【正文】 二、結合上圖的模型和企業(yè)的需要，我們可以用簡單的方法建立該崗位的特征模型。（一）、外顯的：基本要求：女性、年齡2328歲，有良好的職業(yè)形象。技能：包括熟悉辦公設備的使用，有二年以上中等規(guī)模物流業(yè)工作經驗，有社會接待與社會活動經驗。知識：大專以上物流或企業(yè)管理相關專業(yè)畢業(yè)，英語四級以上。（二）、內在的（內在的評價，建議面試官事前作充分的準備，與應聘者作一小時左右的充分面談，然后根據面談情況，作出綜合的判斷）：自我評價：通過面談獲得其自我評價信息，自我評價中，最好是有成功的案例支持。自稱評價欠佳者，一般來說，自信心不足，不宜錄用。個性特征：要求個性嚴謹，觀察事物細致，善于溝通，良好的團隊精神，較高的忠誠度。（1）、可以通過了解其生活習慣了解其個性，也可看其個人簡歷是否有錯漏情況，可以初步確定其做事是否嚴謹。（2）、觀察事物，可以問其從進入公司看到的情景，發(fā)表對公司的評價，根據其評價，可以了解其觀察事物的細致度，也可以了解其是否善于觀察與思考。（3）、溝通能力，可以在面談中，面試官可以通過少發(fā)言，主動讓其發(fā)揮的方式，或故意不配合其話題的方式，觀其能否控制良好的溝通氣氛，從而判斷其溝通能力，（4）、團隊精神，可以較為隱秘地問其過往的工作氣氛，同事關系，作出判斷。如問其過往工作中，有沒有跨部門幫忙而產生不愉快的情況，或者問如何看待員工到跨部門支持工作時表現不佳的情況。（5）、忠誠度，可根據其過往更換工作的頻率作出判斷，也可以問其對原單位的評價，如充滿怨氣，則基本可判斷其忠誠度欠缺，因為這種人，不懂得感恩，他在你公司離職后，也基本會如評價前公司般評價你公司。（6）、業(yè)余生活，八小時以外的活動，可以判斷其個人愛好、價值觀；他的家庭背景和朋友圈子，對其的發(fā)展會有一定的潛在影響。工作動機。是最能確定勝任特征的，也是最不容易發(fā)現的。有的人，沒有目標，瞎混；有的人，明確一年內賺多少錢，三年內賺多少錢。有的人，努力學習，要抓住一切的機會，不斷進步，不斷在事業(yè)上取得成績。人的想法，只能通過充分的溝通，才能作出判斷。你要選哪種人，不能自明。三、總結上文中，我們以總經理助理為例，描述了簡單的勝任特征模型的構建和面試技巧。各種崗位都可以以這種思路，簡單地建模，從而使招聘工作更加規(guī)范和有所依據。當然，這些面試的技巧，不僅是從這幾個字就能涵蓋得了的，更重要的是要從實際工作中，不斷總結積累，才能有所進步和提高。四、重要提示：為提高招聘的成功率，我們還要充分尊重求職者的知情權，把公司的優(yōu)缺點全面描述給求職者，讓其作出合理的選擇，這一點，是要特別提醒面試官的，也是很多公司面試官做得不夠的弱項。[原創(chuàng)]簡析制造業(yè)生產員工績效考核指標的確定在現代企業(yè)管理中，績效考核作為人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)起到中樞和關鍵的作用，它的目的是通過績效考核提高每位員工的工作效率，最終實現企業(yè)的目標?？冃Э己司褪轻槍ζ髽I(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。但是，績效本身是一種很難測量的工作，如果績效考核的方法運用不當或不能適應企業(yè)的具體情況，就很難起到應有的促進作用，甚至還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。筆者結合某制造企業(yè)的實際情況，就如何科學地確定制造業(yè)生產員工的績效指標來談談自己的一些看法。 制定績效考核指標所遵循的原則 績效考核指標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致 績效考核歸根到底是為了實現企業(yè)績效目標，不同的目標應該有不同的績效考核辦法。因此，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責，績效考核指標應圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。 績效考核指標應突出重點，主抓關鍵績效指標（KPI）眾所周知，在企業(yè)管理中有個重要的管理原則“二八原則”，即：80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，在制定考核指標時就應抓關鍵、抓住關鍵績效指標，通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，制定指標時不一定要面面俱到，一般控制在5個左右，既不能太少也不能太多，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平，太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。而選取關鍵績效指標（Key Performance Indicator）有一個重要的SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫，即：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；在確定績效指標時，盡可能多的采取可以客觀量化的數據，如：銷售額、投訴率就比“與顧客的溝通能力”、“服務質量”等易于評價，同時也易于被考評者接收考評結果，并能幫助員工清楚地了解自己的不足和與標準值的差異；A代表可實現(Attainable)，指績效指標要可操作性強且簡單明了，在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。 績效考核指標應素質和業(yè)績并重制定績效考核指標時，既要重素質，也要重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心里，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質的要求。4． 績效考核指標重在“適”字績效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字?，F在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。 制造業(yè)企業(yè)的員工績效指標的選擇 制造型企業(yè)對員工績效評估指標的采用因產業(yè)類別、工作性質、職位區(qū)分、發(fā)展階段的不同或會有不同。那么，究竟如何選取績效指標？筆者認為，可利用工作行為的掌控程度，以及衡量工作的產出能力，即工作產出的可衡量性，由此兩個向度構成四種狀況，構建其工作選擇行為或產出作為組織控制的方式關系，如下圖所：高工作行為的掌控性低，但工作產出的可衡量性高時，以工作結果為指標，這類是II型，如業(yè)務員；III型類人員是工作行為的掌控性高，但工作產出的可衡量性低，適合以工作行為作指標，如銀行柜臺人員；IV型類人員是工作行為的掌控性及工作產出的可衡量性都低時，如研究人員。因此，人員甄選十分重要，不同類型的人會有不同的績效考核指標。 制造業(yè)生產員工績效指標的確定