【正文】 “三大系統(tǒng)”（企業(yè)資源計(jì)劃、協(xié)同辦公、人力資源管理）。技術(shù)績(jī)效（1）通過信息化提升項(xiàng)目的實(shí)施，推動(dòng)了公司管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化進(jìn)程。通過梳理、分析、優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)行及未來業(yè)務(wù)流程，形成以流程為導(dǎo)向的橫向管理鏈條，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部各部門、單位溝通配合和分工協(xié)作，推動(dòng)著企業(yè)管理模式向精細(xì)化方面發(fā)展。通過企業(yè)信息綜合應(yīng)用平臺(tái)的支持，管理過程中各個(gè)流程和環(huán)節(jié)在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)了固化和細(xì)化，明確了各部門、單位職責(zé)和業(yè)務(wù)范圍，提高了企業(yè)管理效能和管理水平。（2）以企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)為核心，與安防監(jiān)控系統(tǒng)、協(xié)同辦公（OA）系統(tǒng)和人力資源管理（HR）系統(tǒng)的數(shù)據(jù)流協(xié)同，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)與安保數(shù)據(jù)、辦公數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)的集成，實(shí)現(xiàn)了公司數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一維護(hù)與公司層面的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享。（3）以企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)為核心，預(yù)期建設(shè)產(chǎn)品生命周期管理信息/ 9系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、質(zhì)量信息管理系統(tǒng)、數(shù)字化工廠等信息應(yīng)用系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)鏈等過程的“縱向管控、橫向協(xié)同”，將進(jìn)一步推進(jìn)全價(jià)值鏈體系化精益管理向各個(gè)環(huán)節(jié)延伸。四、項(xiàng)目成功的原因XXX信息化提升項(xiàng)目——項(xiàng)目實(shí)施的成功得益于以下幾個(gè)方面： 1)XXX本部及各職能部門對(duì)項(xiàng)目組工作的積極配合、專業(yè)性； 2)XXX信息辦高素質(zhì)、高敬業(yè)精神的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組織； 3)雙方領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的重視及對(duì)項(xiàng)目組工作的大力支持；4)XXX項(xiàng)目作為XXX高端的旗艦產(chǎn)品，適用于XXX信息化發(fā)展與管理目標(biāo)； 5)XXX公司具有專業(yè)水準(zhǔn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。五、項(xiàng)目驗(yàn)收綜合以上各方面因素，項(xiàng)目驗(yàn)收小組認(rèn)為XXXERP系統(tǒng)項(xiàng)目，即XXX科技有限公司信息化提升項(xiàng)目——XXX項(xiàng)目組實(shí)施達(dá)到了預(yù)期效果，符合XXX提出的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程規(guī)范、應(yīng)用系統(tǒng)集成的基本需求，同意接受該軟件系統(tǒng)投入正常運(yùn)行，至此該項(xiàng)目的實(shí)施工作基本結(jié)束，同意對(duì)該項(xiàng)目驗(yàn)收。此次在XXXXXX公司進(jìn)行的ERP系統(tǒng)和OA、HR系統(tǒng)的實(shí)施是成功的，在實(shí)施項(xiàng)目即將結(jié)束之時(shí)，對(duì)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收是對(duì)雙方實(shí)施項(xiàng)目組工作成果的肯定。項(xiàng)目驗(yàn)收并不表示雙方合作的結(jié)束，而是標(biāo)志著雙方合作新階段的開始。項(xiàng)/ 9目驗(yàn)收后，XXX公司的顧問及技術(shù)人員，將根據(jù)合同規(guī)定負(fù)責(zé)以后的支持、維護(hù)工作。XXX項(xiàng)目經(jīng)理：日期： XXX項(xiàng)目經(jīng)理： / 9 日期：第四篇：項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告亳州市人民醫(yī)院醫(yī)護(hù)患呼叫信息系統(tǒng)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告北京鑫豐南格科技有限責(zé)任公司二零一三年三月一十六日目錄竣工驗(yàn)收單設(shè)備安裝清單項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃線路檢測(cè)及問題處理記錄設(shè)備安裝調(diào)試及問題處理記錄軟件交接清單資料交接清單常見故障處理及維護(hù)電話第五篇：某電力公司管理咨詢項(xiàng)目某電力公司管理咨詢項(xiàng)目客戶背景：客戶是一家具有悠久歷史的發(fā)電企業(yè)，擁有包括中國(guó)最早的發(fā)電企業(yè)在內(nèi)的 21 家發(fā)電廠及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大型國(guó)有上市公司，2003 年公司上市以來發(fā)展十分迅速，短短的 5 年企業(yè)規(guī)模就由原來的四個(gè)電廠發(fā)展到現(xiàn)在的 21 個(gè)下屬公司，業(yè)務(wù)也由區(qū)域經(jīng)營(yíng)開始向國(guó)際發(fā)展。但公司總部管理提升的速度卻遠(yuǎn)不及業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一、公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)基本是明確的，但戰(zhàn)略的體系性不夠，戰(zhàn)略管理和計(jì)劃管理同屬一個(gè)部門，戰(zhàn)略管理的人員沒有專注于戰(zhàn)略管理，而是在處理一些日常事務(wù)；第二、缺乏明確和規(guī)范的流程文件，員工靠經(jīng)驗(yàn)化工作；第三、目前公司在組織結(jié)構(gòu)上有著極強(qiáng)的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)向，沒有根據(jù)自己公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。我們?cè)谠摴镜摹笆晃濉币?guī)劃中了解到，該公司將在 2010 年底實(shí)現(xiàn)裝機(jī)容量翻番的目標(biāo)，而根據(jù)目前公司的資料顯示，實(shí)現(xiàn)難度較大。我們認(rèn)為該公司如果還想達(dá)到既定目標(biāo)，必須要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的力度、加強(qiáng)流程控制、合理調(diào)整與公司發(fā)展匹配的組織架構(gòu)。關(guān)鍵要解決的問題：、隨著外界環(huán)境變化和企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)有的流程體系和組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求，我們需要幫助企業(yè)完成經(jīng)驗(yàn)型管理向制度化、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)型；、隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，目前 “ 總廠式 ” 管理模式開始面臨挑戰(zhàn)，我們需要幫助企業(yè)完成從 “ 抓過程、抓全面 ” 向 “ 抓結(jié)果、抓重點(diǎn) ” 轉(zhuǎn)型；、現(xiàn)有的文化和人力資源建設(shè)已經(jīng)難以為公司戰(zhàn)略提供有力支撐，我們需要幫助企業(yè)完成封閉型、保守型向開放型、靈活型企業(yè)轉(zhuǎn)型。解決方案：我們對(duì)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略管理進(jìn)行了調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略制定要在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，但在具體的戰(zhàn)略制定、實(shí)施監(jiān)控過程中，是受行業(yè)環(huán)境和自身狀況制約的。公司本身在戰(zhàn)略環(huán)境的分析做得不夠，另外，一些重大投資和戰(zhàn)略活動(dòng)方面為戰(zhàn)略的支撐不夠。我們組織公司的高層管理人員和各職能部門的負(fù)責(zé)人召開了一次戰(zhàn)略研討會(huì)，讓大家從新認(rèn)識(shí)公司戰(zhàn)略存在的問題，并給與指導(dǎo)，在原有的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上重新梳理和合理深化，把戰(zhàn)略落到實(shí)處，更加明確了公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)組合。公司現(xiàn)有的文件大部分都是文字說明，對(duì)工作的指導(dǎo)性不大，僅有的 9 個(gè)流程都是隨機(jī)性的，沒有任何規(guī)律。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，員工工作量和工作復(fù)雜程度均大大增加，原有不規(guī)范的、隨意的、經(jīng)驗(yàn)化工作方式已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)在的工作，有很多員工反映現(xiàn)在的工作忙不過來，真需要好好的梳理一下。還有更嚴(yán)重的是授權(quán)體系不清晰，使問題被層層傳遞，大小問題都要高層進(jìn)行決策，不僅使高層忙于日常工作，而且容易延誤解決問題的最佳時(shí)機(jī)。我們經(jīng)過三輪的培訓(xùn)和溝通訪談，為公司設(shè)計(jì)出了一套公司管理流程體系，梳理了公司總部及下屬單位的關(guān)系，并且在流程梳理得過程中將公司的責(zé)權(quán)進(jìn)行了重新分配，理順了管理關(guān)系，明確了各層的負(fù)責(zé)范圍，使大家明確在每一項(xiàng)工作中的責(zé)任和義務(wù)。公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置上很強(qiáng)的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，在訪談中大家也多次談到，現(xiàn)在的部門如何和集團(tuán)對(duì)接的問題。但作為一家公眾上市公司，應(yīng)該建立有利于企業(yè)運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)，而不能一味的照搬上級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，這必將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的不合理，并帶來管理上的不合理。我們?cè)诤凸镜念I(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了多次溝通的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了一套符合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)且遵循現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的組織架構(gòu)，并明確各部門各崗位的工作內(nèi)容，舉行了多次全員培訓(xùn)，對(duì)員工進(jìn)行時(shí)時(shí)輔導(dǎo)，保證公司各部門員工的對(duì)方案的消化。此外，針對(duì)公司方案的落地和企業(yè)發(fā)展，從人力資源、運(yùn)營(yíng)管理及資產(chǎn)管理等角度出發(fā)，給與客戶一些指導(dǎo)意見。