【正文】 問(wèn)該項(xiàng)的重要性和可變動(dòng)的靈活性，一一有多大的通融余地。②千萬(wàn)不要主觀臆測(cè)對(duì)方的觀點(diǎn)和動(dòng)機(jī)，千萬(wàn)不要代別人講話，以免給對(duì)方提供引起不必要爭(zhēng)論的口實(shí)。更何，況隨意揣測(cè)會(huì)引起對(duì)方的不滿，而且這樣得出的結(jié)論往往是錯(cuò)誤的。臆測(cè)的東西不但不能反映真實(shí)情況，反而會(huì)使自己陷于混亂。③注意傾聽(tīng)對(duì)方的解釋和答復(fù)，不要加以評(píng)論。要堅(jiān)持我方的立場(chǎng)，避免過(guò)早或過(guò)深地陷入到任何一個(gè)具體問(wèn)題。盡量先把談判面鋪得廣些。④切不可在詢問(wèn)時(shí)泄漏我方的意圖，若對(duì)方反過(guò)來(lái)問(wèn)我們，則應(yīng)盡量減少答復(fù)并注意哪些該說(shuō)或不該說(shuō)。在討階還價(jià)開(kāi)始時(shí)，通過(guò)詢問(wèn)明確了對(duì)方報(bào)價(jià)的原因，清楚了對(duì)方的期望后，第二步就是要對(duì)談判形勢(shì)做出判斷。這時(shí)就需要弄清以下各點(diǎn)。一一判斷雙方的分歧。一一分析對(duì)方真實(shí)的立場(chǎng)。一一做出第一個(gè)決定。一一為下一輪談判作準(zhǔn)備。在盡可能準(zhǔn)確地分析雙方之間的分歧之后，就要分析對(duì)方的真正立場(chǎng)。由于我們所能掌握的情況，僅來(lái)自對(duì)方說(shuō)過(guò)的話，他們的說(shuō)話方式，以及他們的談判地位和一般行為準(zhǔn)則。即使掌握了這些情況，也絕不能擔(dān)深我們的分析一定正確。故而難以準(zhǔn)確地知道對(duì)方真實(shí)的立場(chǎng)。但是，應(yīng)該區(qū)別出哪些是對(duì)方可以接受的，哪些是對(duì)方不能接受的，在每個(gè)議題上對(duì)方討價(jià)還價(jià)的實(shí)力，設(shè)想出雙方最終可能簽訂的合同的大致面目一一可能的成交范圍。這樣，在談判中，就可以據(jù)此把握談判總的方向和討論范圍。假如通過(guò)對(duì)照分析發(fā)觀雙方分歧很大，那么，擺在我們面前的有三種選擇：接受，拒絕，繼續(xù)淡下去。如果可以繼續(xù)淡下去，就要準(zhǔn)備進(jìn)入下一輪談判。我方可建議作如下幾種解釋：①重新報(bào)價(jià)(口頭或書面)。②從對(duì)方那里尋求一個(gè)新的報(bào)價(jià)(口頭或書面的)。③改變交易形式(如改變數(shù)量或質(zhì)量或邀請(qǐng)第三方參加談判，或改變交貨時(shí)間，支付方式等??)。改變交易形式的目的是使之更加適于成交。④進(jìn)行雙方互為讓步的磋商。討價(jià)還價(jià)中，雙方都堅(jiān)持自己的報(bào)價(jià)，寸步不讓，勢(shì)必造成談判破裂，生意無(wú)法成交。所以，雙方都會(huì)在自己的報(bào)價(jià)幅度范圍中進(jìn)行有限的讓步。在這個(gè)階段，準(zhǔn)備互為讓步的磋商的步驟大致如下：首先要把所有該討論的問(wèn)題加以明確，并一個(gè)一個(gè)開(kāi)列出來(lái)，制成清單，以免遺漏。第二，分析估計(jì)對(duì)方所持談判方針，與我是否一樣。即使談判方針相同，談判對(duì)手不同，在實(shí)行程度上也會(huì)有所不同。你所面對(duì)的談判對(duì)手可能向前每推進(jìn)一步卻妥從中索取些利益，有的也可能是慣于搞馬拉松式持久談判者，而另一些人則很可能喜歡速戰(zhàn)速?zèng)Q，快速向前推進(jìn)的，有的很可能采用步步緊逼的方式。根據(jù)談判對(duì)手的不同談判方針和方式，制定我方對(duì)策。第三，確定我方的磋商立場(chǎng)和對(duì)策。將第一步列出的問(wèn)題清單進(jìn)行分析，哪些是我方務(wù)必得到的，然后列出項(xiàng)目清單。對(duì)這些項(xiàng)目，我們絕不能讓步，哪些是可以適當(dāng)讓步的，并列出讓步項(xiàng)目清單。第四，每開(kāi)始一輪新的談判，都要重新制造一個(gè)良好的談判氣氛和制定雙方同意的談判程序。而在結(jié)束之前，都要就本輪會(huì)談中懸而來(lái)決的問(wèn)題提出解決方案?？傊趫?bào)價(jià)和討價(jià)還價(jià)階段，我方應(yīng)當(dāng)充分了解對(duì)方對(duì)談判的真正期望，然后分析并判斷談判的整個(gè)談判的形勢(shì)，針對(duì)雙方的分歧，來(lái)研究雙方在討價(jià)還價(jià)中的實(shí)力，為下一輪談判作好充分準(zhǔn)備。若雙方都將互做讓步的話，準(zhǔn)備工作更應(yīng)特別廣泛。第四篇：管理溝通與談判藝術(shù)案例6管理溝通與談判藝術(shù)案例（6）可口可樂(lè)及其歐洲污染危機(jī)可口可樂(lè)公司的首席執(zhí)行官道格艾夫斯特電話感謝了詹姆斯伯克。1999年6月18日，道格艾夫斯特試圖改革他的溝通策略。歐洲爆發(fā)出可口可樂(lè)污染事件已經(jīng)過(guò)去四周了。艾夫斯特致電伯克商討怎樣才能挽回可口可樂(lè)公司的名譽(yù)和信譽(yù)。伯克是強(qiáng)生公司(Johnson＆Johnson)的前任CEO，曾成功地解決了20世紀(jì)80年代的撲熱息痛(Tylen01)事件。艾夫斯特希望還能有機(jī)會(huì)彌補(bǔ)可口可樂(lè)公司與歐洲消費(fèi)者之間的關(guān)系。歐洲危機(jī)中的關(guān)鍵事件1999年5月至6月間，歐洲成千上萬(wàn)的消費(fèi)者在飲用可口可樂(lè)產(chǎn)品后都出現(xiàn)了一些病癥。在這起最大的可口可樂(lè)回收事件中，可口可樂(lè)的產(chǎn)品包括可樂(lè)(Cok，)、軟飲料、芬達(dá)和雪碧從比利時(shí)、法國(guó)、盧森堡、荷蘭和德國(guó)的貨架上撤了下來(lái)。下面是按時(shí)間排列的從1999年5月中旬到六月底發(fā)生的具體事件。5月12日：比利時(shí)的一家酒吧向比利時(shí)衛(wèi)生部和可口可樂(lè)公司報(bào)告四個(gè)人喝了可口可樂(lè)產(chǎn)品后出現(xiàn)病癥。同一批生產(chǎn)的可樂(lè)的樣品已被送到比利時(shí)一個(gè)政府認(rèn)證的實(shí)驗(yàn)室去化驗(yàn)。但卻毫無(wú)結(jié)果，并未發(fā)現(xiàn)有毒物質(zhì)。這次事件沒(méi)有被廣泛報(bào)道，也沒(méi)有向公眾發(fā)布安全警告。6月8日：據(jù)比利時(shí)Bornem市的一名學(xué)生稱喝了可口可樂(lè)之后有眩暈、惡心和其他一些癥狀。在接下來(lái)的24小時(shí)內(nèi)有42人被送入醫(yī)院。6月10日：比利時(shí)的布魯日的8個(gè)孩子飲用可樂(lè)和芬達(dá)之后被送入醫(yī)院。6月11日：德國(guó)衛(wèi)生部通知可口可樂(lè)公司的行政人員就此事召開(kāi)會(huì)議。而此時(shí)比利*本案例是在詹姆斯奧羅克副教授的指導(dǎo)廠，由助手漢納史密斯和安妮費(fèi)漢等編寫而成，其主要目的不是為了說(shuō)明在某一特定的管理實(shí)務(wù)中應(yīng)該如何操作和處理才比較恰當(dāng)，而是為了有助于學(xué)生的課堂討論而寫。案例中的資料來(lái)自于公共資源或者是各相關(guān)公司和企業(yè)內(nèi)部主管和職員的合作。版權(quán)歸尤金D．范寧商務(wù)溝通中心所有，未經(jīng)許可，任何個(gè)人或單位不得以任何形式——電子版、影印版或其他方式——對(duì)本部分內(nèi)容進(jìn)行轉(zhuǎn)載，違者必究。時(shí)Harelbeke市又有13個(gè)孩子被送入醫(yī)院。6月12日～14日：比利時(shí)政府為可口可樂(lè)產(chǎn)品的健康投訴開(kāi)通了一條電話熱線，并且收到了200多個(gè)投訴電話。6月14日：Lochristi市有42個(gè)孩子被送入醫(yī)院，比利時(shí)政府下令禁止所有可口可樂(lè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售。并且暫停了安特衛(wèi)普(Antweip)和根特(Ghent)瓶裝工廠的生產(chǎn)。6月15日：比利時(shí)科特克市(Kortrijk)報(bào)道有8個(gè)孩子生病。盧森堡宣布禁售可口可樂(lè)產(chǎn)品。法國(guó)衛(wèi)生當(dāng)局關(guān)閉了可口可樂(lè)在敦克爾克(Dunkink)的一個(gè)瓶裝工廠。荷蘭禁售從比利時(shí)運(yùn)來(lái)的所有可口可樂(lè)產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)公司在布魯塞爾召開(kāi)了一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)，對(duì)事件的原因做出解釋。6月16日：德國(guó)禁售在敦克爾克工廠生產(chǎn)的可口可樂(lè)產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)公司第一次以道格艾夫斯特的名義用書面形式向歐洲消費(fèi)者道歉。德國(guó)政府清空了貨架上的所有可口可樂(lè)產(chǎn)品。6月17日：比利時(shí)對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品的禁令放松了，但不包括自動(dòng)售貨機(jī)里的可口可樂(lè)產(chǎn)品。6月18日：可口可樂(lè)公司的總裁兼首席執(zhí)行官道格艾夫斯特趕到比利時(shí)處理此次事件。隨著比利時(shí)和法國(guó)政府的一致反對(duì)，可口可樂(lè)公司的銷售額和名譽(yù)在這兩國(guó)之外也受到重創(chuàng)。這兩個(gè)國(guó)家對(duì)產(chǎn)品的禁令頒布之后，荷蘭和盧森堡也開(kāi)始限制可口可樂(lè)產(chǎn)品的銷售。也有報(bào)道說(shuō)沙特阿拉伯和德國(guó)已經(jīng)禁止進(jìn)口在比利時(shí)生產(chǎn)的所有可口可樂(lè)飲料。西班牙政府也因污染事件而停止了比利時(shí)的瓶裝可口可樂(lè)和其他牌子飲料的進(jìn)口。甚至中非共和國(guó)的衛(wèi)生部長(zhǎng)也對(duì)這一問(wèn)題表明了立場(chǎng)，表示出于健康考慮，他們國(guó)家的市民要等到進(jìn)一步的通知才能繼續(xù)飲用可口可樂(lè)?！度鸬淙?qǐng)?bào)》6月16日的大標(biāo)題為“200人因可口可樂(lè)中毒”。一家意大利報(bào)紙的頭版頭條報(bào)道：“橫越歐洲的警報(bào)——可口可樂(lè)產(chǎn)品?！薄度A爾街時(shí)報(bào)》的記者詹姆斯哈格蒂和埃米巴雷特描述了世界范圍內(nèi)危機(jī)消息的快速傳播：“在電子時(shí)代，在國(guó)際市場(chǎng)危機(jī)中，可口可樂(lè)成為了一個(gè)慘痛的教訓(xùn)，沒(méi)有哪家企業(yè)比可口可樂(lè)更能創(chuàng)造出風(fēng)靡世界的迷人形象。而現(xiàn)在可口可樂(lè)認(rèn)識(shí)到，一種形象可以在瞬間就轟然倒塌。問(wèn)題的起源此次污染有兩個(gè)來(lái)源：用來(lái)運(yùn)送產(chǎn)品的木墊上噴有殺真菌劑和被污染的二氧化碳。在比利時(shí)，被污染的二氧化碳進(jìn)入了灌瓶機(jī)內(nèi)。公司不能確定當(dāng)灌瓶機(jī)收到二氧化碳時(shí)，是已經(jīng)被污染了的，還是在瓶子中被污染的。在《華爾街時(shí)報(bào)》的記者安東阿蒙的訪談中，可口可樂(lè)的專家稱：“工廠沒(méi)有收到來(lái)自氣體供應(yīng)者的證明書，這與可樂(lè)的裝瓶程序相反。這個(gè)氣體提供者便是瑞典燃?xì)鈪f(xié)會(huì)。證明書是為二氧化碳的純度提供證明擔(dān)保的。”一個(gè)可口可樂(lè)的發(fā)言人證實(shí)這個(gè)陳述并承認(rèn)公司從來(lái)未在安特衛(wèi)普工廠測(cè)定過(guò)二氧化碳的純度，主要的質(zhì)量控制程序都沒(méi)執(zhí)行。在法國(guó)敦克爾克的可口可樂(lè)的瓶裝處，工廠收到了噴灑過(guò)殺真菌劑的木墊，且散發(fā)著化學(xué)氣味。可口可樂(lè)的發(fā)言人珍妮弗麥科勒姆將這種物質(zhì)稱為氯甲苯酚(PCMC)——一種普遍存在于朽木和干凈水果中的化學(xué)物質(zhì)。據(jù)環(huán)境化學(xué)數(shù)據(jù)和信息網(wǎng)絡(luò)(ECDIN)稱，PCMC能夠通過(guò)皮膚吸收，引起紅腫、灼燒感和皮膚燒傷。如果被吸入胃內(nèi)，能引起咳嗽、咽痛、呼吸短促、頭痛、頭暈、惡心嘔吐、神志不清等癥狀，并且可能對(duì)中樞神經(jīng)系統(tǒng)及肝腎造成影響。這些嚴(yán)重癥狀可由大劑量或長(zhǎng)期暴露于這種化學(xué)物質(zhì)中導(dǎo)致?！翱煽诳蓸?lè)”稱這種物質(zhì)被噴在了大約800塊用來(lái)運(yùn)送瓶罐的木板上，這些鐵罐產(chǎn)于敦克爾克，運(yùn)往比利時(shí)。而這些木板的提供者據(jù)說(shuō)是荷蘭一家公司，但遭到了這家公司的否認(rèn)。這種污染的氣味被認(rèn)定是導(dǎo)致頭痛、惡心等癥狀的原因。比利時(shí)圣約翰診所的醫(yī)學(xué)博士雨果博廷克是首次看到可口可樂(lè)污染案病人的內(nèi)科醫(yī)生之一，在一次采訪中雨果稱：“這些感染者是按頭痛、頭暈、惡心和肌肉收縮等癥狀來(lái)治療的?！彼a(bǔ)充道：“病人有些嘔吐，但是沒(méi)有發(fā)熱狀況。” 公司簡(jiǎn)介可口可樂(lè)公司是全球軟飲料公司的領(lǐng)先企業(yè)，其總店設(shè)在美國(guó)佐治亞州的亞特蘭大市，全球員工近3萬(wàn)人。糖漿、濃縮飲料是可口可樂(lè)飲料的基礎(chǔ)，公司的主要商標(biāo)和160多個(gè)其他軟飲料商標(biāo)被全球200個(gè)國(guó)家的子公司所使用。大約70％的銷售量和80％的利潤(rùn)來(lái)源于美國(guó)之外。歐洲市場(chǎng)的利潤(rùn)占總公司年收入(1 800萬(wàn)美元)的26％，可口可樂(lè)占有歐洲軟飲料市場(chǎng)49％的市場(chǎng)份額，而百事可樂(lè)僅占5％。曰口曰樂(lè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)我們通過(guò)建立一個(gè)企業(yè)來(lái)增強(qiáng)可口可樂(lè)公司的品牌，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)。這也是我們的最終承諾。作為世界上最大的飲料公司，我們使世界充滿活力。我們做到這一點(diǎn)是通過(guò)制造優(yōu)質(zhì)的碳酸和非碳酸軟飲料。我們通過(guò)不含酒精的有益飲料來(lái)為公司創(chuàng)造利益，為我們的裝瓶廠，我們的顧客，我們的股東和一直以來(lái)的合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值。在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，我們的成敗都是基于自己的實(shí)力，作為知名企業(yè)我們有以下資產(chǎn)：1．可口可樂(lè)，世界最知名的品牌，以及其他高名譽(yù)的品牌。2．全世界最有影響力和分布最廣泛的銷售體系。3．滿意的顧客，從他們那兒我們獲得利潤(rùn)。4．我們的員工，能夠?qū)⑦@項(xiàng)企業(yè)最終負(fù)責(zé)的人。5．我們的豐富資源，必須進(jìn)行有效的配置。6．我們?cè)陲嬃掀髽I(yè)及普通的世界企業(yè)中特定的全球領(lǐng)先地位。此外，可口可樂(lè)一直熱心于公益事業(yè)。公司良好的聲望來(lái)源于慈善捐助、志愿員工、技術(shù)協(xié)助及其他上千萬(wàn)的世界團(tuán)體的支持。可口可樂(lè)基金及其慈善團(tuán)隊(duì)在90年代為世界上400多家中學(xué)及大學(xué)的導(dǎo)師制和獎(jiǎng)學(xué)金工程提供了1億多美元的贊助。而在地方上，可口可樂(lè)的子公司和銷售公司，也一直贊助著社會(huì)的各項(xiàng)活動(dòng)。從幫助俄羅斯的藝術(shù)事業(yè)，到支持中國(guó)和菲律賓偏遠(yuǎn)地區(qū)教育，再到在津巴布韋大學(xué)創(chuàng)建企業(yè)管理學(xué)，這一切都是可口可樂(lè)活躍形象的印證。公司一直堅(jiān)信，誠(chéng)實(shí)與正直永遠(yuǎn)都是公司最堅(jiān)固最永久的基石。他們認(rèn)為一個(gè)有影響力的企業(yè)在任何情況下都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行最高道德標(biāo)準(zhǔn)?？煽诳蓸?lè)的管理1984年到1997年，羅伯特戈伊朱塔管理下的可口可樂(lè)公司一直如順?biāo)兄?，在他做首席?zhí)行官(CEO)的13年里，公司從一個(gè)僅在亞特蘭大地區(qū)發(fā)展的小公司發(fā)展為一個(gè)在世界范圍內(nèi)連鎖的跨國(guó)大公司。輿論家及公司雇員都因此而將羅伯特戈伊朱塔視為“上帝”。1997年，在羅伯特戈伊朱塔因肺癌去世后，道格艾夫斯特成為繼戈伊朱塔之后的CEO。艾夫斯特1979年受雇于公司，曾經(jīng)擔(dān)任戈伊朱塔的金融策劃和首要執(zhí)行人員，從這一點(diǎn)講，這次人事過(guò)渡似乎順理成章，無(wú)可挑剔。艾夫斯特是一個(gè)超乎理性的領(lǐng)導(dǎo)者，一旦認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)輕易不會(huì)改變，被稱為“牛脾氣”式的管理。公司一位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人詹姆斯切斯納特形容道格艾夫斯特是一個(gè)可怕的理性領(lǐng)導(dǎo)者，他說(shuō)：“道格艾夫斯特總認(rèn)為一切都該在順其自然的軌道運(yùn)行，并且總是使公司朝他可認(rèn)定的方向發(fā)展”，道格艾夫斯特近期的注意力集中在為拓展歐洲市場(chǎng)而進(jìn)行的兩項(xiàng)兼并方案上，即法國(guó)的橙汁公司(Orangina)和吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes)。但是，這兩項(xiàng)方案卻遭到了許多人特別是歐洲人的指責(zé)。一篇發(fā)表在《未來(lái)》雜志第7期上的文章對(duì)這一方案做出了如下評(píng)述：“可口可樂(lè)之傲慢的、急于求成的，而又過(guò)：于強(qiáng)烈的兼并方式，正是道格艾夫斯特本人性格特點(diǎn)的真實(shí)體現(xiàn)，但這種方式是不可行的。另一些多年分析可口可樂(lè)的人士指出，如果公司還在戈伊朱塔的管理之下，那么，歐洲的反應(yīng)不會(huì)像現(xiàn)在這樣強(qiáng)烈?？煽诳蓸?lè)公司的最大優(yōu)勢(shì)就是利用本地化的管理方式來(lái)進(jìn)行全球式的銷售，其核心是瓶裝系統(tǒng)。除了少數(shù)幾家例外，其他的瓶裝廠都?xì)w所在地區(qū)的個(gè)體商人擁有和運(yùn)營(yíng)。這些商人與公司簽有協(xié)議：他們有銷售可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的權(quán)利，這種在不同地區(qū)和不同條件下的包裝圖案和銷售活動(dòng)都要求最高的產(chǎn)品質(zhì)量和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?？煽诳蓸?lè)集團(tuán)管理著歐洲大部分的瓶裝廠，其中可口可樂(lè)公司控制著集團(tuán)40％的股份。比利時(shí)的可口可樂(lè)：可口可樂(lè)進(jìn)入比利時(shí)是在1927年，比利時(shí)是可口可樂(lè)產(chǎn)品總銷售量前20位的國(guó)家之一。當(dāng)前在比利時(shí)的可口可樂(lè)公司雇傭著近2000人并維持著該國(guó)3000個(gè)飯店、超市和其他消費(fèi)部門的可樂(lè)消費(fèi)。法國(guó)的可口可樂(lè)：可口可樂(lè)進(jìn)入法國(guó)是在1933年，自從在1966年的年銷售額超過(guò)過(guò)去8年總銷售額的兩倍開(kāi)始，可口可樂(lè)就成了法國(guó)的頭號(hào)軟飲料。法國(guó)的可口可樂(lè)公司雇員中大約有1000個(gè)是從當(dāng)?shù)卣衅傅?，并?989年已開(kāi)始投入30多億法郎支援當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)。如今，法國(guó)消費(fèi)者平均每人每年要消費(fèi)88瓶可口可樂(lè)。牽涉到的外部因素在1999年的5～6月間，客觀地說(shuō)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的社會(huì)和政治環(huán)境，可口可樂(lè)低估了歐洲消費(fèi)者對(duì)于食物污染的敏感度。3年前發(fā)生過(guò)的瘋牛病曾引起了消費(fèi)者慌亂，如今，在比利時(shí)，可口可樂(lè)事件引出了一個(gè)新的對(duì)于豬肉和家禽屠宰的政府禁令。6月初，在一艘滿載肉的貨船中又發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)，據(jù)說(shuō)最初是來(lái)源于家禽的喂養(yǎng)。這項(xiàng)丑聞迫使比利時(shí)首相兼衛(wèi)生部長(zhǎng)瓊盧克達(dá)黑尼引咎辭職。比利時(shí)政府面臨著6月13日大選，所以必須要確保政治環(huán)境的穩(wěn)定。在可口可樂(lè)危機(jī)的威脅下，歐洲各政府竭力維護(hù)他們的名譽(yù)，在污染方面采取了一系