【正文】 向） （參閱下圖）,2事業(yè)部制改造的現(xiàn)實難點,品種規(guī)模不均衡（R、M、D） 產(chǎn)品功能、銷售區(qū)域、客戶或銷售對象趨同 權力再分配（法人治理結構） 利益再分配（現(xiàn)代組織原則）,2事業(yè)部制改造的現(xiàn)實問題,資源共享與責任壓力 不完全事業(yè)部制 Ramp。D 制造中心（OEM） 矩陣制結構 高速公路與航空港 家庭父母共管（參閱下圖）,PC事業(yè)部,XS事業(yè)部,DM事業(yè)部,銷售公司,CEO,XJ事業(yè)部,PC人員,XS人員,DM人員,XJ人員,行政性職能,銷售分公司,2品類經(jīng)理制的組織設計,網(wǎng)絡資源共享（T、H） 品類（產(chǎn)品或品牌）代言人 品類經(jīng)理制,2品類經(jīng)理制的條件,責任結構的組織 權力結構的組織 三個和尚 “寡婦制造者”職務,2“中心總監(jiān)制”的組織設計,決策層,控制層,實施層,副總裁,總裁CEO,計劃中心,財務中心,信息中心,行政中心,人事中心,審計中心,營銷中心,制造中心,研發(fā)中心,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,物資部,配送中心,B車間,A車間,質檢部,市場部,銷售部,科研所,A車間,B車間,配送中心,銷售部,分銷渠道,科研所,,機修車間,動力車間,物資部,爭奪市場,質檢部,市場部,2關鍵業(yè)務流程（示意圖）,2 “中心總監(jiān)制”的實施難點,“控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權力？ 如果沒有，就無所謂“控制”。 如果有，那么“實施層”各個職能單位，必然要受到“多頭領導”。 “各中心”只能分別是“各個職能單位”的主管 “各中心”就是一個個“大部門” “大部門”之間的協(xié)調必然落到“決策層”,2 “中心總監(jiān)制”的錯誤,決策層陷入“日常經(jīng)營管理的決策”之中 支配資源的權力上移 控制層不是面向“流程”的控制 “中心總監(jiān)制”的實質是“直線職能制” “中心”不為業(yè)務流程與最終成果承擔責任,“中心總監(jiān)制”的實施條件,業(yè)務流程的貫通與規(guī)范 信息系統(tǒng)的健全 “責任結構”的組織,一體化協(xié)同,3 研產(chǎn)銷一體化的營銷組織,生產(chǎn),研發(fā),營銷,爭奪 市場,3 核心業(yè)務統(tǒng)一于爭奪市場,研發(fā),制造,營銷,核心業(yè)務 統(tǒng)一于爭奪市場,爭奪 市場,3 支持業(yè)務統(tǒng)一于“核心業(yè)務”,采購,核心業(yè)務,支持業(yè)務,企業(yè)內(nèi)部基礎設施,運輸,內(nèi)配,倉儲,,3其他業(yè)務統(tǒng)一于“支持業(yè)務”,戰(zhàn)略,支持業(yè)務,其他支持業(yè)務,紀審,政工,財務,信息,安全,人事,管理,3營銷組織部門設計的目標,近期謀求“點 / 線（流程）效率”； 遠期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。,3線（主流程）效率的含義,各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多； 各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少； 使“存貨”轉化為“出貨”的“運營成本/費用”盡可能地少。,3主流程效率的財務意義,滿足一個企業(yè)生存的必要條件： 提高“利潤額”； 提高“資金利潤率”； 提高“現(xiàn)金流量”。,3設計的要點,以營銷為龍頭 進行部門價值排序 進行部門定位 確立部門責任邊界與權限 確立部門協(xié)同規(guī)則 建立KPI考核評價體系 建立基于績效與貢獻的分配體系,3以營銷為龍頭,任何企業(yè)只有一個經(jīng)營重心 以營銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場” 營銷中心不是生產(chǎn)系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購者” 營銷中心進入市場之后，內(nèi)部主要業(yè)務流程（價值鏈）將統(tǒng)一于市場競爭 按爭奪市場的要求，內(nèi)部“研產(chǎn)銷”展開協(xié)同,進行部門價值排序,按爭奪市場的要求，對內(nèi)部“研產(chǎn)銷”進行價值排序 “后道工序”決定“前道工序”，后道工序就是用戶,4進行部門定位,營銷中心 行政管理中心 成本 / 費用中心 銷售收入中心 銷售利潤中心 制造中心成本中心 研發(fā)中心費用中心,4營銷責任與營銷能力,總體營銷的責任市場責任與業(yè)績責任 總體承擔責任的能力如下所示： 產(chǎn)品力節(jié)奏與速度，主打產(chǎn)品/品種結構/期量標準/質量與成本，毛利空間 分銷力市場地位（№1）與銷售業(yè)績提升，關鍵零售戶比例/市場占有率/主要產(chǎn)品市場占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費用（率）/資金占用/庫存周轉 推廣力節(jié)奏與速度，產(chǎn)品概念、買點、售點與熱點 宣傳力或品牌力企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌、渠道宣傳與軟體廣告 另外還有促銷力、服務力、情報力,4營銷中心的責任邊界,市場地位（市場占有率，客戶占有率，品牌價值提升與客戶滿意度） 銷售效率（銷售任務完成率，銷售利潤率，費用率與資金占用率） 創(chuàng)新（關鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產(chǎn)品/新市場開拓速率） 降低銷售費用（強化品種結構與主打款機，控制存貨，加強周轉，深化與客戶的聯(lián)系） 隊伍建設（提高訪問顧客的數(shù)量與質量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）,4營銷中心的定位（示例）,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的龍頭、企業(yè)最終客戶代表、銷售利潤中心； 打造強勢品牌，提高市場份額，直接為顧客創(chuàng)造價值。,4營銷中心的職能（示例）,市場與品牌戰(zhàn)略 市場調研與分析 品牌營運 營銷策劃 市場開拓與產(chǎn)品銷售 企業(yè)CI管理 公共關系管理,4營銷中心的權限（示例）,產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的決定權 產(chǎn)品價格的決定權 品牌概念的決定權 企業(yè)媒體運作的決定權 外界媒體合作建議權 企業(yè)CI建議權,4營銷中心的KPI指標（示例）,市場占有率與覆蓋率 品牌價值提升與顧客滿意度 銷售利潤率 銷售費用效率比 市場銷售預測準確率 應收帳款周轉率 企業(yè)美譽度,4確立研發(fā)中心責任邊界,新品推出的節(jié)奏與速度 強化品種結構 突出主打產(chǎn)品 加強推廣速度 增加適銷對路的新品,4研發(fā)中心的定位（示例）,費用中心 滿足與引導市場需求 產(chǎn)品競爭力的責任者 產(chǎn)品制造成本的設計者,50、研發(fā)中心的職能（示例）,產(chǎn)品設計與開發(fā) 產(chǎn)品和技術開發(fā)戰(zhàn)略 原料開發(fā) 工藝研究 課題研究 知識產(chǎn)權管理,5研發(fā)中心的權限（示例）,工藝技術標準的立法權 原輔料需求計劃的決定權 原料基地選擇的建議權,5研發(fā)中心的KPI指標（示例）,技術與產(chǎn)品儲備和市場戰(zhàn)略適配度 技術與產(chǎn)品儲備量 響應市場的開發(fā)速度 產(chǎn)品標準完整性,5確立制造中心的責任邊界,成本、質量與交貨期 提高生產(chǎn)柔性 降低盈虧平衡點的產(chǎn)量 縮短生產(chǎn)周期 在“期量”上，提高響應銷售的速度 從“備貨生產(chǎn)方式”向“定制生產(chǎn)方式”轉化,5制造中心的定位（示例）,成本中心 市場產(chǎn)品需求的提供者 企業(yè)內(nèi)部成本中心,5制造中心的職能（示例）,根據(jù)市場需求計劃組織生產(chǎn) 生產(chǎn)全過程質量管理 生產(chǎn)成本控制 安全生產(chǎn)管理,5制造中心的權限（示例）,生產(chǎn)作業(yè)計劃編制權 生產(chǎn)過程控制權 生產(chǎn)組織協(xié)調權,5制造中心的KPI指標（示例）,交貨期 產(chǎn)品合格率 制造成本 安全事故控制率（發(fā)生次數(shù)）,5確立部門協(xié)同規(guī)則,確立理性權威 / 信息化 / 量化 建立基于戰(zhàn)略目標任務的“計劃預算”體系 建立“KPI考核評價”體系 建立基于“績效與貢獻”的分配體系,5影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵因素,影響企業(yè)價值的因素,產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售,產(chǎn)品推廣與促銷,響應市場的速度 爭奪市場的能力,市場與品牌運作,工業(yè)社會,信息社會,資源經(jīng)營,產(chǎn)品經(jīng)營,整體經(jīng)營,資產(chǎn)基礎,員工基礎,客戶基礎,Source: Roland Berger amp。 Partners,利,潤,利,潤,公司基礎結構,人力資源管理體系,公司計劃管理體系,研究與開發(fā),生產(chǎn)及采購,市場及銷售,客戶服務,財務控制,成本控制,預算管理,策略及運作計劃,投資原則及風險控制,招聘及調配,培訓/技能,薪酬及福利管理,績效考核及任職資格,企業(yè)文化,計劃,統(tǒng)計,審計,過程監(jiān)控,預警,經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫,預研管理 市場需求管理 產(chǎn)品開發(fā)管理 項目管理 質量管理 產(chǎn)品生命周期管理,流程優(yōu)化與流程審計,主生產(chǎn)計劃 制造工程 能力計劃 庫存控制 采購認證 供應商評估 訂單處理,市場競爭研究 銷售計劃 客戶關系管理 產(chǎn)品定價 商務策略 品牌營銷 銷售隊伍管理,客服 投訴處理 質量反饋 客情關系,核心業(yè)務 直接創(chuàng)造價值，是企業(yè)產(chǎn)生利潤和收益的核心。 核心流程,支持性業(yè)務 支撐核心業(yè)務有效運作，是降低公司運作成本的關鍵。 支撐流程,60、從“產(chǎn)品營銷”到“整體營銷’,6營銷組織關鍵流程,,為接受所有產(chǎn)品/服務的客戶 創(chuàng)造最大價值,企業(yè)價值最大化 未來長期現(xiàn)金流,零缺陷配送,提高忠誠度/獲得 目標客戶,在需求滿足最大化條件下使流程時間最小化,品牌管理,產(chǎn)品/服務生命周期管理,客戶關系管理,銷售計劃/控制與“訂單配送”,服務,業(yè)務,活動,分銷,零售,新的/已有產(chǎn)品,客戶關系 品牌運作,地域銷售,提高企業(yè)的運行效率,第八講,組織行為學的專項命題,組織管理理論的發(fā)展路徑,專項命題研究,組織的 存在價值,管理的 系統(tǒng)原則,員工的成就,系統(tǒng)的效率,企業(yè)的前途,產(chǎn)業(yè)社會的唯一原則是效率；高效率的實現(xiàn)企業(yè)的使命目標； 泰羅的效率來源（點）； 福特的效率來源（線）； 新世界的效率來源（面）； 結論：90%以上的效率來源于系統(tǒng)，總體優(yōu)勢不僅僅從部分經(jīng)營活動中來，更重要的是從全部經(jīng)營活動的整合中來。,尋求企業(yè)系統(tǒng)效率的來源,效率原則的絕對性 顧客原則的相對性 （牙膏與化妝品）,效率是絕對原則,泰羅的效率來源（點）,點效率＝工序效率 時間研究動作研究 工具研究環(huán)境研究,福特的效率來源（線）,線效率＝過程效率 一分鐘一輛汽車的夢想 生產(chǎn)過程效率 線效率的本質協(xié)同 （時間上的繼起，空間上的并存） 生產(chǎn)過程效率流通過程效率 （工商相互滲透的現(xiàn)實線效率延伸到流通領域）,生產(chǎn)過程效率 流通過程效率 工商相互滲透的現(xiàn)實 線效率在流通領域的延伸 福特：大量生產(chǎn)以大量分銷為前提,福特的效率來源（線）,長虹方式的缺陷,以金融運作 / 商品運作打通流通領域 背離消費領域 缺乏對經(jīng)銷商的支配力 過量存貨與排空力弱化并存,生產(chǎn)領域,流通領域,速度是規(guī)模的本質,消費領域,速度=通過三大領域時間,卡西歐方式的應用,變款式 變產(chǎn)量 變價格 企業(yè)家經(jīng)營方式競爭規(guī)則未來格局機會 變款式的銷售意義價格賣透明消費者與經(jīng)銷商的矛盾總銷量持續(xù)提高的辦法 空調、收錄機、吸塵器、排氣口,TCL經(jīng)營方式的特點,卡西歐方式的應用 變款式 變產(chǎn)量 變價格 以速度沖擊規(guī)模 松下：大量生產(chǎn)以大量消費為前提,1內(nèi)部管理與外部交易的置換,在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位 確立不可替代的地位 確立不可替代競爭地位,1中化國際的產(chǎn)品經(jīng)營方式,中化 國際,地膜,農(nóng)藥,化肥,國內(nèi) 經(jīng)銷商,國際 供應商,1豐樂種業(yè)的企業(yè)經(jīng)營方式,豐樂種業(yè),分銷,零售,豐樂島,下游客戶,豐樂種業(yè)—西甜瓜解決期量均衡,1豐樂島的五大員,種子檢驗員 土地測量員 種植技術員 病蟲害防治員 銷售信息員,1中化國際的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方式,分銷,零售,豐樂島,中化 國際,國際 供應商,豐樂 種業(yè),1從線效率到面效率,掙錢的力量源于強似對手的方式 掙錢的方式是簡單的 （理發(fā)師+洗頭工） 然后不斷復制有效的方式 （復制是生物進化的秘密）,1現(xiàn)實經(jīng)營方式的困境,降低銷售重心 掌控渠道終端 爭奪客戶劇烈 成本費用趨高 利潤空間銳減 減價促銷的極限 現(xiàn)金流量依賴型企業(yè),1降價促銷的極限,1擺脫困境的邏輯,控制成本主要驅動因素 加強存貨管理 市場預測能力有限 外部環(huán)境動蕩 時間與空間轉換,時間與空間轉換,2時間與空間轉換,生產(chǎn)驅動轉向市場驅動模式 間接經(jīng)營轉向直接經(jīng)營模式,2生產(chǎn)方式的轉變,一類生產(chǎn)方式 二類生產(chǎn)方式 三類生產(chǎn)方式,2一類生產(chǎn)方式(戴爾),前工序,材料庫,后工序,訂貨,交貨,2二類生產(chǎn)方式(NPS),后工序,前工序,零件庫,材料庫,,訂貨,交貨,2三類生產(chǎn)方式(豐田),成品庫,后工序,前工序,零件庫,材料庫,,訂貨,交貨,2研產(chǎn)銷一體化的難點,研產(chǎn)銷的價值排序 產(chǎn)銷矛盾 深度分銷模式的選擇,2深度分銷的基本模式,供應商,分銷商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,補貨,付款,付款,付款,補貨,派出業(yè)務員 1，指導 2，幫助 3，約束 4，激勵,派出理貨員 1，促銷 2，理貨 3，推廣 4，信息,目標任務,經(jīng)銷商,終端用戶,爭奪 市場,企業(yè) 戰(zhàn)略,客戶顧問,業(yè)務經(jīng)理,2深度營銷模式基本要素,2研產(chǎn)銷一體化的企業(yè)經(jīng)營組織,一體化協(xié)同,生產(chǎn),研發(fā),營銷,爭奪 市場,銷售 公司庫,批發(fā)商 庫,零售商 庫,前配送,后配送,銷售,購買,申請補貨,申請補貨,深度分銷模式的供貨方式,3經(jīng)營方式的重要性,失敗與失效的邏輯 北京交通的系統(tǒng)失效,3宜家經(jīng)營方式的確立,瑞典小男孩英格瓦的一分差價決定成敗的經(jīng)商哲學（效率觀）； 經(jīng)營零售，為消費者提供價值，避免單純價格戰(zhàn)； 運用設計能力降低生產(chǎn)與運輸，乃至銷售成本； 運用設計能力，確立商場品牌擴張力，進而，OEM與ODM組貨能力； 形成獨特的一組經(jīng)營活動的組合方式,形成宜家經(jīng)營方式； 確立起宜家家居的使命，成為家居市場獨特的供應者、采購者、設計者與創(chuàng)造者； 結論：依靠系統(tǒng)有效的一組相互加強的經(jīng)營活動，完整表達出統(tǒng)一的企業(yè)使命。,3宜家家居的使命,成為家居市場獨特的 供應者 采購者 設計者 創(chuàng)造者 用一組獨特的經(jīng)營活動表達使命,有限的 顧客服務,低生產(chǎn) 成本,組合式 家具設計,顧客自選,顧客自己組裝,易于運輸及組裝,能夠解釋的 目錄、富有信息 的展覽及標簽,“未裝配的” 配套元件組裝,易于生產(chǎn)的 廣泛多樣化,有巨大停車場 的郊區(qū)現(xiàn)場,顧客自己運輸,更多的 即興購買,高速通行的 儲運倉庫,年周轉庫存,庫存中的 大多數(shù)商品,從長期供給者 的100%的外購,現(xiàn)場的大量貯存,有限的銷售人員,未來購買 增加的可能性,在生產(chǎn)成 本上集中的 家庭設計,3宜家公司活動體系圖,提高企業(yè)成員的成就,第九講,組織行為學的專項命題,組織管理理論的發(fā)展路徑,專項命題研究,組織的 存在價值,管理的 系統(tǒng)原則,員工的成就,系統(tǒng)的效率,企業(yè)的前途,從“結構”到“運行”,建立運行體系 建立激勵與約束機制 MBO管理體系 計劃預算體系 考核評價體系 績效管理體系 激勵報酬體系,確定“整體KPI”的基準,委托經(jīng)營管理層（總經(jīng)理） 高于行業(yè)平均發(fā)展速度； 高于競爭對手的發(fā)展