【正文】 公司錯誤地在“ 設(shè)計師香水 ” 上耗費大量投資之后，現(xiàn)在正在尋求投資 于新技術(shù)和培訓(xùn)上的另一種完全安全的投資項目。問題只是否將它付諸實施。（這個廣告戰(zhàn)術(shù)將推進其商業(yè)戰(zhàn)略。 你可以考慮用 “ 美容電腦 ” 來裝備最大的產(chǎn)品代理商。）因為提供的產(chǎn)品繁多、 色澤各異，可以想象這些化妝品在消費者的心目中，會造成怎樣的混亂。 （ 1 ）愛芳個人美容代表。女士們可以給愛芳公司銷售代表打電話，或者可以看愛芳公司的產(chǎn)品目錄來挑選她們所需要的物品，愛芳公司再寄給她們。 （ 2 ）雜貨店。 關(guān)鍵的問題是，如何選定愛芳小姐，如何增強她們所代表的公司的吸引力，以使?jié)撛陬櫩陀欣碛勺穼鄯间N售渠道。愛芳小姐一旦走上門來，就能賣掉不少各種各樣的化妝品。幸運的是，這也正是愛芳公司的獨到之處。因為愛芳公司已成為甚為別致的美容和裝飾品的象征，所以，你可能感覺愛芳公司更像銷售渠道，而不是制造公司。近年來，愛芳公司已推動了不少市場，其化妝品市場占有率已從 12% 降至 8% ，降低了 4% 。 勞德和卡爾文 而且市場前景也很有利。 拉 斯特恩公司。他們無法抗拒眼前的誘惑?；瘖y品上門推銷的長期領(lǐng)導(dǎo)者 —— 愛芳公司發(fā)現(xiàn)，當越來越多的此類產(chǎn) 品由不太易于選購的百貨商店，轉(zhuǎn)移到非常易于選購的雜貨店和連鎖零售店時，生產(chǎn)就不太好做了。進一步講，當你追逐一個別人已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢的新市場時，你就如同一只正在撲火的飛蛾。當其他經(jīng)理覺察到，由于部分高層管理人員的失誤，造成了利潤虧損，他們不得不開始精心地打他們自己 的小算盤，所有這些，對于企業(yè)的主要生意來說，都不是好兆頭。 當幾個精明人一直在為此事奔忙時，下層管理人員告訴董事會：市場銷售不暢。在其主要生意經(jīng)營不善時，愛芳公司放棄了這方面的經(jīng)營，買了兩個香水公司。 在經(jīng)營順利時，公司要向新的方向擴張，以取得聯(lián)合的共同優(yōu)勢和品牌名望；經(jīng)營不善時，公司就要另謀生路。 總之，企業(yè)經(jīng)營活動與投資決策具有密切的關(guān)系，任何營銷策略和產(chǎn)品方案的制訂與選擇都要通過投資分析與評價，相互配合，才能保證達到預(yù)期的效果。即盈虧臨界點，兩點之間即是經(jīng)濟規(guī)模區(qū)。 經(jīng)濟規(guī)模區(qū)可以由下列公式求出： P （ X ） 企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模界限問題的研究，在西方國家尤為重視。在企業(yè)營銷活動中，如何確定合理生產(chǎn)規(guī)模問題，不僅關(guān)系著投資的規(guī)模，也直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益?？赏ㄟ^下式求出： 式中： Kt —— t 期的凈現(xiàn)金流入量； KF —— 原投資額； r —— 利率，也即內(nèi)部收益率。 當凈現(xiàn)值大于零、等于零、小于零時，分別表示投資收益之現(xiàn)值大于、等于、小于投資額。企業(yè)只有在考慮資金時間價值的情況下，對投資或收益進行比較，才能得到正確的評價。用于投資，可以獲得利潤報酬而增殖。對短期投資方案作粗略評價時，此法簡易實用。其計算公式為： 投資回收期（年） = 原始投資額 / 每年現(xiàn)金凈流入量 現(xiàn)金凈流入量包括由于投資使企業(yè)增加的盈利額和收回的固定資產(chǎn)折舊費。靜態(tài)法中最基本的方法，有投資報酬率法和投資回收期法。 如何正確評價、決定企業(yè)是否進入某項新業(yè)務(wù)，以及正確地決定對各個事業(yè)部的資金分配額，就需要測定新業(yè)務(wù)活動的投資利潤率。我們關(guān)心的問題，是對有眾多產(chǎn)品的企業(yè)來說，如何根據(jù)各個產(chǎn)品的地位和趨勢決定取舍，區(qū)別急緩，分配資金，制定合理的產(chǎn)品投資組合計劃，使企業(yè)有限的資金得以有效地分配和使用，以取得最佳的資金效益。因此，需要考慮以下因素： ① 服務(wù)方向； ② 競爭對手； ③ 市場需求； ④ 企業(yè)優(yōu)勢； ⑤ 資源條件； ⑥收益目標。 因此，企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計 劃的任務(wù)。這是該產(chǎn)品獲利的黃金時代。但為了適應(yīng)市場成長、擴大批量 ，企業(yè)還要繼續(xù)投入設(shè)備和流動資金。為了使用戶了解產(chǎn)品，需要花費較多的廣告推銷費用。產(chǎn)品壽命周期是指產(chǎn)品從進入市場到退出市場所經(jīng)歷 的時間。在對方案進行評價和選擇時，需要運用投資分析的概念和方法。這就進行了可行性研究。另外，產(chǎn)品作業(yè)是企業(yè)經(jīng)營的主要對象，企業(yè)要根據(jù)市場的變化，對已提供市場的產(chǎn)品，按產(chǎn)品市場壽 命周期制定相應(yīng)措施，作出發(fā)展、維持現(xiàn)狀、收縮或淘汰、退出市場的不同決策，并在此基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品的生產(chǎn)量和銷售指標。首先營銷活動中所涉及的各種因素，如產(chǎn)品、銷售渠道、促銷策略和定價等，它們相互之間在經(jīng)濟利益方面往往是矛盾的、不平衡的，只有通過資金的綜合平衡和效益分析，把它們綜合起來進行調(diào)整、平衡，才能形成一個統(tǒng)一的營銷策略。 自上而下營銷的經(jīng)理是內(nèi)向型的，在逆向營銷的經(jīng)理是外向型的。 飛機設(shè)計中什么是最重要的；引擎抑或機翼？都不是，兩者之間的關(guān)系才是決定你所設(shè)計的飛機能否離開跑道的關(guān)鍵。 戰(zhàn)術(shù)是產(chǎn)生實績的謀略，戰(zhàn)略則是產(chǎn)生最大，戰(zhàn)術(shù)壓力的企業(yè)內(nèi)在機制。 ” 不幸的是，隆美爾是在為歷史上最臭名昭著的自上而下思維者效力。 傳統(tǒng)的自上而下營銷強調(diào)的是環(huán)境的變化，常見的說法這一是 “ 為完成市場占有率提高 10% 的目標，我們必須增強顧客對我們的產(chǎn)品的品牌偏好。 ” 結(jié)果，莫納漢一舉發(fā)財，而比薩哈特卻坐失 良機。請留意多明諾只運用了一種而不是一攬子戰(zhàn)術(shù)，即一切緊緊圍繞送貨上門，而不是送貨上門加顧客帶走食品、加餐廳服務(wù)、加漢堡包、加熱狗等 等的大雜燴。在營銷戰(zhàn)中，人們應(yīng)當開始認清是戰(zhàn)術(shù)決定經(jīng)營的成敗與否。 當一個人在實業(yè)界成為 “ 主教 ” 后，他便對當 “ 教皇 ” 產(chǎn)生一種不可遏制的沖動?？磥硭诠芾砩弦埠V信摩西的方法 —— 先上山取得真經(jīng)，然后下山來恪守十戒。傳統(tǒng)的市場營銷也強調(diào)運用大量的戰(zhàn)術(shù)拓展不同的市場，公司戰(zhàn)略因而也越來越普遍地包涵著很多的戰(zhàn)術(shù)。 戰(zhàn)術(shù)是溝通導(dǎo)向的，戰(zhàn)略則是產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)導(dǎo)向的。 戰(zhàn)術(shù)往往是一種獨一無二的計謀，而戰(zhàn)略則很可能 平淡無奇。 戰(zhàn)略的目的在于動員企業(yè)資源在戰(zhàn)術(shù)上先聲奪人。產(chǎn)品、訂價、分銷、廣告 —— 所有這些構(gòu)成市場營銷組合的活動都必須集中體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)的運用。 戰(zhàn)略具有一致性的含義是指它提煉工業(yè)已選定的戰(zhàn)術(shù)。然而，時至今日，通用汽車在三大國內(nèi)市場所占比重為 58% 并在繼續(xù)下降。市場營銷如同政治一樣，是一門可能性的藝術(shù)。 2 ．何謂戰(zhàn)略 戰(zhàn)略不是一種目標。戰(zhàn)術(shù)選擇中所應(yīng)考慮的正是這種心理份量而不是實際情況怎樣。結(jié)果，由于 “ 本奇馬克 ” 波旁威士忌不具獨特的競爭優(yōu)勢而無人問津。在其他汽車商大談其汽車具有 “ 寬敞的空間 ” 時，“ 甲蟲 ” 以其體積小而獨樹一幟。 例如，大眾汽車公司的 50 年代末決定首家推出小型汽車，取名 “ 甲蟲 ” 。 1 ．何謂戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù)即創(chuàng)意，尋求戰(zhàn)術(shù)即尋求創(chuàng)意。然而他們并沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個絕妙的主意。這一成功應(yīng)當促使該公司把計算機業(yè)務(wù)的資源集中在分時類產(chǎn)品方 面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計算機成為另一個 IBM 的戰(zhàn)略意圖，因此這一機會被錯過了。（正如后來所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤 —— 克雷（ cray ）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍圖視為頭等要事。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當根生于 對實際營銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。 3 ．企業(yè)多角化戰(zhàn)略越來越受到經(jīng)濟界的重視 不論是在美國還是在日本，采取高度的多角化戰(zhàn)略的企業(yè)日趨增加，這已形成一種潮流。長期以來，日本是以商品輸出為基軸展開，在世界各國廣泛設(shè)立銷售子公司，然后才逐步地轉(zhuǎn)移到在發(fā)展中國家發(fā)展企業(yè)，再進一步發(fā)展到美國、歐洲去發(fā)展企業(yè)。 美國是研究企業(yè)國際化最早和發(fā)展最快的 國家。 2 ．企業(yè)國際化與海外發(fā)展戰(zhàn)略 第二次世界大戰(zhàn)以后，西方國家尤其是日本，企業(yè)以其產(chǎn)品質(zhì)量可靠、價格低廉。不管個別企業(yè)采取何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，若不考慮國際協(xié)調(diào)的價值和國際間權(quán)利的調(diào)整，則國際貿(mào)易便無法推展。但是，其基點仍是以追求企業(yè)經(jīng)濟目的為歸宿，以企業(yè)內(nèi)部價值體系為行為準則，因而留下一個相當大的缺陷，這就是可滿足使用者的需要，但附近居 民會遭受熱風的吹襲和噪音的困擾，因而會對廠商表示不滿。例如，日本制造音響設(shè)備的廠家研制出可代替普通磁帶和激光唱片功能的新產(chǎn)品，其目標市場是美國和歐洲共同體。 （ 6 ）適時性?？赡苄允菑膶嵤?zhàn)略所必需的資源數(shù)量和企業(yè)的能力來評價的。因此，評價時一般是將風險性極大或極小的方案篩選掉。但對發(fā)展戰(zhàn)略來說，在評價時不能只追求一時的收益性，而要追求長期穩(wěn)定的收益性。適應(yīng)性評價是根據(jù)對環(huán)境分析的結(jié)果，評價戰(zhàn)略實施后能否適應(yīng)環(huán)境的變化和對偶發(fā)事件的承受能力。評價一般包括以下幾個方面： （ 1 ）必要性。也就是把發(fā)展戰(zhàn)略具體化。這有利于保持企業(yè)的競爭力，也有利于判斷經(jīng)營者的經(jīng)營是否成功。 （ 3 ）安全性目標。 （ 1 ）收益性目標。企業(yè)新業(yè)務(wù)計劃是一項戰(zhàn)略性的發(fā)展計劃，具有長遠性，故企業(yè)必須確定長期戰(zhàn)略目標以作為制訂發(fā)展計劃的依據(jù)。顯然 ，這種經(jīng)營成果預(yù)測值一般是達不到企業(yè)的長遠目標值的，這就對企業(yè)的經(jīng)營者提出要求：必須改革企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)環(huán)境變化。關(guān)于企業(yè)能力的評價，目前西方國家也處于發(fā)展階段，所以同時出現(xiàn)各種不同的方法。為此，企業(yè)能力分析首先要明確企業(yè)能力的結(jié)構(gòu)，即明確反映企業(yè)能力的因素有哪些。 2 ．企業(yè)能力分析和業(yè)績分析 企業(yè)在進行環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)認真做好能力分析，預(yù)知企業(yè)現(xiàn)有能力與將來環(huán)境的適應(yīng)程度，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，做到 “ 知己知彼 ” ，從而使企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)計劃建立在切實可靠的基礎(chǔ)上。因此，首要要確定特定企業(yè)的特定環(huán)境內(nèi)容，然后集中人力和費用，對影響較大的因素進行調(diào)查和分析。企業(yè)的主體環(huán)境因素是指與企業(yè)的經(jīng)營成果有利害關(guān)系的個人和集團， 如股東、顧客、金融機構(gòu)、交易關(guān)系單位、競爭企業(yè)、外部機關(guān)團體等。 1 ．企業(yè)環(huán)境分析 企業(yè)的生存和發(fā)展，與現(xiàn)實的企業(yè)環(huán)境及環(huán)境的未來變化有著密切的關(guān)系。 如何制定企業(yè)新業(yè)務(wù)計劃 70 年代以來，西方世界經(jīng)濟發(fā)展速度逐漸緩慢，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了新的變化。 現(xiàn)代社會，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境既復(fù)雜而且變化多端，如何適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，這是戰(zhàn)略計劃應(yīng)該解決的問題。與此相反，以棉紡織品為中心的日本著名企業(yè) —— 東洋紡，卻缺乏戰(zhàn)略眼光，不愿大膽地向風 險性較大的合成纖維領(lǐng)域發(fā)展。但到了 50 年代，兩公司的市場位置開始顛倒。但這樣的企業(yè)也會衰頹下來。無論何時，在何種情況下，都在力圖增加收益，擴大規(guī)模，逐年持續(xù)發(fā)展，不斷鞏固經(jīng)營基礎(chǔ)。將銷售能力可以細分為：營業(yè)營業(yè)能力 6 分；知名度： 4 分 通用電器公司法適合于多樣化生產(chǎn)的綜合性企業(yè)分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及評價各項事業(yè)是否成功，以便為確定投資組合決策提供依據(jù)。例如在評價 “ 競爭狀態(tài) ” 時， 一般若競爭企業(yè)集中程度高，則競爭狀況較穩(wěn)定，但在本企業(yè)市場占有率過低，不在競爭企業(yè)集中范圍內(nèi)時，競爭狀態(tài)穩(wěn)定就是不利因素，需綜合調(diào)減分數(shù)。一般應(yīng)遵循以下原則：