【導讀】（中文）A集團基于海氏崗位評估的薪。酬管理體系研究與設(shè)計。所在院、系、所：勞動人事學院。學習期限：2021年9月至2021年7月。論文提交時間：2021年3月

　　

【正文】 值分配必須強調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高，如果采取產(chǎn)品差異化 戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工創(chuàng)新行為。 17 性。公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門協(xié)作效率，必須根據(jù)各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀價值評價，并在價值分配上保持內(nèi)部系統(tǒng)公平性。 有利于培育和增強企業(yè)的核心能力 。 通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，包括技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應能力、資源配置能力、員工學歷能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給與認可，通過適當?shù)膬r值分配形式來培育和強化核心能力。 有利于營造相應變革和實施變革的文化 。 在快速變化的世界，唯一不變的是變化本身，企業(yè)必須不斷進行變革，這必然會各員工帶來精神壓力和利益變化，員工對變革的阻力是一種自然的現(xiàn)象。如果在價值分配上不倡導變革的文化，不對員工形影變革的行為給與鼓勵，不對員工阻礙變革的行為個與處罰，則變革就沒有群眾基礎(chǔ)，變革只能是流于形式或中途夭折。 國內(nèi)外企業(yè)薪酬分配情況 IBM 薪酬分配模式 國際商用機器公司 IBM， 是美國一個擁有 34 萬職工 ， 520 億美元資產(chǎn)的國際著名跨國公司 .該公司把員工的 薪酬 管理作為人事管理的一項重要工作 ， 他們認為 :要使公司具有吸引力和凝聚力 ， 必須建立完整科學公平 的薪酬體系 . IBM在中國市場取得巨大成功的重要原因之一就是實施了正確的人力資源戰(zhàn)略。IBM的人才理念包括如下要點：吸引、激勵和保留行業(yè)中最好的人才；人才是公司的最重要的資產(chǎn)；公司盡力幫助員工快速成長；用優(yōu)厚的待遇吸引人才。 IBM 的薪酬構(gòu)成 13 IBM作為世界一流的高科技企業(yè)，一直致力于其薪酬管理體系的完善，以增強企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸納、保留和激勵的能力。 IBM的薪酬主要由以下部分構(gòu)成： ? 基本月薪 —— 是對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認同 。 ? 綜合補貼 —— 對 員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持 。 ? 春節(jié)獎金 —— 農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年 。 ? 休假津貼 —— 為員工報銷休假期間的費用 。 ? 浮動獎金 —— 當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻 。 ? 銷售獎金 —— 銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務后的獎勵 。 ? 獎勵計劃 —— 員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵 。 ? 住房資助計劃 —— 公司提拔一定數(shù)額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題 。 ? 醫(yī)療保險計劃 —— 員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決 。 ? 退休金計劃 —— 積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌 計劃，為員工提供晚年生活保障 。 18 ? 其他保險 —— 包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工每時每刻的安全 。 ? 休假制度 —— 鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。 ? 員工俱樂部 —— 公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等。 IBM 薪酬理念 為了吸引人才，打贏人才爭奪戰(zhàn)， IBM堅持以人為本，圍繞把最好的人才吸引到公司的理念，為員工設(shè)計富有吸引力的職業(yè)發(fā)展遠景，幫助員工實現(xiàn)自身的理想。 IBM工資要等于或高于一流企業(yè) 。 IBM公司認為 ， 所謂一流公司 ， 就應付給員工一流公司的工資 。 這樣才會使員工對公司產(chǎn)生自豪感 ， 從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作的熱情 。 為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才 ， IBM 在確定工資標準時 ， 首先要進行薪資調(diào)查 ， 掌握同行業(yè)其他公司的薪酬情況 ， 并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位 。 公司還為不同的人才提供有區(qū)別的工作方式，比如實行彈性工作制，不搞一刀切。為了使人才更能適應不斷變化的時代， IBM制定了完善的員工培訓和激勵措施。在培訓方面，形成了基礎(chǔ)學院、專業(yè)學院、管理學院、高級培訓等逐 級提升的培訓體系，不斷給員工提供自我完善的機會。公司的激勵政策與考核結(jié)合運用，對 20％的優(yōu)秀人才提供優(yōu)厚薪酬，對 60％～ 80％的中等人才提供有競爭力的薪酬，對考核靠后的員工則通過內(nèi)部換崗重新提供工作機會。 IBM 績效評估機制 IBM公司根據(jù)各個部門的不同情況 ， 根據(jù)工作的難度 ， 重要性將職務價值分為五個系列 ， 在五個系列中分別規(guī)定了工資 的 最高額與最低額 。 假設(shè)把這五個系列叫做 A 系列 ， B 系列 ， C 系列 ， D 系列與 E 系列 。 A 系列是屬于最單純部門的工作 ， 而 B， C， D， E 則是困難和復雜程度依次遞增的工作 ， 其職務價值也愈高 。 A 系列的最高額并不是 B 系列的最低額 。 A 系列的最高額相當于 B 系列的中間偏上 ， 而又比 C系列的最低額稍高 。 做簡單工作領(lǐng)取 A 系列工資的人 ， 如果只對本職工作感興趣 ， 那么他可以從 A 系列最低額慢慢上升 ， 但只限于到 A 系列的最高額 。 領(lǐng)取 A 系列工資的許多員工 ， 當他們的工資超過 B 系列最低額的水準時 ， 就提出 請讓我做再難一點的工作吧 !， 向 B 系列挑戰(zhàn) ， 因為 B 系列最高額比 A 系列最高額高得多 。 各部門的管理人員一邊對照工資限度 ， 一邊建議員工 以后你該搞搞難度稍大的工作 ， 是否會好一些 從而引導員工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn) 。 員工個人 業(yè)績表現(xiàn)通過業(yè)績評價確定 。 通常由直屬上級負責對員工工作情況進行評定 ， 上一級領(lǐng)導進行總的調(diào)整 。 每個員工都有進行年度總結(jié)和與他的上級面對面進行交流的權(quán)利 。 上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較 ， 通過一系列的評價指標確定該員工的業(yè)績表現(xiàn) 。 對營業(yè)部門或技術(shù)部門的員工評價通常有較為客觀的可定量的評價指標 ， 但對于職能部門的員工評價如人事部門 ， 公共關(guān)系部門等 ， 由于具體的業(yè)務指標難以確定 ， 所以業(yè)績評價相對困難 。 IBM公司盡可能 19 將評價指標定量化 。 以公共關(guān)系部門為例 ， 他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關(guān)于 IBM 的報導加以搜集整理 ， 作為衡量一定時期宣傳工作的尺度 。 評價工作全部結(jié)束 ， 就在每個部門甚至全公司進行平衡 ， 分成幾個等級 。 例如 ， A 等級的員工是大幅度定期晉升者 ， B 等級是既無功也無過者 ， C 等級是需要努力的 ， D 等級則是生病或其他原因達不到標準的 。 從歷史看 ， 65%一 75%的 IBM公司員工每年都能超額完成任務 ， 只有 5%一 10%的人不能完成定額 。那些沒有完成任務的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩 ， 大多數(shù)人都能在下一年完成任務 ， 并且干得不錯 。 制造企業(yè)工資分配制度的歷史沿革 14 改革開放以前，盡管我們也強調(diào)實行按勞分配原則， 但在實際中并沒有真正貫徹，長期以來，實行的是 中央集中領(lǐng)導下的工資分配體制。統(tǒng)一職工工資分配標準，計件工資管理，獎勵制度、津貼標準等。對于工資的發(fā)放范圍，使用原則等作了明確規(guī)定。工資分配計劃，用工計劃，工資基金計劃都有當時的工業(yè)部批準，職工升級由國家統(tǒng)一安排，形成了全國高度集中的工資管理分配體制。 15 19841991 年，政企分開，實行分級管理的工資分配體制。 十 一 屆三中全會 以后， 打破兩個“大鍋飯”，調(diào)整分配關(guān)系。隨著對計劃經(jīng)濟體制進行改革，國營企業(yè)普遍實行承包經(jīng)營責任制，結(jié)合第二次利改稅，工資分配實行了重大改 革。一是在全國推行了企業(yè)工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤辦法，開始探索運用地區(qū)、行業(yè)工資總掛鉤等手段調(diào)控企業(yè)工資總量，與機關(guān)事業(yè)單位工資分配脫鉤，實行分類分級工資管理體制。二是國家發(fā)布國營企業(yè)參考工資標準，打破僵化的八級工資制度，許多企業(yè)試行了浮動工資制、結(jié)構(gòu)工資制、崗位工資制等基本工資制度，內(nèi)部分配形式逐步實現(xiàn)靈活多樣。三是引入再分配調(diào)節(jié)手段，開征了工資調(diào)節(jié)稅、獎金稅和個人收入調(diào)節(jié)稅等 。 1992 年至 1999 年 ， 確立改革目標，培育新的分配機制。中央明確提出要堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的原則，允許和鼓勵資本 、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配，探索建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的收入分配制度。根據(jù)這一精神， 企業(yè) 一是確立了“市場機制決定、企業(yè)自主分配、職工民主參與，政府監(jiān)控指導”這一企業(yè)工資分配制度改革目標；二是進一步改革企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，推行崗位技能工資制，探索按生產(chǎn)要素分配辦法；三是改革工資總量管理方式，改進完善工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤辦法，部分企業(yè)開展了工資集體協(xié)商的試點。 2021 年至今 ， 工資分配制度全面深化改革階段。 企業(yè) 把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來。一是加大了對經(jīng)營管理人員的激勵力度，在企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制 的基礎(chǔ)上，部分試行了股權(quán)激勵辦法、企業(yè)年金制度和規(guī)范職位消費。二是建立健全科技人員收入分配激勵機制，實行按崗位、按任務、按業(yè)績定酬的辦法。三是深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，建立以崗位工資為主的基本工資制度。四是探索按生產(chǎn)要素貢獻分配，開展了企業(yè)內(nèi)部職工持股、技術(shù)要素入股等試點。 本文的主要工作 本文 是 以 一家美資工業(yè)集團公司 —— A 美資 集團 公司 作為研究對象。 深入分析企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀， 20 分配的基礎(chǔ)，充分運用當今崗位價值評價、績效考核、薪酬管理的理論，詳細研究了崗位價值評價要素、績效考評指標體系及權(quán)重、提出并構(gòu)建了 以 海氏 崗位 評估 為基礎(chǔ)的薪酬管理方法。 第一章 :緒論。提出本文研究的意義、主要工作和有關(guān)的研究理論基礎(chǔ)。 第二章 :企業(yè)現(xiàn)狀分析。明確企業(yè)的發(fā)展方向和目標，診斷企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展的矛盾以及薪酬的改革與建立構(gòu)想。 第三章 :崗位評價指標體系及權(quán)重模型。明確崗位評價的意義的原則，評價的一般程序，確定了評價要素和要素等級標準，研究了權(quán)重的設(shè)定方法，建立了崗位價值評價體系。 第四章 :績效考核。首先，根據(jù)設(shè)計考評指標體系的原則，對企業(yè)績效考評的指標體系進行了選擇與設(shè)計 。采用加權(quán)平均法、層次分析法 (AHP: Analytic Hierarchy Process)和兩兩配對 比 較法，確定了企業(yè)績效考核指標權(quán)重模型。 第五章 :基于崗位、績效的薪酬管理研究。首先，明確了薪酬管理模式的設(shè)計原則及薪酬設(shè)計的程序，確定了薪酬管理制度和模式，以崗位價值、崗位績效為基礎(chǔ)，結(jié)合公司實際情況，建立了各類員工的薪酬管理分配辦法。 第 2章 A 集團的現(xiàn)狀及薪酬改革設(shè)想 A 集團的現(xiàn)狀與發(fā)展 A 集團的現(xiàn)狀分析 A 集團是一家市值約 17 億美元的多元化工業(yè)企業(yè)，業(yè)務遍及全球 30 多個國家。實用動力集團是 工業(yè)（ 液壓 ） 、電子 、 工程 體系 、驅(qū)動產(chǎn)品 領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者， 致力于解決世界最棘手的動力驅(qū)動方面的問題。集團分為四個業(yè)務板塊，為不同的細分市場服務。 其中，液壓缸、泵、螺栓螺母工具已經(jīng)在一系列的工業(yè)領(lǐng)域得到應用并占據(jù)優(yōu)勢， 并且 A 集團 的產(chǎn)品在諸如石油化工、鐵路礦山、港口工程等領(lǐng)域，均已得到客戶的廣泛認可和 青睞 。 A 集團的 價值觀 是 :給股東的回報不斷增長 。企業(yè)和團隊的成功重于個人的成功 。個人的成長能動性 。局內(nèi)局外雙重思路 。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 。 A 集團 2021 財年的 財政情況，如表 21： 2021 年全年收入為創(chuàng)紀錄的 億美元，為 2021 年 14% 。第四季度收入增長了 4%。 一年 經(jīng)營業(yè)務產(chǎn) 生的 凈利潤為 億美元 。 總裁兼首席執(zhí)行官 羅伯特 評論說： ― 2021財年標志著 不計特殊項目 連續(xù)第 7 年的每股收益的增長。這些改善的結(jié)果更是令人欣慰的成就 ?！? 但是 綜合結(jié)果 顯示 ，電機及驅(qū)動系統(tǒng)的核心部分報告上半年銷量有所下降。 財年中 核心銷售 只 增長了 1%。 表 21 A 集團 2021 財年的財政情況表 截至 2021 年 8 月 31 日 (US $ in millions) （單位：百萬美元） 分部業(yè)績 工業(yè)門類 2021 2021 2021 2021 21 銷售 $ $ $ $ 營業(yè)利潤 $ $ $ $ 營業(yè)利潤 % % % % % 表 21 A 集團 2021 財年的財政情況表 其中 2021 財年第四季度的 電氣 銷售額下降 15%至 億美元。 海洋和變壓器的客戶和影響力的 SKU 削減歐洲電氣產(chǎn)品線 導致 核心銷售下降 19% ，反映消費需求疲軟。 A 集團的組織結(jié)構(gòu) 自 1984 年進入中國 市 場 至今， A 集團兼并了幾家國有制造工廠，涉及 涵蓋工業(yè)板塊 （工程制造 產(chǎn)品 ） 以及 電動 板塊 成為中國液壓工具與設(shè)備市場份額最大的供應商 。 目前， 企業(yè)現(xiàn)有員工 2021 多名，下設(shè)五部一室，一個全球采購中心、若干駐外辦事 處和四個不同產(chǎn)品的工廠。 如圖 21 所示 圖 21 A 集團的組織結(jié)構(gòu)圖 A 集團的員工構(gòu)成 和崗位分類 A 集團的員工構(gòu)成，總數(shù) 2021 人，大體分為管理人員（包括高級管理人員、中級管理