【導(dǎo)讀】分析而作出的謀劃。鑒于美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》的影響，"戰(zhàn)略". 一詞便開始廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)管理中，并由此延伸至社會各個領(lǐng)域。的說法，來自不同的機(jī)構(gòu)，有不同的說法。具有代表性的是明茨伯格。不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受多樣化的戰(zhàn)略定義。明茨伯格借鑒市場。計策、模式、定位和觀念，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)。少的在某種程度上運用了戰(zhàn)略的某些方面。兵馬未動，糧草先行，在做戰(zhàn)略之前，或者在我們有這個打算之時，我們首先應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略布局，只有明確的戰(zhàn)略布局，戰(zhàn)略可以根據(jù)層次分為三檔，即公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。境進(jìn)行深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對市場需求，競爭狀況，資源供應(yīng)，企業(yè)實力，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，又叫競爭戰(zhàn)略或一般戰(zhàn)略，由事業(yè)部門管理層制定。某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展作出的長遠(yuǎn)性謀劃和方略。企業(yè)戰(zhàn)略診斷包含企業(yè)外部環(huán)境分析及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析兩大主要方面。戰(zhàn)略設(shè)想存在一定差距。

　　

【正文】 65 個減少到 40 個，并關(guān)閉了大量的海外機(jī)構(gòu)，三年共減員 35%，人均營業(yè)額從 1997 年的 225 萬美元增加到了 1999年的 430萬美元。 已經(jīng)過去的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，已經(jīng)對實體經(jīng)濟(jì)造成影響，鑒于此，筆者認(rèn)為，不論實行戰(zhàn)略的加法還是戰(zhàn)略的減法，都可以從外部環(huán)境中所存在的諸多機(jī)會，精心選擇少數(shù)幾個能夠充分發(fā)揮其資源和能力優(yōu)勢的機(jī)會，并預(yù)見未來將會出現(xiàn)的機(jī)會。公司提前準(zhǔn)備，未雨綢繆，培養(yǎng)相關(guān)的資源和能力。做戰(zhàn)略加法的企業(yè)，也是基于現(xiàn)有價值鏈，對價值鏈進(jìn)行重塑 ，業(yè)可以借鑒戰(zhàn)略的減法操作方式，對戰(zhàn)略重新定位，發(fā)揮戰(zhàn)略的最大協(xié)同作用。做戰(zhàn)略減法的企業(yè)，公司應(yīng)該更專注于培養(yǎng)、強(qiáng)化以及發(fā)揮自身的優(yōu)勢能力，做自己最擅長的業(yè)務(wù)，而把自己不擅長的業(yè)務(wù)讓給更擅長的人去做。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽，電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （九） ： 做大做強(qiáng) ， 辯證 統(tǒng)一 趙梅陽 做大與做強(qiáng)，中國的企業(yè)一直在爭論！ 中國最大的房地產(chǎn)企業(yè)萬科 成就 做強(qiáng)與做大博弈中的勝者 。 早在 2021 年，深萬科總經(jīng)理郁亮就談到：未來十年萬科的中長期發(fā)展 是“有質(zhì)量的增長”，持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)。而在更早前的 1992年， 王石便 提 出 了萬科超過 25%的利潤不做。1988年深圳萬科成立后， 于 1991年在深交所掛牌交易，成為大陸首批公開上市企業(yè)。萬科當(dāng)時除了銷售儀器，還有零售、代理等各類毫無聯(lián)系的業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)也是其中之一，在經(jīng) 過做大與做強(qiáng)的博弈后 ， 1992 年王石決定全面轉(zhuǎn)型，砍掉一些不相干的項目， 一心 只做房地產(chǎn) ，也就有了 萬科超過 25%的利潤不做 的說法。 而另外一個實達(dá)，就沒有這么幸運了。作為一個上市公司，把“做大”定為自己的戰(zhàn)略，落得個 因 連年 虧損而被 ST。 首先，以“做 大”為目標(biāo)違背了一個上市公司最基本的經(jīng)營目的，反映出實達(dá)和目前許多的“上市”公司上市的目的不純，沒有把資產(chǎn)安全和資產(chǎn)收益放在應(yīng)有的位置；其次，以“做大”為目標(biāo)太寬泛，對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實施方式和融資政策等沒有足夠的約束，不能夠防止高層管理者采取冒險等激進(jìn)行為。如果以“做大”為目標(biāo)，那么最容易的就是什么都做，逮住什么是什么，包擴(kuò)所有的行業(yè)、每一行業(yè)都縱向一體化，每一個產(chǎn)品都參與全球競爭，而且全部采用購并的方式，戰(zhàn)線拉長，全線危機(jī)。 筆者認(rèn)為，對于做大與做強(qiáng)，有三種不同的看法。 一、先做強(qiáng)、后做大 先做強(qiáng)， 后做大，大而不強(qiáng)是虛胖，虛胖的企業(yè)難以做強(qiáng)、做久。對此，中國已有太多迅速膨脹，然后又迅速崩潰的例子，從早期的“三株”、“巨人”、“亞細(xì)亞□”，到今天的“江龍控股”與“飛躍縫紉機(jī)”，大而不強(qiáng)的企業(yè)在中國枚不勝數(shù)，即使一些領(lǐng)先地位的企業(yè)的根基也是非常薄弱的。從企業(yè)發(fā)展的角度講，做強(qiáng)才是根本，做大不過是結(jié)果，外在表現(xiàn)而已。只有做強(qiáng)的企業(yè)才會真正做大，一個企業(yè)能否最終做大，要受很多條件限制，如人文、社會環(huán)境、國家發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)狀況，以及行業(yè)本身的特征。一個強(qiáng)大的企業(yè)，必然會逐步發(fā)展到一個比較合適的規(guī)模。這個規(guī)模可能 很大，也可能不大，因為最合適的規(guī)模是由企業(yè)所在的行業(yè)所決定的，可以在行業(yè)里成為小巨人。哈佛商學(xué)院西蒙教授所寫的《隱性冠軍》描述了一大批不大卻是很強(qiáng)的世界級企業(yè)，他們在自己特定的領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)達(dá)到了最佳規(guī)模，同時擁有霸主地位。在社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，強(qiáng)和大也并不一致，例如人們常說中國是制造業(yè)大國，而不是制造業(yè)強(qiáng)國，中國是鋼鐵大國而不是鋼鐵強(qiáng)國等，就能說明大不一定強(qiáng)。 二、先做大、后做強(qiáng) 先做大，后做強(qiáng)，在做大的過程中解決做強(qiáng)的問題，大也是強(qiáng)的具體表現(xiàn)，做大與做強(qiáng)聯(lián)系在一起，并認(rèn)為企業(yè)做大與做強(qiáng)是一致的，一個企業(yè)做大的過程 就是做強(qiáng)的過程。國際上按照銷售收入進(jìn)行排序的前 500名大企業(yè)，習(xí)慣上被稱為世界 500強(qiáng)。 中國絕大部分資源型產(chǎn)品，基本上都是靠著先做大，后做強(qiáng)。根據(jù) 2021 年的中國十大企業(yè)排名，基本上全部屬于資源壟斷，不外乎資源壟斷型企業(yè)，其中包括牌照資源、號碼資源等這些在市場準(zhǔn)入方面的壟斷。在企業(yè)做大之后，產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，并相應(yīng)提高了進(jìn)入門檻，更加突出壟斷的優(yōu)勢。在今天，大企業(yè)在防止被國外兼并重組，起到了一定的作用，兼并重組一方面壯大了自身的力量，另外也削弱了競爭對手。 排名 企業(yè)名稱 1 中國石油化工集團(tuán)公司 2 國家電網(wǎng)公司 3 中國石油天然氣集團(tuán)公司 4 中國工商銀行股份有限公司 5 中國移動通信集團(tuán)公司 6 中國人壽保險（集團(tuán)）公司 7 中國建設(shè)銀行股份有限公司 8 中國銀行 9 中國農(nóng)業(yè)銀行 10 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司 三、做大與做強(qiáng)的 辯證 統(tǒng)一 過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)先做大后做強(qiáng)，或先做強(qiáng)后做大都是不合適的。做大和做強(qiáng)是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，統(tǒng)一于企業(yè)發(fā)展全過程之中。并沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)做大到什么規(guī)模才開始做強(qiáng)，也沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)界定企業(yè)做強(qiáng)到什么程度才開始做大。做大和做強(qiáng)可以相互促進(jìn)、補充。一方面 ，做大為做強(qiáng)提供物質(zhì)基礎(chǔ)和條件，一些社會資源也會向大企業(yè)傾斜，的如研發(fā)資金。并且一般來說，企業(yè)做大會相對增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。在短期內(nèi)，當(dāng)做大的機(jī)遇到來時，企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇擴(kuò)張規(guī)模，從另一個角度來看，做大可以有效消滅競爭對手。另一方面，從中長期來說，只有競爭力強(qiáng)的企業(yè)才能生存和發(fā)展，才能做大，否則，在做大的過程中，會被累跨。 企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是追求利潤最大化和經(jīng)濟(jì)效益，做大和做強(qiáng)都是手段。但競爭力強(qiáng)的公司往往盈利能力也較強(qiáng)，而企業(yè)單純規(guī)模膨脹不一定盈利能力就強(qiáng)。雖然企業(yè)短期內(nèi)可以承受有較大的銷售收入而沒有銷售利潤 ，但長遠(yuǎn)來說這樣肯定不能生存。企業(yè)關(guān)鍵是要把規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益，競爭力是決定企業(yè)經(jīng)營成敗和命運的所有因果關(guān)系中最值得關(guān)注的因素。 關(guān)于做大與做強(qiáng)，要將公司的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛Ｊ剑綖殚L久之計?；ヂ?lián)網(wǎng)也開始從燒錢到自保再到盈利的轉(zhuǎn)變。只有經(jīng)營模式而沒有盈利模式的企業(yè)最終是要淘汰出局的。在我國經(jīng)濟(jì)體制由傳統(tǒng)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌、經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的過程中，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營、也更加強(qiáng)調(diào)做強(qiáng)，反對片面的追求做大。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽，電子郵件： ，手 機(jī)： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （十） ： 長壽 經(jīng)營 ， 風(fēng)險管理 趙梅陽 沒有風(fēng)險管理，企業(yè)肯定不能長壽經(jīng)營；企業(yè)有了風(fēng)險管理，只是成全其長壽經(jīng)營的一個要件。 “風(fēng)險 ”一詞來源，據(jù)說在遠(yuǎn)古時期，以打魚捕撈為生的漁民們經(jīng)常體會到 “風(fēng) ”給他們帶來的的危險，在他們眼里， “風(fēng) ”即意味著 “險 ”?，F(xiàn)代意義上的風(fēng)險，已經(jīng)大大超越了 “遇到危險 ”的狹義含義，經(jīng)過時間的演繹，風(fēng)險一詞越來越被概念化，并隨著人類活動的復(fù)雜性和深刻性而逐步深化，并被賦予了各種學(xué)科領(lǐng)域的更廣泛更深層次的含義，且與人類的決策和行為后果聯(lián)系越來越 緊密，風(fēng)險一詞也成為人們生活中出現(xiàn)頻率很高的詞匯。 企業(yè)生存空間的不確定性，導(dǎo)致了部分企業(yè)不能長壽經(jīng)營 企業(yè)生存空間的不確定性是指一定的企業(yè)在一定的時期存在于一定的生存空間中，如有的企業(yè)產(chǎn)品只能在臨近地銷售，有的企業(yè)卻可以在全國范圍內(nèi)甚至進(jìn)入國際市場；有的企業(yè)僅生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，一旦發(fā)生行業(yè)性生存危機(jī)，企業(yè)將別無選擇，有些企業(yè)可以有效地跨行業(yè)多元化生產(chǎn)，因而具有較大的生存空間；有些企業(yè)在該行業(yè)中處主導(dǎo)地位，而部分企業(yè)只能在市場的空隙中生存，企業(yè)的生存空間具有空間上的延續(xù)性和拓展性，企業(yè)的生存空間有可能越來越 窄，但也有可能不斷擴(kuò)張。企業(yè)的競爭是對生存空間，也因而不得不面臨不同的生存環(huán)境，在這過程中，企業(yè)可能出現(xiàn) “水土不服 ”、 “環(huán)境不適 ”等癥狀，如許多企業(yè)一旦進(jìn)入新的市場、涉足新行業(yè)就舉步維艱、處處受阻，生存空間的不確定性在一定程度上造成了企業(yè)的生存風(fēng)險。 具備多種角色和和使命的企業(yè)，同時也具備了很多企業(yè)的短板 企業(yè)是一個自組織、自調(diào)節(jié)的開放性系統(tǒng)，不斷地與外界交換著能力、信息和資源，它是一個由企業(yè)、社會、自然形成的共生共榮的有機(jī)整體，其所從事的業(yè)務(wù)活動具有較大復(fù)雜性。首先，隨著社會化生產(chǎn)的分工的發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品化 生產(chǎn)與營銷中的鏈條不斷加長，生產(chǎn)經(jīng)營活動中的組織協(xié)調(diào)日趨復(fù)雜；其次，技術(shù)進(jìn)步加快，產(chǎn)品生命周期縮短，增加了新產(chǎn)品開發(fā)的復(fù)雜性和對市場以及產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)測的難度；另外企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大伴隨著資源的更大投入，對人才素質(zhì)的要求也越來越高。除此之外，現(xiàn)代企業(yè)的管理涉及到對企業(yè)戰(zhàn)略、營銷、技術(shù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、人力資源、財務(wù)等多個職能體系的管理。 企業(yè)作為社會組織存在于社會中，其具有多重使命和任務(wù)。這些多重使命和任務(wù)使得企業(yè)經(jīng)營活動日趨復(fù)雜，加劇了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營失敗的可能性，進(jìn)而導(dǎo)致了企業(yè)的生存風(fēng)險。 當(dāng)企業(yè)的變化趕不上外部環(huán)境的 變化時，企業(yè)將很被動，長壽經(jīng)營就無從可談 隨著經(jīng)濟(jì)全球化和社會分工的越來越細(xì)，產(chǎn)品更新速度加劇，產(chǎn)品差異化程度降低，小者對產(chǎn)品的多樣化、個性化要求也越來越來，即使是跨國性、特大型的企業(yè)也不可能單靠自己的實力來完成對所有新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)，因為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中不可避免地會受到企業(yè)的各種競爭性生產(chǎn)要素在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上的約束，不同的企業(yè)也會因拒有不同的能力而遭遇不同的挫折。當(dāng)然，外部環(huán)境變化、生產(chǎn)經(jīng)營活動的復(fù)雜性和難度超過企業(yè)的實力與能力時，企業(yè)生存風(fēng)險就可能隨之發(fā)生。 作者系戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽， 電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O8