【正文】 間，侵蝕了企業(yè)應(yīng)有的利潤(rùn)，還占用了企業(yè)開(kāi)展急需的資金。但是如果處理不善，比方大幅打折處理，就會(huì)降低品牌忠誠(chéng)度和產(chǎn)品的溢價(jià)能力，進(jìn)而會(huì)影響新產(chǎn)品的銷售。因此，作為鞋業(yè)公司老總的鄭毅，不僅要尋求解決庫(kù)存問(wèn)題的“治本〞方法，還要選擇適宜的“治標(biāo)〞方案，處理積壓產(chǎn)品。 第四篇 吳文琦企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，求得開(kāi)展，就必須加強(qiáng)物流方面的管理，并以此來(lái)降低本錢，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 這是一個(gè)典型的“慢魚(yú)〞的故事：因產(chǎn)品款式適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的能力弱、方案應(yīng)變和資源調(diào)度能力弱而使得產(chǎn)品投放慢且有偏差，造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、適銷產(chǎn)品短缺和滯銷產(chǎn)品積壓，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)慢而殃及利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率?，F(xiàn)在市場(chǎng)規(guī)那么已經(jīng)不再停留在“大魚(yú)吃小魚(yú)〞，而是轉(zhuǎn)向“快魚(yú)吃慢魚(yú)、強(qiáng)魚(yú)吃弱魚(yú)〞。長(zhǎng)此以往，由于“慢〞又會(huì)削弱現(xiàn)有“大魚(yú)〞〔200多間連鎖專賣店，年?duì)I業(yè)額超過(guò)4億元，每年開(kāi)發(fā)近30多個(gè)新品種〕之勢(shì)，淪為“弱魚(yú)〞徹底被人吃掉！探究此魚(yú)“慢〞的原因，分析如下：* 預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度不高，把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)不清晰，方案的源頭存有偏差——“做方案是按照三種依據(jù)進(jìn)行的：根據(jù)每年四次的訂貨會(huì)確定各季度的生產(chǎn)方案，再根據(jù)分公司的日?qǐng)?bào)表和月報(bào)表調(diào)整生產(chǎn)方案。〞這樣的市場(chǎng)預(yù)測(cè)未免太過(guò)粗糙了，在時(shí)段層面僅停留在每年四次的訂貨會(huì)來(lái)確定各季度的生產(chǎn)方案，密度不夠；在信息源頭的層面停留在本公司的下屬機(jī)構(gòu)的報(bào)表上，范圍不廣；在預(yù)測(cè)方法層面也只是根據(jù)過(guò)去一個(gè)月的數(shù)據(jù)對(duì)生產(chǎn)方案進(jìn)行調(diào)整〔不知道對(duì)流行趨勢(shì)、季節(jié)淡旺及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況考慮與否〕，精度不高。* 方案執(zhí)行不力。在總經(jīng)理出席的專題討論會(huì)上，部門間互相推諉，全然不顧公司整體目標(biāo)。這里不能責(zé)怪部門經(jīng)理都不盡職盡責(zé)，如果那樣的話，也不會(huì)有公司今天的業(yè)績(jī)?！懊鎸?duì)堆積如山的貨物，鄭總隱隱地感覺(jué)到這已經(jīng)不是哪個(gè)部門的問(wèn)題了。〞公司管理層已認(rèn)識(shí)到肯定存在著嚴(yán)重的整體管理瓶頸——方案執(zhí)行的責(zé)任是否清晰，如方案中某一環(huán)節(jié)落空的替補(bǔ)預(yù)案、方案執(zhí)行過(guò)程控制是否到位等等。特別是內(nèi)控制度的缺失，不僅產(chǎn)生了案例“高庫(kù)存〞的惡果，更加惡劣的是在經(jīng)營(yíng)理念層面割裂了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的整體性。 * 缺乏庫(kù)齡的概念，未對(duì)“呆滯〞庫(kù)存定期清理。庫(kù)齡并不是標(biāo)準(zhǔn)的管理詞匯，主要就是突出庫(kù)存占用的時(shí)間價(jià)值。倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理抱怨倉(cāng)庫(kù)物料多得放不下和銷售經(jīng)理的慨嘆“既然倉(cāng)庫(kù)里這么多貨，為什么你們總不能按時(shí)發(fā)貨呢？要知道你這邊晚發(fā)貨一天，我們的門店就少賣好幾千雙鞋呢？〞這些都向我們說(shuō)明，管理層對(duì)庫(kù)存問(wèn)題發(fā)覺(jué)的淺薄，應(yīng)該深究下去。既然有人能看出有前年生產(chǎn)的鞋還未銷售，那么為什么要等到產(chǎn)品滯銷到三年才有人過(guò)問(wèn)？誰(shuí)又能保證原材料沒(méi)有躺在倉(cāng)庫(kù)里“睡〞上三年的？ 筆者給出淺拙的診斷之時(shí)，也給出對(duì)應(yīng)的解決方案： * 企業(yè)的存貨要有規(guī)劃、有考核。為各類存貨〔可初步分成成品、半成品、原材料〕及其資金設(shè)定結(jié)構(gòu)上限〔這個(gè)上限可以先以歷史的均值為準(zhǔn)，不斷優(yōu)化〕，并可進(jìn)一步依據(jù)細(xì)類算出明晰比例并加以控制。要養(yǎng)成不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注庫(kù)存的習(xí)慣，將庫(kù)存指標(biāo)列入業(yè)績(jī)考核之中。 * 信息化助力方案的及時(shí)性、準(zhǔn)時(shí)性：企業(yè)信息化(首推ERP，企業(yè)資源方案系統(tǒng))的方案功能使得物料(包含成品)未來(lái)的使用量、獲取量和現(xiàn)有庫(kù)存量依據(jù)科學(xué)的邏輯加以計(jì)算，這種界乎于“地毯式〞的模擬可覆蓋到每種物料，原材料、半成品向成品的轉(zhuǎn)化而引發(fā)的庫(kù)存變化的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)將“未卜先知〞，輔之運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法與實(shí)際狀況〔系統(tǒng)有每一時(shí)間的記錄〕逐一比照分析，可快捷、動(dòng)態(tài)地分析出物料使用和產(chǎn)品投放“偏差〞的原因及趨勢(shì)，便于迅速改善，杜絕產(chǎn)出的短缺和原料的浪費(fèi)。信息化對(duì)成品庫(kù)存動(dòng)態(tài)分析的效益可比喻成：如同人體“消化系統(tǒng)〞一樣——出入平衡，監(jiān)控物料〔庫(kù)存〕的運(yùn)轉(zhuǎn)良好，進(jìn)而保證庫(kù)存“流水不腐、戶樞不蠹〞。 * 樹(shù)立精益制造的理念，徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性。以拉動(dòng)式(pull)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) (JIT) ，以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。 強(qiáng)調(diào)物流平衡，盡力追求零庫(kù)存。結(jié)合上述ERP應(yīng)用于生產(chǎn)管理，依據(jù)銷售預(yù)測(cè)和成品庫(kù)存，形成主生產(chǎn)方案，當(dāng)實(shí)施生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，還應(yīng)建立看板拉動(dòng)系統(tǒng)，依據(jù)實(shí)際的銷售數(shù)量安排從成品到零件的拉動(dòng)型生產(chǎn)。建立靈活ERP生成的日工作單進(jìn)行生產(chǎn)，以防止因銷售波動(dòng)、工序不一致，以及無(wú)法預(yù)測(cè)的品質(zhì)不良、設(shè)備故障等造成浪費(fèi)。同時(shí)，強(qiáng)化方案的嚴(yán)肅性。ERP系統(tǒng)形成主生產(chǎn)方案時(shí)，是由方案員人工依據(jù)均衡的原那么進(jìn)行產(chǎn)品總量和品種的均衡。所謂均衡，指根據(jù)市場(chǎng)的需求，平衡生產(chǎn)量和產(chǎn)品品種，保證生產(chǎn)在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)按客戶的需求節(jié)拍生產(chǎn)的，防止市場(chǎng)的波動(dòng)或因銷售的變化造成庫(kù)存積壓及無(wú)法滿足銷售需求。同時(shí)做好淡旺季的物資及生產(chǎn)能力方案，防止因市場(chǎng)的快速波動(dòng)帶來(lái)生產(chǎn)能力的浪費(fèi)。* 加強(qiáng)庫(kù)存管理，所有物料都應(yīng)該是JIT(just in time)——無(wú)“閑置〞庫(kù)存。但往往是多種原因造成“呆滯〞庫(kù)存的存在，如何界定“呆滯度〞呢？解開(kāi)這個(gè)疑問(wèn)的一般思路：考察一個(gè)物料在倉(cāng)庫(kù)中多長(zhǎng)時(shí)間未被使用或銷售，但假設(shè)遇到物料未進(jìn)行批序號(hào)管理，未執(zhí)行嚴(yán)格的先入先出原那么，做起來(lái)就相當(dāng)困難了，并且此種情況還不在少數(shù)。這時(shí)，運(yùn)用逆向思維的創(chuàng)新就可以幫助我們：從即時(shí)一個(gè)物料現(xiàn)有的庫(kù)存量出發(fā)，以其過(guò)去一個(gè)階段〔通常52周〕的平均使用量或銷售量作為參考，考量其還能使用多長(zhǎng)時(shí)間=現(xiàn)有庫(kù)存量/周平均使用量，并將其結(jié)構(gòu)化地分為13周、26周、52周、52周、未使用〔過(guò)去一個(gè)階段的平均使用量或銷售量為0〕五個(gè)檔次，再依據(jù)ABC分類法的原那么，分輕重緩急清理“呆滯〞庫(kù)存。 * 加強(qiáng)品牌號(hào)召力:日用消費(fèi)品特別注重品牌，品牌對(duì)市場(chǎng)占有率引導(dǎo)作用非常明顯。市場(chǎng)的需求變化莫測(cè)，但以被廣泛認(rèn)可品牌的“不變〞應(yīng)“萬(wàn)變〞，至少可減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中庫(kù)存“風(fēng)險(xiǎn)〞！* 消化“沉淀〞庫(kù)存:定期消化積壓存貨畢竟是被動(dòng)的行為，在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，主動(dòng)地消除積壓庫(kù)存更為可貴。例如：將原材料采購(gòu)到貨精益化，即協(xié)商將原材料存放在供給商倉(cāng)庫(kù)，隨用隨到；與銷售代理商簽訂成品包銷協(xié)議，予以價(jià)格優(yōu)惠，爭(zhēng)取不退貨。 * 條件允許下，將配送、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)外包。既能保證訂單滿足率，又憑借外部專業(yè)公司來(lái)降低相應(yīng)本錢。借用一位日本管理大師的名言“企業(yè)的頑疾——萬(wàn)惡庫(kù)存為首！〞再度告誡企業(yè)界朋友：不能無(wú)視不當(dāng)庫(kù)存的存在！企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，求得開(kāi)展，就必須加強(qiáng)物流方面的管理，并以此來(lái)降低本錢，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)容總結(jié)〔1〕【轉(zhuǎn)發(fā)】高庫(kù)存與缺貨，兩病齊發(fā)〔2〕把時(shí)間和精力用在優(yōu)化物流布局和提高物流效勞水平上來(lái)〔3〕以拉動(dòng)式(pull)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) (JIT) ，以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)〔4〕* 加強(qiáng)庫(kù)存管理，所有物料都應(yīng)該是JIT(just in time)——無(wú)“閑置〞庫(kù)存〔5〕但往往是多種原因造成“呆滯〞庫(kù)存的存在，如何界定“呆滯度〞呢