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【正文】 。 娃哈哈集團的多元化 娃哈哈集團是一個多元化的企業(yè)，不僅經(jīng)營飲料，還有童裝和天龍八部私服等，這有利與建立品牌。 娃哈哈集團擁有先進的科技研發(fā)能力和生產(chǎn)設備 娃哈哈公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線 ,以及先進的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料 600萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝 水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類 60 多個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。 娃哈哈擁有先進的管理模式和理念，利潤增長率一直很高 在剛剛度過 21 周年廠慶的娃哈哈集團，憑借每年超過 70%的利潤增長率，連續(xù)十年雄踞行業(yè)排名第一，嚴格先進的管理理念，使得娃哈哈能夠 21 年如一日，保持良好的上升勢頭，超離與食品危機之外。 娃哈哈和騰訊的聯(lián)盟并得到其注資 騰訊為娃哈哈注資億元合作，使娃哈哈的資金很充裕，再就是這個合作能很好的提升娃哈哈的品牌，特別是國際上的品牌。 W—— 劣勢 娃哈哈集團的多元化 娃哈哈集團是一個多元化的企業(yè)，不僅經(jīng)營飲料，還有童裝和天龍八部私服等，一個多元化的企業(yè)可能會牽一發(fā)而動全身，所以說也是一種劣勢。 娃哈哈的世界品牌度不夠 在世界范圍內(nèi)，娃哈哈位于可口可樂，百事可樂和吉百利之后，為全球第四大飲料品牌。隨著經(jīng)濟全球化不斷深入，和可口可樂等比較還是會覺得品牌度不夠。 娃哈哈與達能的矛盾 娃哈哈與達能之間的矛盾由來已久，從達能控制合資公司 51%的股份開始，娃哈哈掌門宗慶后就感覺不對勁，于是，也就有了達能欲以 40 億元強行并購娃哈哈總資產(chǎn)達 56億元的其它非合資公司 51%股權(quán)的新聞。 O—— 機會 經(jīng)濟全球化 經(jīng)濟全球化可謂是一把雙刃劍，你把握好了就能走出去，沒把握好人家可就壓下去了，所以這既是機會也是威脅。 世界和我國的的經(jīng)濟環(huán)境都有不同程度的好轉(zhuǎn) 大家都知道，美國的次貸危機已經(jīng)演變?yōu)槿虻慕鹑谖C波及世界的每一個角落。但隨著各國政府的大力救助，已經(jīng)得到了不同程度的遏制，有了不同程度的好轉(zhuǎn)，特別是在中國。 原材料的價格下降，毛利率提升 原材 料的價格的下降，很自然毛利率會提升。這對于任何一個企業(yè)來說都是一個很好的機會。 飲料行業(yè)面臨進入門檻 國家對飲料業(yè)的進入門檻有了更高的要求，這使企業(yè)少了些新興的競爭對手，這對原有企業(yè)來說自然是一個機會。 國家的促進內(nèi)需的政策 由于受全球金融危機的影響，國家出臺了些如降低存款利率和貸款利率的促進內(nèi)需的政策，拉動了人們的消費即提高了市場容量，這對企業(yè)的發(fā)展是一個很好的機會。 T—— 威脅 經(jīng)濟全球化 世界金融危機沒有完全過去 全球的金融危機雖然說在各國政府的大力救助下，已經(jīng)得到了較好的遏制，但沒有過去，不排除復發(fā)的可能（迪拜就是一個很好的例子），所以每個企業(yè)都需要警惕。 相關飲料產(chǎn)品的安全事件（紅牛查出一級毒品可卡因） 三鹿奶粉的三聚氰胺事件出來之后，那時候?qū)θ魏我粋€奶業(yè)公司來說都是一個巨大的危機。這種相關產(chǎn)品的安全事件對企業(yè)來說絕對是一個巨大的挑戰(zhàn)，而對食品來說更是如此。而現(xiàn)在查出的紅牛一級毒品 可卡因事件對飲料業(yè)肯定是冬天。 中國的后發(fā)劣勢 作為發(fā)展中國家，中國選擇對外開放，但由于中國經(jīng)濟整體落后于世界發(fā)達國家，所以 ，中國存在著明顯的后發(fā)劣勢。具體而言，當中國需要大量發(fā)展資金的時候，中國不得不讓出自己的市場，并且提供廉價的人力資本；當中國需要技術的時候，中國不得不再一次出讓企業(yè)的股份，并且拱手讓出中國的銷售市場。當中國擁有相應的資金和技術，準備大展宏圖的時候，卻無奈地發(fā)現(xiàn)，無論是在工業(yè)資本市場、技術市場，還是在金融市場方面，已經(jīng)完全受制于合資契約和國家的法律。 O:經(jīng)濟全球化 世界和我國的的經(jīng)濟環(huán)境都有不同程度的好轉(zhuǎn) 原材料的價格下降，毛利率提升 飲料行業(yè)面臨進入門檻 國家的促進內(nèi)需的政策 T:經(jīng)濟全球化 世界金融危機沒有完全過去 相關飲料產(chǎn)品的安全事件（紅牛查出一級毒品可卡因） 中國的后發(fā)劣勢 S:娃哈哈多年建立起來的品牌 娃哈哈集團的多元化 娃哈哈集團擁有先進的科技研發(fā)能力和生產(chǎn)設備 娃哈哈擁有先進的管理模式和理念，利潤增長率一直很高 娃哈哈和騰訊的聯(lián)盟并得到其注資 采取擴張型戰(zhàn)略。即把握原材料價格下降和國家促進內(nèi)需政策等機遇，發(fā)揮自己資金充足和先進技術、設備等優(yōu)勢擴張，提高自己的市場占有率和品牌號召力。 根據(jù)實際情況，既可以采取擴張性戰(zhàn)略，也可采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略。如果是金融危機等不可避免的因素就采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略，如果是等可以避免的就利用自己的優(yōu)勢避免風險擴張吧。 W:娃哈哈集團的多元化 娃哈哈的世界品牌度不夠 娃哈哈與達能之間的矛盾 這時外面環(huán)境良好，我們可以根據(jù)自己的自身情況揚長避短采用擴張、穩(wěn)定和緊縮中的任何一種適合自己的戰(zhàn)略。 這時外圍環(huán)境不好，自己的劣勢明顯，我個人認為采取緊縮性戰(zhàn)略或者清算為宜。 Bcg 矩陣分析 由于這方面數(shù)據(jù)很難搜集到，相對市場增長率和產(chǎn)業(yè)增長率很難計算，我們只能大概預想一個產(chǎn)品所處的階段。 QSPM 矩陣分析 通過綜合前面對加多寶集團進行的宏觀環(huán)境 PESTG 分析和五種競爭力量分析可以看出：娃哈哈集團現(xiàn)在所處的宏觀環(huán)境對其身發(fā)展還是相對有利的，面對國家相關政策和地方政府的大力撫持，以及廣大人民和消費者們對民族企業(yè)發(fā)展壯大的急切期望和大力支持，一個充滿潛力并可以逐步發(fā)展壯大的民族企業(yè)呼之欲出。一個合理的企業(yè)戰(zhàn)略是重中之重。 經(jīng)過先前做的 EFE 矩陣、 IFE 矩陣、 CPM 矩陣以及 SWOT 矩陣的細致分析 ，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，并由此建立定量戰(zhàn)略計劃矩陣表如下所示： 關鍵因素 權(quán)重 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 AS TAS AS TAS AS TAS 機 會 1. 國家拉動內(nèi)需政策，政策環(huán)境趨暖 2 3 3 2. 中國人口多市場大，潛在的消費需求大 3 3 4 3. 產(chǎn)品多樣化發(fā)展 2 4 4. 新寵產(chǎn)品出現(xiàn) 3 4 4 5. 飲料行業(yè)轉(zhuǎn)型重組 3 2 2 威 脅 1. 生產(chǎn)資料價格上漲，成本壓力猶在 2 3 3 2. 經(jīng)濟危機影響 3 3 2 3. 外部廠商的巨大壓力 3 3 2 4. 加入 WTO,品牌競爭的白熱化 3 3 3 5. 品牌消費集中化 3 3 2 6. 品牌理念的落后性 3 1 2 總計 優(yōu) 勢 1. 中國最大的食品飲料公司 4 4 3 2. 無銀行貸款 3 4 4 3. 全國知名品牌 4 3 3 4. 強大的科研團隊 4 4 4 5．世界一流的生產(chǎn)流水線 3 3 4 6. 精干的銷售團隊 3 3 3 劣 勢 1. 股票 ST 的影響 1 2 1 2. 產(chǎn)品相關性過強 1 2 2 3. 與達能的決裂 2 3 3 4. 內(nèi)部管理不是很完善 1 2 2 總計 由表可以看出，市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略三個戰(zhàn)略中吸引力總分和最高的是差異化戰(zhàn)略（ ），并且要遠遠高于其他兩個戰(zhàn)略的吸引力總分和，其次是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（ ），吸引力總分和最低的是市場開發(fā)戰(zhàn)略（ ）。 從這些數(shù)據(jù)我們可以看到，娃哈哈集團產(chǎn)品相當多元化，涉及的飲料種類豐富，競爭對手頗多，如“兩樂”、達能。金融危機也對飲料業(yè)造成了相當大的影響。在這樣一種競爭形態(tài)下，娃哈哈集團要開發(fā)更為廣闊的市場是有很大阻力的。每個產(chǎn)品都有它的生命周期，只有不斷的創(chuàng)新，改進生產(chǎn)技術才能立于不敗之地。 我們可以看到，娃哈哈產(chǎn)品無論在外形設計上，還是產(chǎn)品廣告方面，都表現(xiàn)出了自己特色和個性。娃哈哈飲料種類繁多，差異化顯著，總是能給消費者新的視野，總能有新穎獨到地方吸引消費者的眼球。因此，娃哈哈集團要進一步占領市場，提高企業(yè)知名度，提高企業(yè)國內(nèi)外競爭力，可以繼續(xù)采取差異化戰(zhàn)略，滿足更多消費者的需求，建立良好的品牌效應。