【導(dǎo)讀】（中文）A集團(tuán)基于海氏崗位評(píng)估的薪。酬管理體系研究與設(shè)計(jì)。所在院、系、所：勞動(dòng)人事學(xué)院。學(xué)習(xí)期限：2021年9月至2021年7月。論文提交時(shí)間：2021年3月

　　

【正文】 值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理效率的提高，如果采取產(chǎn)品差異化 戰(zhàn)略，則價(jià)值分配必須鼓勵(lì)員工創(chuàng)新行為。 17 性。公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程是一種全員行為，必須加強(qiáng)各部門(mén)協(xié)作效率，必須根據(jù)各類(lèi)人員對(duì)公司總體目標(biāo)的實(shí)際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀價(jià)值評(píng)價(jià)，并在價(jià)值分配上保持內(nèi)部系統(tǒng)公平性。 有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力 。 通過(guò)培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢(shì)，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)難以模仿，包括技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場(chǎng)響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)歷能力、自我批判能力等。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價(jià)值評(píng)價(jià)中給與認(rèn)可，通過(guò)適當(dāng)?shù)膬r(jià)值分配形式來(lái)培育和強(qiáng)化核心能力。 有利于營(yíng)造相應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化 。 在快速變化的世界，唯一不變的是變化本身，企業(yè)必須不斷進(jìn)行變革，這必然會(huì)各員工帶來(lái)精神壓力和利益變化，員工對(duì)變革的阻力是一種自然的現(xiàn)象。如果在價(jià)值分配上不倡導(dǎo)變革的文化，不對(duì)員工形影變革的行為給與鼓勵(lì)，不對(duì)員工阻礙變革的行為個(gè)與處罰，則變革就沒(méi)有群眾基礎(chǔ)，變革只能是流于形式或中途夭折。 國(guó)內(nèi)外企業(yè)薪酬分配情況 IBM 薪酬分配模式 國(guó)際商用機(jī)器公司 IBM， 是美國(guó)一個(gè)擁有 34 萬(wàn)職工 ， 520 億美元資產(chǎn)的國(guó)際著名跨國(guó)公司 .該公司把員工的 薪酬 管理作為人事管理的一項(xiàng)重要工作 ， 他們認(rèn)為 :要使公司具有吸引力和凝聚力 ， 必須建立完整科學(xué)公平 的薪酬體系 . IBM在中國(guó)市場(chǎng)取得巨大成功的重要原因之一就是實(shí)施了正確的人力資源戰(zhàn)略。IBM的人才理念包括如下要點(diǎn)：吸引、激勵(lì)和保留行業(yè)中最好的人才；人才是公司的最重要的資產(chǎn)；公司盡力幫助員工快速成長(zhǎng)；用優(yōu)厚的待遇吸引人才。 IBM 的薪酬構(gòu)成 13 IBM作為世界一流的高科技企業(yè)，一直致力于其薪酬管理體系的完善，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸納、保留和激勵(lì)的能力。 IBM的薪酬主要由以下部分構(gòu)成： ? 基本月薪 —— 是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同 。 ? 綜合補(bǔ)貼 —— 對(duì) 員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持 。 ? 春節(jié)獎(jiǎng)金 —— 農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年 。 ? 休假津貼 —— 為員工報(bào)銷(xiāo)休假期間的費(fèi)用 。 ? 浮動(dòng)獎(jiǎng)金 —— 當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn) 。 ? 銷(xiāo)售獎(jiǎng)金 —— 銷(xiāo)售及技術(shù)支持人員在完成銷(xiāo)售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì) 。 ? 獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 —— 員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì) 。 ? 住房資助計(jì)劃 —— 公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題 。 ? 醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃 —— 員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決 。 ? 退休金計(jì)劃 —— 積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌 計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障 。 18 ? 其他保險(xiǎn) —— 包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全 。 ? 休假制度 —— 鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。 ? 員工俱樂(lè)部 —— 公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。 IBM 薪酬理念 為了吸引人才，打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)， IBM堅(jiān)持以人為本，圍繞把最好的人才吸引到公司的理念，為員工設(shè)計(jì)富有吸引力的職業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，幫助員工實(shí)現(xiàn)自身的理想。 IBM工資要等于或高于一流企業(yè) 。 IBM公司認(rèn)為 ， 所謂一流公司 ， 就應(yīng)付給員工一流公司的工資 。 這樣才會(huì)使員工對(duì)公司產(chǎn)生自豪感 ， 從而轉(zhuǎn)化為熱愛(ài)公司的精神和對(duì)工作的熱情 。 為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才 ， IBM 在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí) ， 首先要進(jìn)行薪資調(diào)查 ， 掌握同行業(yè)其他公司的薪酬情況 ， 并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位 。 公司還為不同的人才提供有區(qū)別的工作方式，比如實(shí)行彈性工作制，不搞一刀切。為了使人才更能適應(yīng)不斷變化的時(shí)代， IBM制定了完善的員工培訓(xùn)和激勵(lì)措施。在培訓(xùn)方面，形成了基礎(chǔ)學(xué)院、專(zhuān)業(yè)學(xué)院、管理學(xué)院、高級(jí)培訓(xùn)等逐 級(jí)提升的培訓(xùn)體系，不斷給員工提供自我完善的機(jī)會(huì)。公司的激勵(lì)政策與考核結(jié)合運(yùn)用，對(duì) 20％的優(yōu)秀人才提供優(yōu)厚薪酬，對(duì) 60％～ 80％的中等人才提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，對(duì)考核靠后的員工則通過(guò)內(nèi)部換崗重新提供工作機(jī)會(huì)。 IBM 績(jī)效評(píng)估機(jī)制 IBM公司根據(jù)各個(gè)部門(mén)的不同情況 ， 根據(jù)工作的難度 ， 重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列 ， 在五個(gè)系列中分別規(guī)定了工資 的 最高額與最低額 。 假設(shè)把這五個(gè)系列叫做 A 系列 ， B 系列 ， C 系列 ， D 系列與 E 系列 。 A 系列是屬于最單純部門(mén)的工作 ， 而 B， C， D， E 則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作 ， 其職務(wù)價(jià)值也愈高 。 A 系列的最高額并不是 B 系列的最低額 。 A 系列的最高額相當(dāng)于 B 系列的中間偏上 ， 而又比 C系列的最低額稍高 。 做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)取 A 系列工資的人 ， 如果只對(duì)本職工作感興趣 ， 那么他可以從 A 系列最低額慢慢上升 ， 但只限于到 A 系列的最高額 。 領(lǐng)取 A 系列工資的許多員工 ， 當(dāng)他們的工資超過(guò) B 系列最低額的水準(zhǔn)時(shí) ， 就提出 請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧 !， 向 B 系列挑戰(zhàn) ， 因?yàn)?B 系列最高額比 A 系列最高額高得多 。 各部門(mén)的管理人員一邊對(duì)照工資限度 ， 一邊建議員工 以后你該搞搞難度稍大的工作 ， 是否會(huì)好一些 從而引導(dǎo)員工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn) 。 員工個(gè)人 業(yè)績(jī)表現(xiàn)通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)確定 。 通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定 ， 上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整 。 每個(gè)員工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面進(jìn)行交流的權(quán)利 。 上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類(lèi)似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較 ， 通過(guò)一系列的評(píng)價(jià)指標(biāo)確定該員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn) 。 對(duì)營(yíng)業(yè)部門(mén)或技術(shù)部門(mén)的員工評(píng)價(jià)通常有較為客觀的可定量的評(píng)價(jià)指標(biāo) ， 但對(duì)于職能部門(mén)的員工評(píng)價(jià)如人事部門(mén) ， 公共關(guān)系部門(mén)等 ， 由于具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)難以確定 ， 所以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相對(duì)困難 。 IBM公司盡可能 19 將評(píng)價(jià)指標(biāo)定量化 。 以公共關(guān)系部門(mén)為例 ， 他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于 IBM 的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理 ， 作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度 。 評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束 ， 就在每個(gè)部門(mén)甚至全公司進(jìn)行平衡 ， 分成幾個(gè)等級(jí) 。 例如 ， A 等級(jí)的員工是大幅度定期晉升者 ， B 等級(jí)是既無(wú)功也無(wú)過(guò)者 ， C 等級(jí)是需要努力的 ， D 等級(jí)則是生病或其他原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的 。 從歷史看 ， 65%一 75%的 IBM公司員工每年都能超額完成任務(wù) ， 只有 5%一 10%的人不能完成定額 。那些沒(méi)有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩 ， 大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù) ， 并且干得不錯(cuò) 。 制造企業(yè)工資分配制度的歷史沿革 14 改革開(kāi)放以前，盡管我們也強(qiáng)調(diào)實(shí)行按勞分配原則， 但在實(shí)際中并沒(méi)有真正貫徹，長(zhǎng)期以來(lái)，實(shí)行的是 中央集中領(lǐng)導(dǎo)下的工資分配體制。統(tǒng)一職工工資分配標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)件工資管理，獎(jiǎng)勵(lì)制度、津貼標(biāo)準(zhǔn)等。對(duì)于工資的發(fā)放范圍，使用原則等作了明確規(guī)定。工資分配計(jì)劃，用工計(jì)劃，工資基金計(jì)劃都有當(dāng)時(shí)的工業(yè)部批準(zhǔn)，職工升級(jí)由國(guó)家統(tǒng)一安排，形成了全國(guó)高度集中的工資管理分配體制。 15 19841991 年，政企分開(kāi)，實(shí)行分級(jí)管理的工資分配體制。 十 一 屆三中全會(huì) 以后， 打破兩個(gè)“大鍋飯”，調(diào)整分配關(guān)系。隨著對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行改革，國(guó)營(yíng)企業(yè)普遍實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，結(jié)合第二次利改稅，工資分配實(shí)行了重大改 革。一是在全國(guó)推行了企業(yè)工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤辦法，開(kāi)始探索運(yùn)用地區(qū)、行業(yè)工資總掛鉤等手段調(diào)控企業(yè)工資總量，與機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資分配脫鉤，實(shí)行分類(lèi)分級(jí)工資管理體制。二是國(guó)家發(fā)布國(guó)營(yíng)企業(yè)參考工資標(biāo)準(zhǔn)，打破僵化的八級(jí)工資制度，許多企業(yè)試行了浮動(dòng)工資制、結(jié)構(gòu)工資制、崗位工資制等基本工資制度，內(nèi)部分配形式逐步實(shí)現(xiàn)靈活多樣。三是引入再分配調(diào)節(jié)手段，開(kāi)征了工資調(diào)節(jié)稅、獎(jiǎng)金稅和個(gè)人收入調(diào)節(jié)稅等 。 1992 年至 1999 年 ， 確立改革目標(biāo)，培育新的分配機(jī)制。中央明確提出要堅(jiān)持按勞分配為主體、多種分配方式并存的原則，允許和鼓勵(lì)資本 、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配，探索建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的收入分配制度。根據(jù)這一精神， 企業(yè) 一是確立了“市場(chǎng)機(jī)制決定、企業(yè)自主分配、職工民主參與，政府監(jiān)控指導(dǎo)”這一企業(yè)工資分配制度改革目標(biāo)；二是進(jìn)一步改革企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，推行崗位技能工資制，探索按生產(chǎn)要素分配辦法；三是改革工資總量管理方式，改進(jìn)完善工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤辦法，部分企業(yè)開(kāi)展了工資集體協(xié)商的試點(diǎn)。 2021 年至今 ， 工資分配制度全面深化改革階段。 企業(yè) 把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來(lái)。一是加大了對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)力度，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制 的基礎(chǔ)上，部分試行了股權(quán)激勵(lì)辦法、企業(yè)年金制度和規(guī)范職位消費(fèi)。二是建立健全科技人員收入分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行按崗位、按任務(wù)、按業(yè)績(jī)定酬的辦法。三是深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，建立以崗位工資為主的基本工資制度。四是探索按生產(chǎn)要素貢獻(xiàn)分配，開(kāi)展了企業(yè)內(nèi)部職工持股、技術(shù)要素入股等試點(diǎn)。 本文的主要工作 本文 是 以 一家美資工業(yè)集團(tuán)公司 —— A 美資 集團(tuán) 公司 作為研究對(duì)象。 深入分析企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀， 20 分配的基礎(chǔ)，充分運(yùn)用當(dāng)今崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、薪酬管理的理論，詳細(xì)研究了崗位價(jià)值評(píng)價(jià)要素、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系及權(quán)重、提出并構(gòu)建了 以 海氏 崗位 評(píng)估 為基礎(chǔ)的薪酬管理方法。 第一章 :緒論。提出本文研究的意義、主要工作和有關(guān)的研究理論基礎(chǔ)。 第二章 :企業(yè)現(xiàn)狀分析。明確企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，診斷企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展的矛盾以及薪酬的改革與建立構(gòu)想。 第三章 :崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及權(quán)重模型。明確崗位評(píng)價(jià)的意義的原則，評(píng)價(jià)的一般程序，確定了評(píng)價(jià)要素和要素等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，研究了權(quán)重的設(shè)定方法，建立了崗位價(jià)值評(píng)價(jià)體系。 第四章 :績(jī)效考核。首先，根據(jù)設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)體系的原則，對(duì)企業(yè)績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系進(jìn)行了選擇與設(shè)計(jì) 。采用加權(quán)平均法、層次分析法 (AHP: Analytic Hierarchy Process)和兩兩配對(duì) 比 較法，確定了企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重模型。 第五章 :基于崗位、績(jī)效的薪酬管理研究。首先，明確了薪酬管理模式的設(shè)計(jì)原則及薪酬設(shè)計(jì)的程序，確定了薪酬管理制度和模式，以崗位價(jià)值、崗位績(jī)效為基礎(chǔ)，結(jié)合公司實(shí)際情況，建立了各類(lèi)員工的薪酬管理分配辦法。 第 2章 A 集團(tuán)的現(xiàn)狀及薪酬改革設(shè)想 A 集團(tuán)的現(xiàn)狀與發(fā)展 A 集團(tuán)的現(xiàn)狀分析 A 集團(tuán)是一家市值約 17 億美元的多元化工業(yè)企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及全球 30 多個(gè)國(guó)家。實(shí)用動(dòng)力集團(tuán)是 工業(yè)（ 液壓 ） 、電子 、 工程 體系 、驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品 領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者， 致力于解決世界最棘手的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)方面的問(wèn)題。集團(tuán)分為四個(gè)業(yè)務(wù)板塊，為不同的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。 其中，液壓缸、泵、螺栓螺母工具已經(jīng)在一系列的工業(yè)領(lǐng)域得到應(yīng)用并占據(jù)優(yōu)勢(shì)， 并且 A 集團(tuán) 的產(chǎn)品在諸如石油化工、鐵路礦山、港口工程等領(lǐng)域，均已得到客戶的廣泛認(rèn)可和 青睞 。 A 集團(tuán)的 價(jià)值觀 是 :給股東的回報(bào)不斷增長(zhǎng) 。企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的成功重于個(gè)人的成功 。個(gè)人的成長(zhǎng)能動(dòng)性 。局內(nèi)局外雙重思路 。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 。 A 集團(tuán) 2021 財(cái)年的 財(cái)政情況，如表 21： 2021 年全年收入為創(chuàng)紀(jì)錄的 億美元，為 2021 年 14% 。第四季度收入增長(zhǎng)了 4%。 一年 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn) 生的 凈利潤(rùn)為 億美元 。 總裁兼首席執(zhí)行官 羅伯特 評(píng)論說(shuō)： ― 2021財(cái)年標(biāo)志著 不計(jì)特殊項(xiàng)目 連續(xù)第 7 年的每股收益的增長(zhǎng)。這些改善的結(jié)果更是令人欣慰的成就 。” 但是 綜合結(jié)果 顯示 ，電機(jī)及驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的核心部分報(bào)告上半年銷(xiāo)量有所下降。 財(cái)年中 核心銷(xiāo)售 只 增長(zhǎng)了 1%。 表 21 A 集團(tuán) 2021 財(cái)年的財(cái)政情況表 截至 2021 年 8 月 31 日 (US $ in millions) （單位：百萬(wàn)美元） 分部業(yè)績(jī) 工業(yè)門(mén)類(lèi) 2021 2021 2021 2021 21 銷(xiāo)售 $ $ $ $ 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) $ $ $ $ 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) % % % % % 表 21 A 集團(tuán) 2021 財(cái)年的財(cái)政情況表 其中 2021 財(cái)年第四季度的 電氣 銷(xiāo)售額下降 15%至 億美元。 海洋和變壓器的客戶和影響力的 SKU 削減歐洲電氣產(chǎn)品線 導(dǎo)致 核心銷(xiāo)售下降 19% ，反映消費(fèi)需求疲軟。 A 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 自 1984 年進(jìn)入中國(guó) 市 場(chǎng) 至今， A 集團(tuán)兼并了幾家國(guó)有制造工廠，涉及 涵蓋工業(yè)板塊 （工程制造 產(chǎn)品 ） 以及 電動(dòng) 板塊 成為中國(guó)液壓工具與設(shè)備市場(chǎng)份額最大的供應(yīng)商 。 目前， 企業(yè)現(xiàn)有員工 2021 多名，下設(shè)五部一室，一個(gè)全球采購(gòu)中心、若干駐外辦事 處和四個(gè)不同產(chǎn)品的工廠。 如圖 21 所示 圖 21 A 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖 A 集團(tuán)的員工構(gòu)成 和崗位分類(lèi) A 集團(tuán)的員工構(gòu)成，總數(shù) 2021 人，大體分為管理人員（包括高級(jí)管理人員、中級(jí)管理