【正文】 可以看到自己的未來，有晉升通道。先談尊敬。海底撈的尊敬是包含信任的尊敬。在企業(yè)里，信任代表給予你自主決定的權(quán)利，代表肯定你的能力、為人。海底撈的信任是100%的，因?yàn)樗鼪]有考核員工是否正確使用權(quán)利。海底撈不可能沒原由地相信人性善良，我想在這個(gè)制度執(zhí)行的背后，他們有這樣幾個(gè)支撐條件。第一，基層飛不出店長(zhǎng)的“掌心”、逃不過小區(qū)經(jīng)理的眼睛。海底撈有足夠了解下級(jí)工作的上級(jí)。各級(jí)管理者都從基層做起，每上升一層都代表這個(gè)人至少有能力出色完成他下級(jí)的工作，也自然能洞悉各種情況是否合理。店長(zhǎng)、甚至小區(qū)經(jīng)理他們天天泡在店里觀察，就是一種靈活的監(jiān)控。店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)不了還有小區(qū)經(jīng)理，員工知道上面的本事自然也不太敢造次。一定有人質(zhì)問，既然公司不考核，管理者干嘛要監(jiān)控下屬，送的不是自己的錢！這是第二點(diǎn)，文化控制?；鶎涌康牟灰欢ㄊ俏幕?、高層管理者一定要有海底撈的文化。海底撈員工的熱情我想是被感染的。影響力源于他看到周圍同事的行為，尤其是主管的行為。注意不是聽主管說，而是看主管做！企業(yè)文化的傳播不在于說的多好聽，而在于真的做了什么？尤其是主管做了什么，大家都有判斷能力，說的和做的一致員工才會(huì)信服。因此，主管的選擇很重要。管理團(tuán)隊(duì)中必須100%體現(xiàn)出與企業(yè)文化一致的價(jià)值觀，哪怕有一個(gè)人背離，都能影響一片還可能交叉感染。我想海底撈應(yīng)該在管理團(tuán)隊(duì)上花了成本、花了心思挑選和培養(yǎng)。文化培養(yǎng)需要時(shí)間，你可以指望一個(gè)入職3個(gè)月的員工（比如他有豐富的經(jīng)驗(yàn)）切實(shí)地完成工作任務(wù)，一上崗就能工作。但不要指望他會(huì)把心交給企業(yè)，甚至都不能確定他心里是否認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀。頂多是維持一種健康的雇傭關(guān)系。說到文化培養(yǎng)，我非常贊賞師徒制，到目前為止我還沒想到它對(duì)于任何企業(yè)有什么不好?？赡苡腥苏f這樣容易集體跳槽和拉幫結(jié)派，但我覺得可能性很小。因?yàn)閹熗街剖墙⒃谇楦欣?、職業(yè)通道三重基礎(chǔ)上。情感是基礎(chǔ)，很好理解，你對(duì)一個(gè)教會(huì)你本領(lǐng)的人能不感恩嗎？利益是核心，在海底撈的問題中大量的例舉了師徒制晉升的關(guān)系。精髓是師傅與徒弟的利益捆綁在一塊。時(shí)間長(zhǎng)了感恩情緒沒有了，還有利益，人是趨利的一點(diǎn)改變不了。職業(yè)通道是激勵(lì)，每個(gè)人都渴望成功，在海底撈成功的標(biāo)準(zhǔn)就是張勇、楊小麗、袁東強(qiáng)這樣的人。有這樣三重保障，管理層上下一心自然統(tǒng)一在海底撈的價(jià)值觀下，文化也就被傳承下來了。這讓我想到目前政府部門的責(zé)任連帶制，下屬出問題領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)都有連帶責(zé)任。海底撈的連帶激勵(lì)，政府部門的連帶責(zé)任，給企業(yè)一個(gè)很好的啟示。激勵(lì)與約束并用。這就是一種最靈活的績(jī)效考核了。海底撈的尊敬還是包含公平的尊敬，一視同仁，任何一個(gè)工作崗位都是重要的。海底撈的尊敬還是敢先給予的尊敬，盡管我懷疑企業(yè)大了它能否執(zhí)行得下去。再談，晉升通道。海底撈全面打開的晉升通道和降級(jí)通道同樣是調(diào)動(dòng)員工積極性。我很認(rèn)同里面提到員工今天努力工作都是為了更美好的明天，要讓員工有干勁，就要讓他們看到自己的未來。注意，不是讓員工自己去想自己的未來，而是告訴他在這個(gè)組織中你努力，你的未來是什么。當(dāng)然一個(gè)企業(yè)不會(huì)像餐飲行業(yè)那么簡(jiǎn)單。因?yàn)檫_(dá)到某個(gè)職位的標(biāo)準(zhǔn)是什么，定論有難度。但企業(yè)非常需要這樣的通道，尤其是林子大了，不能僅僅依賴主管去激勵(lì)，一定要有公開的職業(yè)通道建立起來。一個(gè)目的是給員工樹立奮斗目標(biāo)。我們過去一直強(qiáng)調(diào)員工給自己樹立職業(yè)目標(biāo)，如果員工樹立起來了卻苦無用武之地，不加薪不升職，那他努力是為了什么，可以說為了夢(mèng)想，但夢(mèng)想也要激勵(lì)啊。二是給員工敲響警鐘。要讓大家知道升上去還有降下來的可能。員工應(yīng)有榮譽(yù)感、責(zé)任感、恥辱感等等，一個(gè)不帶感情工作的員工也不會(huì)對(duì)工作用心。另外，是題外話，想說對(duì)海底撈基層的文化凝聚力到最后是不是真的解決了積極性。說實(shí)在的海底撈的故事挺肉麻的，我也有懷疑這是不是真的，是不是可以被堅(jiān)持的。現(xiàn)在員工年輕，越來越多的老員工出現(xiàn)后怎么繼續(xù)，動(dòng)情的話就不該辭退，但經(jīng)營(yíng)的壓力呢？高強(qiáng)度的工作，時(shí)間長(zhǎng)了哪有不累的道理，如何再激勵(lì)？文化場(chǎng)的培養(yǎng)需要人力、物力、財(cái)力和堅(jiān)持，文化是“難養(yǎng)”和“脆弱”的。因?yàn)槿诵淖运?、多疑！海底撈后面部分就反?yīng)了這些問題，當(dāng)員工生病領(lǐng)導(dǎo)拜訪變成一種必須的時(shí)候，員工就開始覺得是形式感。我想包括更多海底撈對(duì)員工的照顧，到最后將不再對(duì)員工起到激勵(lì)作用，大家會(huì)認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。為什么？因?yàn)樵瓉砭褪沁@樣的。不做好反而還要影響員工情緒。我想這也是中國(guó)很多企業(yè)趨向?qū)W歐洲不學(xué)日本文化的原因之一。溫情文化到最后做得很被動(dòng)，員工抱怨的情緒上來也會(huì)影響到動(dòng)腦子。如果是績(jī)效說話，你努力付出我按勞分配，兩不相欠。然而績(jī)效文化帶來的缺點(diǎn)就是冷漠和缺乏靈活性、創(chuàng)造性?；叵虢鼛啄辏覀儗懮倒鲜搅鞒?，把工作分解成指標(biāo)考核，也確實(shí)有用人一雙手但不用人腦袋的嫌疑。我們部門也曾經(jīng)試過，但后來我發(fā)現(xiàn)不管寫多仔細(xì)終究還是要人來完成。人才是重要的。兩種文化可以結(jié)合嗎？我認(rèn)為很難，因?yàn)楸举|(zhì)對(duì)立，溫情文化相信人本善、績(jī)效文化相信人本惡。身處公司的文化部門有時(shí)候自己都很矛盾，越做越?jīng)]辦法相信績(jī)效文化、結(jié)果文化和家文化可以結(jié)合好。行政工作人員從家文化向績(jī)效文化轉(zhuǎn)型，是非常敏感的時(shí)期，失去家文化已經(jīng)讓員工有點(diǎn)傷心了、績(jī)效文化做不到位再次讓人傷心?？?jī)效文化必須是建立在公開、公正、透明的前提下的，尤其是關(guān)聯(lián)到個(gè)人利益的晉升、獎(jiǎng)懲、福利，員工需要感覺到真的尊敬和公平才會(huì)信服。文化如信仰，信仰是非常純粹的東西，有一點(diǎn)點(diǎn)搖擺都將備受教徒的質(zhì)疑。文化一旦被質(zhì)疑，員工就再難從內(nèi)心真正信服。文化也漸漸沒有了凝聚力。我能理解經(jīng)營(yíng)是生存的硬道理，關(guān)于文化只能摸索著前進(jìn)。公司在執(zhí)行一些制度和福利的時(shí)候一定要顧慮“文化非常脆弱”，每個(gè)部門的主管一定要有顧全大局的想法，要考慮多方面的因素，不能只經(jīng)營(yíng)你眼中的團(tuán)隊(duì)，對(duì)其它忽略不計(jì)?？?jī)效文化比家文化更需要去解釋、溝通。人心齊才能過風(fēng)浪，文化的重要性是危機(jī)時(shí)刻才能體會(huì)的。