【正文】 問該項的重要性和可變動的靈活性，一一有多大的通融余地。②千萬不要主觀臆測對方的觀點和動機，千萬不要代別人講話，以免給對方提供引起不必要爭論的口實。更何，況隨意揣測會引起對方的不滿，而且這樣得出的結論往往是錯誤的。臆測的東西不但不能反映真實情況，反而會使自己陷于混亂。③注意傾聽對方的解釋和答復，不要加以評論。要堅持我方的立場，避免過早或過深地陷入到任何一個具體問題。盡量先把談判面鋪得廣些。④切不可在詢問時泄漏我方的意圖，若對方反過來問我們，則應盡量減少答復并注意哪些該說或不該說。在討階還價開始時，通過詢問明確了對方報價的原因，清楚了對方的期望后，第二步就是要對談判形勢做出判斷。這時就需要弄清以下各點。一一判斷雙方的分歧。一一分析對方真實的立場。一一做出第一個決定。一一為下一輪談判作準備。在盡可能準確地分析雙方之間的分歧之后，就要分析對方的真正立場。由于我們所能掌握的情況，僅來自對方說過的話，他們的說話方式，以及他們的談判地位和一般行為準則。即使掌握了這些情況，也絕不能擔深我們的分析一定正確。故而難以準確地知道對方真實的立場。但是，應該區(qū)別出哪些是對方可以接受的，哪些是對方不能接受的，在每個議題上對方討價還價的實力，設想出雙方最終可能簽訂的合同的大致面目一一可能的成交范圍。這樣，在談判中，就可以據(jù)此把握談判總的方向和討論范圍。假如通過對照分析發(fā)觀雙方分歧很大，那么，擺在我們面前的有三種選擇：接受，拒絕，繼續(xù)淡下去。如果可以繼續(xù)淡下去，就要準備進入下一輪談判。我方可建議作如下幾種解釋：①重新報價(口頭或書面)。②從對方那里尋求一個新的報價(口頭或書面的)。③改變交易形式(如改變數(shù)量或質量或邀請第三方參加談判，或改變交貨時間，支付方式等??)。改變交易形式的目的是使之更加適于成交。④進行雙方互為讓步的磋商。討價還價中，雙方都堅持自己的報價，寸步不讓，勢必造成談判破裂，生意無法成交。所以，雙方都會在自己的報價幅度范圍中進行有限的讓步。在這個階段，準備互為讓步的磋商的步驟大致如下：首先要把所有該討論的問題加以明確，并一個一個開列出來，制成清單，以免遺漏。第二，分析估計對方所持談判方針，與我是否一樣。即使談判方針相同，談判對手不同，在實行程度上也會有所不同。你所面對的談判對手可能向前每推進一步卻妥從中索取些利益，有的也可能是慣于搞馬拉松式持久談判者，而另一些人則很可能喜歡速戰(zhàn)速決，快速向前推進的，有的很可能采用步步緊逼的方式。根據(jù)談判對手的不同談判方針和方式，制定我方對策。第三，確定我方的磋商立場和對策。將第一步列出的問題清單進行分析，哪些是我方務必得到的，然后列出項目清單。對這些項目，我們絕不能讓步，哪些是可以適當讓步的，并列出讓步項目清單。第四，每開始一輪新的談判，都要重新制造一個良好的談判氣氛和制定雙方同意的談判程序。而在結束之前，都要就本輪會談中懸而來決的問題提出解決方案?？傊?，在報價和討價還價階段，我方應當充分了解對方對談判的真正期望，然后分析并判斷談判的整個談判的形勢，針對雙方的分歧，來研究雙方在討價還價中的實力，為下一輪談判作好充分準備。若雙方都將互做讓步的話，準備工作更應特別廣泛。第四篇：管理溝通與談判藝術案例6管理溝通與談判藝術案例（6）可口可樂及其歐洲污染危機可口可樂公司的首席執(zhí)行官道格艾夫斯特電話感謝了詹姆斯伯克。1999年6月18日，道格艾夫斯特試圖改革他的溝通策略。歐洲爆發(fā)出可口可樂污染事件已經(jīng)過去四周了。艾夫斯特致電伯克商討怎樣才能挽回可口可樂公司的名譽和信譽。伯克是強生公司(Johnson＆Johnson)的前任CEO，曾成功地解決了20世紀80年代的撲熱息痛(Tylen01)事件。艾夫斯特希望還能有機會彌補可口可樂公司與歐洲消費者之間的關系。歐洲危機中的關鍵事件1999年5月至6月間，歐洲成千上萬的消費者在飲用可口可樂產(chǎn)品后都出現(xiàn)了一些病癥。在這起最大的可口可樂回收事件中，可口可樂的產(chǎn)品包括可樂(Cok，)、軟飲料、芬達和雪碧從比利時、法國、盧森堡、荷蘭和德國的貨架上撤了下來。下面是按時間排列的從1999年5月中旬到六月底發(fā)生的具體事件。5月12日：比利時的一家酒吧向比利時衛(wèi)生部和可口可樂公司報告四個人喝了可口可樂產(chǎn)品后出現(xiàn)病癥。同一批生產(chǎn)的可樂的樣品已被送到比利時一個政府認證的實驗室去化驗。但卻毫無結果，并未發(fā)現(xiàn)有毒物質。這次事件沒有被廣泛報道，也沒有向公眾發(fā)布安全警告。6月8日：據(jù)比利時Bornem市的一名學生稱喝了可口可樂之后有眩暈、惡心和其他一些癥狀。在接下來的24小時內(nèi)有42人被送入醫(yī)院。6月10日：比利時的布魯日的8個孩子飲用可樂和芬達之后被送入醫(yī)院。6月11日：德國衛(wèi)生部通知可口可樂公司的行政人員就此事召開會議。而此時比利*本案例是在詹姆斯奧羅克副教授的指導廠，由助手漢納史密斯和安妮費漢等編寫而成，其主要目的不是為了說明在某一特定的管理實務中應該如何操作和處理才比較恰當，而是為了有助于學生的課堂討論而寫。案例中的資料來自于公共資源或者是各相關公司和企業(yè)內(nèi)部主管和職員的合作。版權歸尤金D．范寧商務溝通中心所有，未經(jīng)許可，任何個人或單位不得以任何形式——電子版、影印版或其他方式——對本部分內(nèi)容進行轉載，違者必究。時Harelbeke市又有13個孩子被送入醫(yī)院。6月12日～14日：比利時政府為可口可樂產(chǎn)品的健康投訴開通了一條電話熱線，并且收到了200多個投訴電話。6月14日：Lochristi市有42個孩子被送入醫(yī)院，比利時政府下令禁止所有可口可樂產(chǎn)品在市場上銷售。并且暫停了安特衛(wèi)普(Antweip)和根特(Ghent)瓶裝工廠的生產(chǎn)。6月15日：比利時科特克市(Kortrijk)報道有8個孩子生病。盧森堡宣布禁售可口可樂產(chǎn)品。法國衛(wèi)生當局關閉了可口可樂在敦克爾克(Dunkink)的一個瓶裝工廠。荷蘭禁售從比利時運來的所有可口可樂產(chǎn)品?？煽诳蓸饭驹诓剪斎麪栒匍_了一個新聞發(fā)布會，對事件的原因做出解釋。6月16日：德國禁售在敦克爾克工廠生產(chǎn)的可口可樂產(chǎn)品。可口可樂公司第一次以道格艾夫斯特的名義用書面形式向歐洲消費者道歉。德國政府清空了貨架上的所有可口可樂產(chǎn)品。6月17日：比利時對可口可樂產(chǎn)品的禁令放松了，但不包括自動售貨機里的可口可樂產(chǎn)品。6月18日：可口可樂公司的總裁兼首席執(zhí)行官道格艾夫斯特趕到比利時處理此次事件。隨著比利時和法國政府的一致反對，可口可樂公司的銷售額和名譽在這兩國之外也受到重創(chuàng)。這兩個國家對產(chǎn)品的禁令頒布之后，荷蘭和盧森堡也開始限制可口可樂產(chǎn)品的銷售。也有報道說沙特阿拉伯和德國已經(jīng)禁止進口在比利時生產(chǎn)的所有可口可樂飲料。西班牙政府也因污染事件而停止了比利時的瓶裝可口可樂和其他牌子飲料的進口。甚至中非共和國的衛(wèi)生部長也對這一問題表明了立場，表示出于健康考慮，他們國家的市民要等到進一步的通知才能繼續(xù)飲用可口可樂?！度鸬淙請蟆?月16日的大標題為“200人因可口可樂中毒”。一家意大利報紙的頭版頭條報道：“橫越歐洲的警報——可口可樂產(chǎn)品?！薄度A爾街時報》的記者詹姆斯哈格蒂和埃米巴雷特描述了世界范圍內(nèi)危機消息的快速傳播：“在電子時代，在國際市場危機中，可口可樂成為了一個慘痛的教訓，沒有哪家企業(yè)比可口可樂更能創(chuàng)造出風靡世界的迷人形象。而現(xiàn)在可口可樂認識到，一種形象可以在瞬間就轟然倒塌。問題的起源此次污染有兩個來源：用來運送產(chǎn)品的木墊上噴有殺真菌劑和被污染的二氧化碳。在比利時，被污染的二氧化碳進入了灌瓶機內(nèi)。公司不能確定當灌瓶機收到二氧化碳時，是已經(jīng)被污染了的，還是在瓶子中被污染的。在《華爾街時報》的記者安東阿蒙的訪談中，可口可樂的專家稱：“工廠沒有收到來自氣體供應者的證明書，這與可樂的裝瓶程序相反。這個氣體提供者便是瑞典燃氣協(xié)會。證明書是為二氧化碳的純度提供證明擔保的?！币粋€可口可樂的發(fā)言人證實這個陳述并承認公司從來未在安特衛(wèi)普工廠測定過二氧化碳的純度，主要的質量控制程序都沒執(zhí)行。在法國敦克爾克的可口可樂的瓶裝處，工廠收到了噴灑過殺真菌劑的木墊，且散發(fā)著化學氣味?？煽诳蓸返陌l(fā)言人珍妮弗麥科勒姆將這種物質稱為氯甲苯酚(PCMC)——一種普遍存在于朽木和干凈水果中的化學物質。據(jù)環(huán)境化學數(shù)據(jù)和信息網(wǎng)絡(ECDIN)稱，PCMC能夠通過皮膚吸收，引起紅腫、灼燒感和皮膚燒傷。如果被吸入胃內(nèi)，能引起咳嗽、咽痛、呼吸短促、頭痛、頭暈、惡心嘔吐、神志不清等癥狀，并且可能對中樞神經(jīng)系統(tǒng)及肝腎造成影響。這些嚴重癥狀可由大劑量或長期暴露于這種化學物質中導致?！翱煽诳蓸贰狈Q這種物質被噴在了大約800塊用來運送瓶罐的木板上，這些鐵罐產(chǎn)于敦克爾克，運往比利時。而這些木板的提供者據(jù)說是荷蘭一家公司，但遭到了這家公司的否認。這種污染的氣味被認定是導致頭痛、惡心等癥狀的原因。比利時圣約翰診所的醫(yī)學博士雨果博廷克是首次看到可口可樂污染案病人的內(nèi)科醫(yī)生之一，在一次采訪中雨果稱：“這些感染者是按頭痛、頭暈、惡心和肌肉收縮等癥狀來治療的?！彼a充道：“病人有些嘔吐，但是沒有發(fā)熱狀況。” 公司簡介可口可樂公司是全球軟飲料公司的領先企業(yè)，其總店設在美國佐治亞州的亞特蘭大市，全球員工近3萬人。糖漿、濃縮飲料是可口可樂飲料的基礎，公司的主要商標和160多個其他軟飲料商標被全球200個國家的子公司所使用。大約70％的銷售量和80％的利潤來源于美國之外。歐洲市場的利潤占總公司年收入(1 800萬美元)的26％，可口可樂占有歐洲軟飲料市場49％的市場份額，而百事可樂僅占5％。曰口曰樂的遠景目標我們通過建立一個企業(yè)來增強可口可樂公司的品牌，為股東創(chuàng)造利潤。這也是我們的最終承諾。作為世界上最大的飲料公司，我們使世界充滿活力。我們做到這一點是通過制造優(yōu)質的碳酸和非碳酸軟飲料。我們通過不含酒精的有益飲料來為公司創(chuàng)造利益，為我們的裝瓶廠，我們的顧客，我們的股東和一直以來的合作伙伴創(chuàng)造價值。在創(chuàng)造價值的過程中，我們的成敗都是基于自己的實力，作為知名企業(yè)我們有以下資產(chǎn)：1．可口可樂，世界最知名的品牌，以及其他高名譽的品牌。2．全世界最有影響力和分布最廣泛的銷售體系。3．滿意的顧客，從他們那兒我們獲得利潤。4．我們的員工，能夠對建立這項企業(yè)最終負責的人。5．我們的豐富資源，必須進行有效的配置。6．我們在飲料企業(yè)及普通的世界企業(yè)中特定的全球領先地位。此外，可口可樂一直熱心于公益事業(yè)。公司良好的聲望來源于慈善捐助、志愿員工、技術協(xié)助及其他上千萬的世界團體的支持?？煽诳蓸坊鸺捌浯壬茍F隊在90年代為世界上400多家中學及大學的導師制和獎學金工程提供了1億多美元的贊助。而在地方上，可口可樂的子公司和銷售公司，也一直贊助著社會的各項活動。從幫助俄羅斯的藝術事業(yè)，到支持中國和菲律賓偏遠地區(qū)教育，再到在津巴布韋大學創(chuàng)建企業(yè)管理學，這一切都是可口可樂活躍形象的印證。公司一直堅信，誠實與正直永遠都是公司最堅固最永久的基石。他們認為一個有影響力的企業(yè)在任何情況下都應該嚴格執(zhí)行最高道德標準?？煽诳蓸返墓芾?984年到1997年，羅伯特戈伊朱塔管理下的可口可樂公司一直如順水行舟，在他做首席執(zhí)行官(CEO)的13年里，公司從一個僅在亞特蘭大地區(qū)發(fā)展的小公司發(fā)展為一個在世界范圍內(nèi)連鎖的跨國大公司。輿論家及公司雇員都因此而將羅伯特戈伊朱塔視為“上帝”。1997年，在羅伯特戈伊朱塔因肺癌去世后，道格艾夫斯特成為繼戈伊朱塔之后的CEO。艾夫斯特1979年受雇于公司，曾經(jīng)擔任戈伊朱塔的金融策劃和首要執(zhí)行人員，從這一點講，這次人事過渡似乎順理成章，無可挑剔。艾夫斯特是一個超乎理性的領導者，一旦認準目標輕易不會改變，被稱為“牛脾氣”式的管理。公司一位財務負責人詹姆斯切斯納特形容道格艾夫斯特是一個可怕的理性領導者，他說：“道格艾夫斯特總認為一切都該在順其自然的軌道運行，并且總是使公司朝他可認定的方向發(fā)展”，道格艾夫斯特近期的注意力集中在為拓展歐洲市場而進行的兩項兼并方案上，即法國的橙汁公司(Orangina)和吉百利史威士股份有限公司(Cadbury Schweppes)。但是，這兩項方案卻遭到了許多人特別是歐洲人的指責。一篇發(fā)表在《未來》雜志第7期上的文章對這一方案做出了如下評述：“可口可樂之傲慢的、急于求成的，而又過：于強烈的兼并方式，正是道格艾夫斯特本人性格特點的真實體現(xiàn)，但這種方式是不可行的。另一些多年分析可口可樂的人士指出，如果公司還在戈伊朱塔的管理之下，那么，歐洲的反應不會像現(xiàn)在這樣強烈?？煽诳蓸饭镜淖畲髢?yōu)勢就是利用本地化的管理方式來進行全球式的銷售，其核心是瓶裝系統(tǒng)。除了少數(shù)幾家例外，其他的瓶裝廠都歸所在地區(qū)的個體商人擁有和運營。這些商人與公司簽有協(xié)議：他們有銷售可口可樂公司產(chǎn)品的權利，這種在不同地區(qū)和不同條件下的包裝圖案和銷售活動都要求最高的產(chǎn)品質量和統(tǒng)一標準?？煽诳蓸芳瘓F管理著歐洲大部分的瓶裝廠，其中可口可樂公司控制著集團40％的股份。比利時的可口可樂：可口可樂進入比利時是在1927年，比利時是可口可樂產(chǎn)品總銷售量前20位的國家之一。當前在比利時的可口可樂公司雇傭著近2000人并維持著該國3000個飯店、超市和其他消費部門的可樂消費。法國的可口可樂：可口可樂進入法國是在1933年，自從在1966年的年銷售額超過過去8年總銷售額的兩倍開始，可口可樂就成了法國的頭號軟飲料。法國的可口可樂公司雇員中大約有1000個是從當?shù)卣衅傅?，并?989年已開始投入30多億法郎支援當?shù)亟?jīng)濟建設。如今，法國消費者平均每人每年要消費88瓶可口可樂。牽涉到的外部因素在1999年的5～6月間，客觀地說，根據(jù)當時的社會和政治環(huán)境，可口可樂低估了歐洲消費者對于食物污染的敏感度。3年前發(fā)生過的瘋牛病曾引起了消費者慌亂，如今，在比利時，可口可樂事件引出了一個新的對于豬肉和家禽屠宰的政府禁令。6月初，在一艘滿載肉的貨船中又發(fā)現(xiàn)了致癌物質，據(jù)說最初是來源于家禽的喂養(yǎng)。這項丑聞迫使比利時首相兼衛(wèi)生部長瓊盧克達黑尼引咎辭職。比利時政府面臨著6月13日大選，所以必須要確保政治環(huán)境的穩(wěn)定。在可口可樂危機的威脅下，歐洲各政府竭力維護他們的名譽，在污染方面采取了一系