少成本，加強控制。由于必須經(jīng)過一、二、三級批發(fā)渠道，因此藥品流通周轉(zhuǎn)時間長，整個流通過程需要約９個月的時間； 4．藥品價格沒有太大的變化，按一定的比例（一般為 15%）逐級加價，不存在價格競爭。當(dāng)時全國只有北京、上海、沈陽、天津、廣州五家一級批發(fā)站，二級批發(fā)站為地市級批發(fā)站，全國約有 1000 余家，三級批發(fā)站為縣級批發(fā)站，約 3000 余家。首先，正在進(jìn)行的醫(yī)療保險制度改革，對于大部分消費者的消費行為將產(chǎn)生巨大影響；其次，我國正在推行的處方藥與非處方藥分類管理制度將對藥品市場巨大影響；最后，醫(yī)藥消費者在大量的新聞宣傳和導(dǎo)向下，逐漸成熟起來。醫(yī)療體制改革不只是朱熔基總理的五項改革之一， 它是地球上所有政府總理的改革目標(biāo)，在打仗的政府總理除外。 在中國，最大的付款者是政府。這造成兩個后果。藥品非常特殊，只有醫(yī)生有選擇權(quán)，但他自己不消費；患者有使用權(quán)，但它自己無權(quán)選擇哪種藥品，消費多少。開發(fā)出頑癥的特效藥物，獲取超額的利潤，促使世界上各大醫(yī)藥企業(yè)，在研發(fā)上的支 出都超過其銷售收入的10%。 不同藥品的各自的適應(yīng)證不同，加上人類的疾病種類繁多，造成整個藥品市場的細(xì)分市場數(shù)量巨大，且很多藥品彼此不能替代。 商業(yè)銷售好轉(zhuǎn)，醫(yī)藥商品銷售總額完成 ，比上年同期累計增長%。（《醫(yī)藥工業(yè)快報》） 其次工業(yè)產(chǎn)銷率有所提高，工業(yè)銷售產(chǎn)值完成 1438億元，按可比價格計算比上年同期增長 %，與工業(yè)總產(chǎn)值的增幅同步；累計工業(yè)產(chǎn)銷率為 94%,與上年同期基本持平，低于全國工業(yè)的平均水平。巨大的市場吸引了大量的投資，世界上排名前五十名的醫(yī)藥企業(yè)，通過獨自或合資方式，已經(jīng)全部進(jìn)入中國市場（ Business Week），造成中國藥品行業(yè)的競爭空前激烈， 同時，中國的用藥水平也得到大幅度的提高。 結(jié)合公司六大基地建設(shè)的實際情況，研究和探討切實可行的籌融資手段，多方籌集資金，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實的資金保障。二是加快技術(shù)改造的步伐，嚴(yán)格按照 GMP 標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃和完善六大基地，推進(jìn)“雙高一優(yōu)”項目的實施。 購建多元化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，在繼續(xù)鞏固提高 11 個超億元戰(zhàn)略品種市場占有率的基礎(chǔ)上，重點抓好頭孢拉定、益莎林、羚蘭欣、頭孢他定、司樂平、腦安片、世一治感佳等第二層次規(guī)?；瘍?yōu)勢品種市場份額的快速放大，為戰(zhàn)略品種群的擴充，提供有潛力的補充品種。據(jù)稱，雖然“星級”品牌 在林林總總的行業(yè)中早已不是什么新鮮事兒，但在國內(nèi)藥品行業(yè)中有這種舉動的卻少之甚少，所以哈三進(jìn)行“三精”品牌的策劃，投入藥品打假篇、五十年廠慶篇等系列公益廣告，可以說哈藥開始了從產(chǎn)品宣傳到企業(yè)宣傳的歷史性革命。從“蓋中蓋”風(fēng)波到公益廣告，哈藥人明白了廣告不僅是解釋產(chǎn)品，而是和人們溝通，如果想提高產(chǎn)品銷售量可以用直銷來解決，廣告所做的是建立長期的品牌，獲得消費者的信任和情感。 1．增加公益廣告的投放力度 以哈藥六廠為例，從 2020 年 1 月 1日開始，哈藥六廠在全國絕大多數(shù)省市級電視臺全天候 (包括黃金時間段 )播出系列公益廣告，每月一個主題版本，全年共 12 個主題，每天播量2—5 分鐘，公益廣告費用約占全年廣告費的一半，即公益廣告和商業(yè)廣告的比例約為 1： 1，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析可能至少有 5 億資金。 84 號文的出臺，對做廣告最火爆的三九醫(yī)藥和哈藥等企業(yè)沖擊巨大，尤其是對廣告投放占銷售收入的比例達(dá)到 25%哈藥集團。對非媒體的廣告性支出和業(yè)務(wù)宣傳費更是規(guī)定了不得超過千分之五的范圍。保健品市場的空間很大，哈藥應(yīng)該利用資金優(yōu)勢，加速推出新一代產(chǎn)品，樹立新的形象。 哈藥集團的產(chǎn)品策略經(jīng)歷了從原料為主到以制劑為主的轉(zhuǎn)變，如今又提出實現(xiàn)從處方藥到非處方藥為主的轉(zhuǎn)變。用蓋中蓋產(chǎn)品名稱在央視來做報時廣告是品牌時代最大的悲哀。在哈藥集團所屬的制藥三廠、制藥四廠、制藥六廠、世一堂藥廠中看你看不到絲毫的品牌整合痕跡，當(dāng)然也看不到清晰的品牌結(jié)構(gòu)層次。 2．既要宣傳品名，又要宣傳品牌 迪斯尼公司的行政總裁曾經(jīng)說過，工商界中無論是誰，其全部未來都維系在他的品牌資產(chǎn)以及與之有關(guān)的一切上。藥是一種科技含量比較高又非常嚴(yán)肅的產(chǎn)品，而演員式的專家與演員本身的職業(yè)特質(zhì)就是“表演”，用這樣的群體為自己的產(chǎn)品做廣告，知名度很快就有了，但消費的完成最終要靠忠誠度的轉(zhuǎn)化。拿鈣產(chǎn)品來說，巨能鈣、勁得鈣等各類鈣產(chǎn)品無論是銷售策略還是廣告策略越來越接近，今后市場中銷售產(chǎn)品不再是決定的因素，銷售品牌則在其中顯得越來越重要， 品牌建立對企業(yè)招募優(yōu)秀員工，吸引投資者，幫助銷售等都功不可沒。建立品牌，則需要企業(yè)持之以恒地透過上述的影響品牌建立 的途徑，不斷去積累品牌資產(chǎn)，一旦建立之后，依靠良好的 維護，品牌資產(chǎn)是不易被替代的。雖然每一個品牌背后都有一個成功的企業(yè)、產(chǎn)品，但并非每一個成功的企業(yè)、產(chǎn)品背后都有一個品牌。廣告等對外傳播手段較注重即時性的效果，在一定時間內(nèi)可以迅速提高或產(chǎn)品的知名度，而要長期見效，則要不斷投入。 （一）、廣告打拼市場，能走多遠(yuǎn)？ 從目 前的反映來看，消費者已經(jīng)有些厭煩蓋中蓋廣告，其廣告已趨于飽和，廣告彈性很小。然而，礙于藥六的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理，集團最終首先選擇了哈藥三廠 (2020 年銷售收入 14 個億左右 )做 體制先鋒 ，著手進(jìn)行公司改制，即組建有限責(zé)任公司，向股份制過渡，以吸收外部資本加入。 此時，舊有體制架構(gòu)的負(fù)面作用開始顯現(xiàn)：非 “獨立法人 ”的企業(yè)性質(zhì)，成為現(xiàn)實的制度障礙，因為這使企業(yè)沒有資本運作的功能，從防范風(fēng)險角度講，它束縛企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，不 能有效分散經(jīng)營決策風(fēng)險，從發(fā)展角度看，只能進(jìn)行集團內(nèi)部整合，社會范圍內(nèi)的優(yōu)化資源配置功能無從實現(xiàn)。 現(xiàn)在的 哈爾濱制藥六廠是 1988 年由哈藥六與藥七合并而成，哈藥七廠長汪兆金擔(dān)任合并后的新哈藥六舵主。 據(jù)了解，國有企業(yè)集團通常將集團總公司作為利潤中心和決策中心，而下屬企業(yè)只是成本中心，只管生產(chǎn)不管銷售。 2020 年 2 月哈醫(yī)藥更名為哈藥集團。業(yè)內(nèi)人士分析，哈藥有相對充裕的現(xiàn)金來支出廣告費用而不會危及其供應(yīng)鏈和產(chǎn)品鏈。 ③ 哈藥在廣告策略有充裕的自有資金作支持 哈藥在廣告策略上與秦池、愛多走的路不是完全相同的。這些行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品周期短，通過廣告能迅速樹立品牌形象，擴大市場份額和銷售，充分發(fā)揮產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢和企業(yè)的品牌優(yōu)勢。而且從公司的財務(wù)報表看，公司在銷售大幅上升的同時，回款控制也做得比較好，公司 2020 年的主營收入同比增長 44％，而應(yīng)收賬款同比增長 21％，其他應(yīng)收賬款還略有下降。有人認(rèn)為它