【正文】 間，侵蝕了企業(yè)應有的利潤，還占用了企業(yè)開展急需的資金。但是如果處理不善，比方大幅打折處理，就會降低品牌忠誠度和產品的溢價能力，進而會影響新產品的銷售。因此，作為鞋業(yè)公司老總的鄭毅，不僅要尋求解決庫存問題的“治本〞方法，還要選擇適宜的“治標〞方案，處理積壓產品。 第四篇 吳文琦企業(yè)要在競爭中站穩(wěn)腳跟，求得開展，就必須加強物流方面的管理，并以此來降低本錢，提高企業(yè)的競爭力。 這是一個典型的“慢魚〞的故事：因產品款式適應市場需求變化的能力弱、方案應變和資源調度能力弱而使得產品投放慢且有偏差，造成產品結構不合理、適銷產品短缺和滯銷產品積壓，導致資金周轉慢而殃及利潤和市場占有率。現(xiàn)在市場規(guī)那么已經不再停留在“大魚吃小魚〞，而是轉向“快魚吃慢魚、強魚吃弱魚〞。長此以往，由于“慢〞又會削弱現(xiàn)有“大魚〞〔200多間連鎖專賣店，年營業(yè)額超過4億元，每年開發(fā)近30多個新品種〕之勢，淪為“弱魚〞徹底被人吃掉！探究此魚“慢〞的原因，分析如下：* 預測準確度不高，把握市場動態(tài)不清晰，方案的源頭存有偏差——“做方案是按照三種依據(jù)進行的：根據(jù)每年四次的訂貨會確定各季度的生產方案，再根據(jù)分公司的日報表和月報表調整生產方案。〞這樣的市場預測未免太過粗糙了，在時段層面僅停留在每年四次的訂貨會來確定各季度的生產方案，密度不夠；在信息源頭的層面停留在本公司的下屬機構的報表上，范圍不廣；在預測方法層面也只是根據(jù)過去一個月的數(shù)據(jù)對生產方案進行調整〔不知道對流行趨勢、季節(jié)淡旺及競爭對手情況考慮與否〕，精度不高。* 方案執(zhí)行不力。在總經理出席的專題討論會上，部門間互相推諉，全然不顧公司整體目標。這里不能責怪部門經理都不盡職盡責，如果那樣的話，也不會有公司今天的業(yè)績?！懊鎸Χ逊e如山的貨物，鄭總隱隱地感覺到這已經不是哪個部門的問題了。〞公司管理層已認識到肯定存在著嚴重的整體管理瓶頸——方案執(zhí)行的責任是否清晰，如方案中某一環(huán)節(jié)落空的替補預案、方案執(zhí)行過程控制是否到位等等。特別是內控制度的缺失，不僅產生了案例“高庫存〞的惡果，更加惡劣的是在經營理念層面割裂了企業(yè)運營的整體性。 * 缺乏庫齡的概念，未對“呆滯〞庫存定期清理。庫齡并不是標準的管理詞匯，主要就是突出庫存占用的時間價值。倉庫經理抱怨倉庫物料多得放不下和銷售經理的慨嘆“既然倉庫里這么多貨，為什么你們總不能按時發(fā)貨呢？要知道你這邊晚發(fā)貨一天，我們的門店就少賣好幾千雙鞋呢？〞這些都向我們說明，管理層對庫存問題發(fā)覺的淺薄，應該深究下去。既然有人能看出有前年生產的鞋還未銷售，那么為什么要等到產品滯銷到三年才有人過問？誰又能保證原材料沒有躺在倉庫里“睡〞上三年的？ 筆者給出淺拙的診斷之時，也給出對應的解決方案： * 企業(yè)的存貨要有規(guī)劃、有考核。為各類存貨〔可初步分成成品、半成品、原材料〕及其資金設定結構上限〔這個上限可以先以歷史的均值為準，不斷優(yōu)化〕，并可進一步依據(jù)細類算出明晰比例并加以控制。要養(yǎng)成不同層級領導關注庫存的習慣，將庫存指標列入業(yè)績考核之中。 * 信息化助力方案的及時性、準時性：企業(yè)信息化(首推ERP，企業(yè)資源方案系統(tǒng))的方案功能使得物料(包含成品)未來的使用量、獲取量和現(xiàn)有庫存量依據(jù)科學的邏輯加以計算，這種界乎于“地毯式〞的模擬可覆蓋到每種物料，原材料、半成品向成品的轉化而引發(fā)的庫存變化的標準狀態(tài)將“未卜先知〞，輔之運用統(tǒng)計方法與實際狀況〔系統(tǒng)有每一時間的記錄〕逐一比照分析，可快捷、動態(tài)地分析出物料使用和產品投放“偏差〞的原因及趨勢，便于迅速改善，杜絕產出的短缺和原料的浪費。信息化對成品庫存動態(tài)分析的效益可比喻成：如同人體“消化系統(tǒng)〞一樣——出入平衡，監(jiān)控物料〔庫存〕的運轉良好，進而保證庫存“流水不腐、戶樞不蠹〞。 * 樹立精益制造的理念，徹底地追求生產的合理性、高效性。以拉動式(pull)準時化生產 (JIT) ，以最終用戶的需求為生產起點。 強調物流平衡，盡力追求零庫存。結合上述ERP應用于生產管理，依據(jù)銷售預測和成品庫存，形成主生產方案，當實施生產任務時，還應建立看板拉動系統(tǒng)，依據(jù)實際的銷售數(shù)量安排從成品到零件的拉動型生產。建立靈活ERP生成的日工作單進行生產，以防止因銷售波動、工序不一致，以及無法預測的品質不良、設備故障等造成浪費。同時，強化方案的嚴肅性。ERP系統(tǒng)形成主生產方案時，是由方案員人工依據(jù)均衡的原那么進行產品總量和品種的均衡。所謂均衡，指根據(jù)市場的需求，平衡生產量和產品品種，保證生產在一個時間段內按客戶的需求節(jié)拍生產的，防止市場的波動或因銷售的變化造成庫存積壓及無法滿足銷售需求。同時做好淡旺季的物資及生產能力方案，防止因市場的快速波動帶來生產能力的浪費。* 加強庫存管理，所有物料都應該是JIT(just in time)——無“閑置〞庫存。但往往是多種原因造成“呆滯〞庫存的存在，如何界定“呆滯度〞呢？解開這個疑問的一般思路：考察一個物料在倉庫中多長時間未被使用或銷售，但假設遇到物料未進行批序號管理，未執(zhí)行嚴格的先入先出原那么，做起來就相當困難了，并且此種情況還不在少數(shù)。這時，運用逆向思維的創(chuàng)新就可以幫助我們：從即時一個物料現(xiàn)有的庫存量出發(fā)，以其過去一個階段〔通常52周〕的平均使用量或銷售量作為參考，考量其還能使用多長時間=現(xiàn)有庫存量/周平均使用量，并將其結構化地分為13周、26周、52周、52周、未使用〔過去一個階段的平均使用量或銷售量為0〕五個檔次，再依據(jù)ABC分類法的原那么，分輕重緩急清理“呆滯〞庫存。 * 加強品牌號召力:日用消費品特別注重品牌，品牌對市場占有率引導作用非常明顯。市場的需求變化莫測，但以被廣泛認可品牌的“不變〞應“萬變〞，至少可減少市場競爭中庫存“風險〞！* 消化“沉淀〞庫存:定期消化積壓存貨畢竟是被動的行為，在日常經營活動中，主動地消除積壓庫存更為可貴。例如：將原材料采購到貨精益化，即協(xié)商將原材料存放在供給商倉庫，隨用隨到；與銷售代理商簽訂成品包銷協(xié)議，予以價格優(yōu)惠，爭取不退貨。 * 條件允許下，將配送、倉儲業(yè)務外包。既能保證訂單滿足率，又憑借外部專業(yè)公司來降低相應本錢。借用一位日本管理大師的名言“企業(yè)的頑疾——萬惡庫存為首！〞再度告誡企業(yè)界朋友：不能無視不當庫存的存在！企業(yè)要在競爭中站穩(wěn)腳跟，求得開展，就必須加強物流方面的管理，并以此來降低本錢，提高企業(yè)的競爭力。內容總結〔1〕【轉發(fā)】高庫存與缺貨，兩病齊發(fā)〔2〕把時間和精力用在優(yōu)化物流布局和提高物流效勞水平上來〔3〕以拉動式(pull)準時化生產 (JIT) ，以最終用戶的需求為生產起點〔4〕* 加強庫存管理，所有物料都應該是JIT(just in time)——無“閑置〞庫存〔5〕但往往是多種原因造成“呆滯〞庫存的存在，如何界定“呆滯度〞呢