【正文】 任命和更換公司最高管理層、做出戰(zhàn)略決策、監(jiān)督管理層的工作、評估經(jīng)理的績效并決定其薪酬和去留。董事會(huì)還必須確保企業(yè)的經(jīng)營符合各項(xiàng)法律法規(guī)，包括要對財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、合法性等負(fù)責(zé)。董事會(huì)在公司治理中處于核心地位。為此要優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)，包括設(shè)立外部董事、獨(dú)立董事；設(shè)立以外部、獨(dú)立董事為主組成的審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等。要強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的獨(dú)立性，強(qiáng)化董事的個(gè)人責(zé)任。三是公司的目標(biāo)必須集中于投資回報(bào)。只有這樣，才能建立財(cái)務(wù)預(yù)算硬約束，才能準(zhǔn)確評價(jià)公司的經(jīng)營業(yè)績。四是建立具有糾錯(cuò)功能的選人用人機(jī)制。聯(lián)營體的分責(zé)、分權(quán)、制衡關(guān)系，主要是各層級通過對人的控制來實(shí)現(xiàn)的。實(shí)行有責(zé)任的強(qiáng)約束，會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)選任用人中的問題并及時(shí)糾正。為此，要積極探索適應(yīng)公司制度法律要求的選人用人新機(jī)制。組織考核與引入市場機(jī)制、公開向社會(huì)招聘結(jié)合。五是提高公司透明度，強(qiáng)化信息及時(shí)發(fā)布與傳遞。備課專用紙第 22頁3）建立一套有效的職業(yè)經(jīng)理人的選拔、考核與監(jiān)督機(jī)制聯(lián)營體最理想的用人模式聘請職業(yè)經(jīng)理人，但是必須要建立包括選拔機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和考評機(jī)制的規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)制。選拔機(jī)制，就是在聯(lián)營體里必須由董事會(huì)通過經(jīng)理人才市場，在公開、公平、公正的原則指導(dǎo)下選拔任命；激勵(lì)機(jī)制，就是使善于經(jīng)營、效益顯著的經(jīng)理人員的報(bào)酬明顯高于一般職員，使他們有一種自覺主動(dòng)盡職盡責(zé)的內(nèi)在動(dòng)力。還要為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，從社會(huì)榮譽(yù)和物質(zhì)生活各個(gè)方面激發(fā)他們經(jīng)營好企業(yè)的使命感和成就欲；監(jiān)督機(jī)制，是指在賦予他們職權(quán)的同時(shí)，也要形成對他們有效的監(jiān)督機(jī)制。一般來說，對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督機(jī)制主要來自四個(gè)方面：一是國家法規(guī)條例、經(jīng)濟(jì)政策、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的監(jiān)督；二是所有者或投資者通過股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及資產(chǎn)的盈利情況和股票漲落的監(jiān)督；三是廣大消費(fèi)者通過市場機(jī)制、商品價(jià)格監(jiān)督；四是本企業(yè)職工通過股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中自己的代表，以及各種民主管理委員會(huì)的監(jiān)督；考評機(jī)制則要對職業(yè)經(jīng)理的工作績效進(jìn)行客觀公正的考核評價(jià)，可以為選拔、鼓勵(lì)、監(jiān)督機(jī)制的形成提供科學(xué)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。4）統(tǒng)一的品牌整合傳播行動(dòng)。聯(lián)營體要想獲得成功，就要做到品牌渠道化，渠道品牌化。品牌渠道化就是要將生產(chǎn)商的品牌落實(shí)在與貫穿在渠道的每一個(gè)環(huán)節(jié)的每一個(gè)人的每一個(gè)細(xì)節(jié)之中，用品牌規(guī)范、統(tǒng)一所有渠道的行為；渠道品牌化是將聯(lián)營體的渠道按品牌的要求進(jìn)行規(guī)劃與管理。全國所有聯(lián)營體必須制定統(tǒng)一的品牌整合傳播大綱，統(tǒng)一品牌核心價(jià)值、品牌口號、廣告用語、VI視覺識別系統(tǒng)等。5）統(tǒng)一的價(jià)值觀與行為規(guī)范聯(lián)營體是生產(chǎn)商與經(jīng)銷商結(jié)成的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，變過去的利益交易關(guān)系為戰(zhàn)略競合的伙伴關(guān)系，變過去的交易營銷為現(xiàn)在的伙伴營銷。聯(lián)營體的價(jià)值觀原則一是確保價(jià)值觀正確反映聯(lián)營體的長遠(yuǎn)目標(biāo)。價(jià)值觀既然是聯(lián)營體的核心文化，對企業(yè)的長期發(fā)展發(fā)揮著巨大的作用，聯(lián)營體的價(jià)值觀的確定應(yīng)真實(shí)反映公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，具有內(nèi)在一致性，從而指引和激勵(lì)每一個(gè)人。二是確保價(jià)值觀正確表達(dá)聯(lián)營體的行業(yè)特點(diǎn)。聯(lián)營體的行業(yè)特征、產(chǎn)品特點(diǎn)、品牌屬性、員工特性等，都是影響價(jià)值觀特征的重要因素。要將上述因素有機(jī)地融合到聯(lián)營體的價(jià)值觀中。三是堅(jiān)持不懈地灌輸聯(lián)營體的價(jià)值觀。通過各種方式向聯(lián)營體所有成員不斷地灌輸聯(lián)營體卓越的價(jià)值觀，做到“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”。四是確保聯(lián)營體價(jià)值觀的各要素能明白無誤地轉(zhuǎn)換成行動(dòng)。聯(lián)營體的價(jià)值觀如果不能變成聯(lián)營體每一個(gè)成員的實(shí)際行動(dòng)，就只不過是空洞的口號。如果無人執(zhí)行，便無人信服。五是必須堅(jiān)持不懈的檢查與監(jiān)督。管理層必須以身作則，帶頭執(zhí)行才能使一般員工信服，并應(yīng)引導(dǎo)他們按照核心價(jià)值觀的 要求行事，長久則能使公司的核心價(jià)值觀內(nèi)化為每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀，并進(jìn)一步“習(xí)俗化”。經(jīng)常檢查與監(jiān)督，此時(shí)，聯(lián)營體的價(jià)值觀對管理的作用就能夠最大限度地發(fā)揮了。三、渠道一體化備課專用紙第 23頁渠道一體化概述為適應(yīng)市場細(xì)分的競爭需要，市場營銷從“渠道為王”走向“決勝終端”、“品牌制勝”的時(shí)代，營銷手段豐富，終端得到強(qiáng)化，卻有意無意把渠道建設(shè)給淡忘了，當(dāng)營銷從粗放走向集約化的道路上時(shí)，原來適應(yīng)粗放經(jīng)營的渠道模式的管理理念，有點(diǎn)不適應(yīng)新的營銷環(huán)境了，以致渠道部分成了整個(gè)營銷體系的“短板”，為了整個(gè)營銷系統(tǒng)升級，回歸渠道成為了尋求營銷競爭力的新途徑。傳統(tǒng)營銷理論認(rèn)為，營銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者所經(jīng)過的整個(gè)通道，該通道通常由制造商、批發(fā)商及其它輔助機(jī)構(gòu)組成。換言之，一切與商品轉(zhuǎn)移有關(guān)的商務(wù)流程組成了營銷渠道。渠道的起點(diǎn)是生產(chǎn)者或服務(wù)提供者，終點(diǎn)是消費(fèi)者或用戶。如果我們將整個(gè)營銷渠道的各個(gè)主體，按照供求關(guān)系劃分，則有以制造商、中間商和終端為主體的供給方，消費(fèi)者則為需求方。再把整個(gè)供方塑造為一個(gè)單獨(dú)且獨(dú)立的主體組織姑且稱為“金字塔組織系統(tǒng)”，對于消費(fèi)者而言，這個(gè)系統(tǒng)有著一項(xiàng)共同的職能，即通過一切可能手法去最大程度得滿足消費(fèi)者所欲望的核心利益。要想更有效的達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)還不得不將渠道納入企業(yè)的戰(zhàn)略與管理體系之中，運(yùn)用科學(xué)，規(guī)范，統(tǒng)一的管理流程使得整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作協(xié)同一致，以獲得協(xié)同效應(yīng)。換言之，如果從代理商，中間商，零售終端等整個(gè)金字塔體系如果由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通，協(xié)同運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)凝聚力等各方面可達(dá)到高程度的協(xié)調(diào)一致，還可避免許多不必要的渠道沖突，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，最有執(zhí)行力、最有銷售力、最理想的渠道莫過于完全一體化的渠道。不言而喻，這種渠道一體化思路無疑是目前渠道整合的終極目標(biāo)。目前，在國內(nèi)能夠自建渠道的，一般是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。也不是說其他更多的廠家就沒法與之抗衡，他們可以將企業(yè)部分人力、物力、財(cái)力等優(yōu)勢資源雜糅到傳統(tǒng)的營銷渠道中，組成新的渠道體系，通過營銷與管理創(chuàng)新變相達(dá)到渠道完全一體化的效果。傳統(tǒng)渠道的弊端（1）溝通效率低，效果差從金字塔的頂端到終端，層級太多，對于各種信息的傳達(dá)和反饋往往會(huì)因?yàn)閷訉舆^濾，而導(dǎo)致信息失真，而且溝通時(shí)間較長，如此會(huì)影響決策的效率與效果。而且渠道層擋在公司與消費(fèi)者的中間，不利于公司對一線市場資訊的收集與處理，也擋住公司的視線，不能準(zhǔn)確、及時(shí)的了解消費(fèi)者的需求變化。（2）執(zhí)行力不足，市場方案層層變形比如在進(jìn)行消費(fèi)者促銷時(shí)，扁平渠道不會(huì)出現(xiàn)中間商層層搜刮盤剝促銷政策，到了終端，所剩無幾，甚至早就沒了，公司的市場方案在執(zhí)行貫徹時(shí)因溝通失真而層層變形。其根源在于廠商雙方是獨(dú)立的利益主體，其合作關(guān)系相對松散，經(jīng)銷商不愿意相信廠家的長期承諾，而是想盡千方百計(jì)賺錢，因?yàn)槟菢訉?shí)在。（3）內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)，內(nèi)耗嚴(yán)重從橫向上看，各經(jīng)銷商，中間商往往交叉掌控、或者共同掌控部分下游客戶，為了爭奪客戶，往往同行內(nèi)訌，相互肆意降價(jià)，串貨，擾亂市場秩序，最后還落得“敵死一萬，己傷八千”兩敗俱傷的慘烈局面，甚至客戶流失，讓別人“漁翁得利”。而從縱向上看，中間商與廠家在利益上總是糾纏不清，廠家即使花了錢，在今天的“微利時(shí)代”，也是欲壑難填，廠商之間難以協(xié)調(diào)。（4）結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，中間商離心離德，客戶流失嚴(yán)重備課專用紙第 24頁在渠道中，越往下走，中間商對公司的向心力、忠誠度越弱，然而這些客戶轉(zhuǎn)而代理其他品牌時(shí)，隨之可將其下游客戶大部分帶走，這樣無疑給廠家?guī)砗艽蟮慕?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和損失的潛在威脅。（5）渠道專業(yè)性差，不利品牌形象建立目前的渠道中間商，是什么品牌賺錢就做什么，可想而知，在以服務(wù)制勝的差異化戰(zhàn)略大行其道的今天，不能做得專注，何以向消費(fèi)者提供高品質(zhì)、高內(nèi)涵的新型服務(wù)？（6）廠商對渠道缺乏控制力最常見的傳統(tǒng)渠道模式為單邊區(qū)域總代理制，這種操作模式能夠很快切入市場、減少各種流通費(fèi)用。但廠家對渠道的控制缺乏主動(dòng)權(quán)和靈活性，特別是市場價(jià)格體系容易受制于區(qū)域經(jīng)銷商，一旦各區(qū)域經(jīng)銷商之間出現(xiàn)利益沖突，就容易導(dǎo)致廠家市場體系的癱瘓。渠道一體化乃大勢所趨（1）廠商博弈，商家內(nèi)功不足，得借助外力來給自己優(yōu)化升級傳統(tǒng)經(jīng)銷商在服務(wù)能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不適應(yīng)當(dāng)前終端變革的市場環(huán)境，但是他們在自我變革的意識還很弱，即使能夠未雨綢繆，但自身缺乏營銷，管理，財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的專業(yè)知識，其改革的想法總是到此為止，加上變革意味著擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，更是雪上加霜。廠家絕不能容忍經(jīng)銷商拖自己的后腿，為了取得渠道競爭力，廠家迫不及待對渠道進(jìn)行改造，對商家而言，廠家無疑是變革的推動(dòng)者。（2）領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者均衡博弈經(jīng)過市場洗牌后，各行各業(yè)已經(jīng)形成寡頭壟斷市場模型，一些為數(shù)不多的、規(guī)模大、實(shí)力雄厚的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其銷量、市場占有率在整個(gè)行業(yè)市場中卻占有絕對份額。這些領(lǐng)導(dǎo)品牌無論是在管理、技術(shù)、資金、營銷水平等方面，都堪稱為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)先者。這些領(lǐng)導(dǎo)品牌必將不遺余力的盡快完成渠道一體化，以獲得先發(fā)制人的優(yōu)勢，進(jìn)一步促進(jìn)經(jīng)濟(jì)“馬太效應(yīng)”，使得強(qiáng)者更強(qiáng)，讓那些跟隨者遙不可及，以保持他們在市場中長久的“惟我獨(dú)尊”的地位。對商家而言，廠家是渠道一體化的變革原動(dòng)力，而領(lǐng)導(dǎo)品牌充當(dāng)這場渠道一體化變革的領(lǐng)頭羊和風(fēng)向標(biāo)。然而，廠商一體化只不過是渠道一體化的前奏，完全的渠道一體化才是最富有效率的合作渠道模式，誰能先與商家建立起新的合作機(jī)制，誰就會(huì)成為未來真正的贏家。有實(shí)力的大廠家始終會(huì)不遺余力地進(jìn)行全盤一體化，渠道成員抱成團(tuán)打天下，提升協(xié)同作戰(zhàn)能力。廠商一體化、乃至渠道一體化必將是愈演愈烈。渠道一體化變革的戰(zhàn)略方向完全的一體化只是理想化的目標(biāo)，基本上不可行，與其說它是一個(gè)變革方案，不如說是個(gè)經(jīng)營理念，能給渠道管理者提供一點(diǎn)渠道改革的戰(zhàn)略方向的參考。各廠家的渠道一體化的模式各不一樣，在企業(yè)對渠道進(jìn)行一體化變革時(shí)，只能是依據(jù)自身的實(shí)際情況，靈動(dòng)的采取變革方式，但其變革所遵循的原則應(yīng)該是大同小異的。（1）合作理念升級，從“唯利”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮餐览m(xù)發(fā)展”在渠道變革中，首當(dāng)其沖的是要改變中間商的經(jīng)營思路，經(jīng)營合作的目的不再是以短期利益為重心，而是通過根本的體制性變革，廠商之間通力合作，追求共同成長，永續(xù)發(fā)展。經(jīng)銷商不在只是賺取價(jià)差利潤，而是在做市場，追求長期發(fā)展，把自己做大、做強(qiáng)。廠商之間形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這樣廠商之間更容易形成共同一致的愿景，形成整體組織的“核心思想”，是互相保持協(xié)調(diào)一致先決條件。備課專用紙第 25頁（2）廠商互相融合，滲透，合力作戰(zhàn)改變過去廠商相互獨(dú)立的局面，廠家更應(yīng)降低姿態(tài)，不要總是高高在上，一是通過向終端逐步融合，滲透，以貼近消費(fèi)者，達(dá)到渠道在實(shí)際意義上的扁平化，而不僅僅是在形式上層級的減少，而且，單純的減少層級，當(dāng)中間商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客戶，其效果往往是適得其反。再者，廠家融入到中間商之中，可以優(yōu)勢互補(bǔ)，更充分的整合，利用各方資源。（3）職能統(tǒng)一，共同協(xié)調(diào)在渠道變革中，完善和強(qiáng)化經(jīng)銷商與中間商的職能，以達(dá)到中間商與廠家在管理、營銷、財(cái)務(wù)和物流各個(gè)方面的縱向協(xié)調(diào)，甚至要逐步在系統(tǒng)內(nèi)推行標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，建立數(shù)據(jù)庫共享平臺，等等，以提高整個(gè)系統(tǒng)的作業(yè)與管理效率。比如在系統(tǒng)上下推行標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程和數(shù)據(jù)收集，處理流程，這樣可大大提高會(huì)計(jì)信息與市場信息的收集與處理，更有利于公司高層了解市場一線的實(shí)際情況，提高決策的效率與準(zhǔn)確性。渠道一體化范式（1）統(tǒng)一范式統(tǒng)一企業(yè)在渠道建設(shè)上最為人稱道的是她的輔銷所模式，廠家針對經(jīng)銷商的薄弱環(huán)節(jié)，在管理人員、營銷、財(cái)務(wù)等方面給予人力物力優(yōu)勢資源的支持，整合經(jīng)銷商強(qiáng)大的資金實(shí)力、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、健全的銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢，共建全新的銷售經(jīng)營單位，以取代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式。統(tǒng)一企業(yè)通過輔銷所對經(jīng)銷商的改造，短期內(nèi)通過對經(jīng)銷商注入規(guī)范的管理制度和專業(yè)的營銷方法，迅速地將經(jīng)銷商的經(jīng)營組織進(jìn)行了優(yōu)化升級，取得跨越性的質(zhì)變，而且啟動(dòng)投入低，運(yùn)營見效快。輔銷所將廠商關(guān)系從體制上進(jìn)行根本性的改革，達(dá)到廠商高度一體化，加強(qiáng)了對渠道的控制，以及渠道秩序的維持。（2）格力范式再者，格力首創(chuàng)股份制銷售公司模式，通過在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區(qū)域市場。格力先將經(jīng)銷商橫向一體化，以加強(qiáng)其規(guī)模，廠家給其提供管理、營銷和財(cái)務(wù)等一攬子支持，在降低企業(yè)成本的同時(shí)，使得這種支持的效果更為顯著，從而取信于經(jīng)銷商；再者，因合并而規(guī)模擴(kuò)大的經(jīng)銷商對廠家支持的依賴性更強(qiáng)，如此廠商能達(dá)到更高層次的協(xié)調(diào)一致。股份制銷售公司加強(qiáng)了經(jīng)銷商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客戶，以壓縮渠道層級，達(dá)到渠道扁平化。（3）清華紫光范式還有清華紫光也是采取一體化策略，推行“渠道董事會(huì)”制度，讓每一個(gè)渠道商都有發(fā)言的機(jī)會(huì)。對每個(gè)核心的經(jīng)銷商，總經(jīng)理將會(huì)親自溝通。如此廣開言路，博采眾長，一方面，可積極獲得經(jīng)銷商的很多切實(shí)可行的建議，畢竟他們對市場更了解，另一方面，廠家的方案可得到更有力的執(zhí)行，更多的是因?yàn)樯碳以趫?zhí)行自己制定的方案，配合的積極性更高。（4）美的范式而美的干脆將這種體制進(jìn)行翻新，推行單邊的“大戶激勵(lì)機(jī)制”，在各個(gè)區(qū)域培養(yǎng)少數(shù)的銷售大戶，廠商之間加強(qiáng)聯(lián)系，將管理、營銷等動(dòng)作滲透到經(jīng)銷商，輔之以加強(qiáng)合作與協(xié)調(diào)。在空調(diào)領(lǐng)域，素有“三分產(chǎn)品七分安裝”之說，這種說法體現(xiàn)了這一領(lǐng)域的專業(yè)性，特別是在空調(diào)的售后服務(wù)、工程安裝上，表現(xiàn)得更加明顯。而且，未來空調(diào)渠道的走向?qū)⒋骨鄬?25備課專用紙第 26頁業(yè)性。使用單邊的“大戶激勵(lì)機(jī)制”，在每個(gè)區(qū)域都著力培養(yǎng)數(shù)個(gè)銷售大戶，與格力的股份銷售公司有所區(qū)別，這種模式主要側(cè)重于專業(yè)性渠道。區(qū)域性的空調(diào)專業(yè)性經(jīng)銷商，利用自身的優(yōu)勢資源，加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、增強(qiáng)旗下二、三級商家的競爭力，也將會(huì)得到很大的發(fā)展。（5）海爾范式海爾的垂直分銷渠道模式，又稱產(chǎn)銷聯(lián)合體的渠道模式，不論在省會(huì)城市、地級城市還是縣級城市，海爾公司都會(huì)建設(shè)自己的分支機(jī)構(gòu)建立銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，發(fā)展零售商。由于各地營銷中心的存在，海爾有能力嚴(yán)格選擇零售商，并配合市場銷售，舉行多種行之有效的宣傳促銷活動(dòng)，這也為維護(hù)品牌形象和今后的規(guī)?；l(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于：取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售渠道的成本，廠家能真正擁有屬于自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理。這種模式真正實(shí)現(xiàn)了從廠家到經(jīng)銷商、零售商的“廠商雙贏”，產(chǎn)銷聯(lián)合