【正文】 牌宣傳要求。（３）一定要增加筆試環(huán)節(jié) 影響招聘質量的一個重要原因就是重面試、輕筆試。很多企業(yè)在招聘員工時會陷入主觀感覺的誤區(qū)，被高學歷、耀眼的簡歷及應聘人員的夸夸其談所蒙蔽，而無法去準確的判斷其實際工作能力。或者企業(yè)中的每位考官對人才評定標準不一致，各抒己見，難以決斷。特別是在房地產行業(yè)，因其行業(yè)的特殊性，對人才的需求也比較特殊，對應聘人員的評判尺度也更加不好把握。所以說，僅僅通過面試是幾乎不可能準確選定人才的。為了從根本上提高招聘質量，蘭德咨詢基于12年、450多家房地產企業(yè)管理咨詢經驗，并參照了一線企業(yè)的招聘測試項目，組織編制了《房地產企業(yè)崗位招聘筆試題庫》。筆試題涵蓋了59個崗位，并針對各個崗位的任職要求設計了各類測試題。該題庫對企業(yè)把好招聘關、提高招聘質量具有極大的實效價值。（４）試用人員多一點 試用不等于正是錄用。計劃用幾個人，就試用幾個人，如果其中一人不合適走人了，就會陷入被動。這時也不要指望再從應聘資料中挖出什么合適的人才來。最好的辦法是：如果某個崗位需要一個人，就試用兩個；如果需要兩個人，就試用三個……總之，讓試用人員多一點有備無患。（５）教導和關懷很重要 新員工入職后，面對陌生的環(huán)境肯定有不適感。在試用期里，一定要指定專人給予教導和關懷，及時紓困，以使新員工盡快融入企業(yè)環(huán)境、進入工作狀態(tài)，并盡快了解到新員工的價值觀、能力情況。另外，對于新員工的態(tài)度要轉變：要認識到，你需要人家，人家是來填補空缺、來工作的，不是來就業(yè)的；要認識到，試用期較低的起薪可能留不住真正的人才，你還要花費很多錢，再次招聘，所以得不償失；更要認識到，新員工流失還會動搖老員工的心……做好人力資源工作，就從提高招聘質量開始吧?。怠⒃O計專業(yè)的人就一定要做技術工作嗎?有次在一家企業(yè)剛好遇到招聘活動。企業(yè)老總面試完后回到辦公室，我告訴他，讓大企業(yè)出身的成本會計擔任成本管理部經理比工程造價出身的人更好，讓A型血的人做設計比B型血的人更好。他很愕然，但后來卻是由衷欽佩了。因為對此我不但有經驗（感性思維），還聯(lián)合其他領域的專家共同驗證過（理性思維）。為什么許多人總認為設計專業(yè)出身的人一定要做技術工作，學營銷的一定要做營銷，學會計的一定要做會計？這不是所謂缺乏經驗問題，而是缺乏哲學思維問題。事實證明，讓技術人員去做營銷，可能比科班營銷的人還要專業(yè)。反之，讓營銷人員去做產品策劃，其市場化思維能彌補技術人員的慣性思維。對于蘭德咨詢來說，類似經驗還有很多、很多。但這些經驗不是經驗問題，而是思維問題。６、培訓，有好辦法嗎?據(jù)調查，企業(yè)員工的訴求主要有兩個，一是有較高的收入，二是能學到新知識（也便于今后跳槽）。還是暫且忘記“馬斯洛的需求層次理論”，先滿足員工的這兩個訴求吧。在各項人力資源工作中，人力資源部門真正能為的可能也就是培訓工作。但為什么培訓工作又很難開展呢？首先是人力資源部門存在認識問題，總認為培訓就意味著花錢（換言之，領導不給錢，培訓開展不起來是理所當然的）。這是認識錯誤。外派培訓的確需要花錢，全球品牌網但在外訓已淪落到機構或講師推銷的時下，外訓的效果早已大打折扣了。特別是在網絡時代，你只要想學習，總能找到相關文章或書籍的。例如，你想了解潘石屹的新觀點，與其在臺下聽他30分鐘在臺上講故事，還不如登陸他的博客，去揣摩他的感言。實踐證明，內訓的效果是遠遠好于外訓的效果，關鍵是要顛覆傳統(tǒng)的培訓方法，例如利用招標活動?，F(xiàn)今，許多開發(fā)商都學聰明了。假如組織一次設計招標，就邀請幾家設計單位到公司講方案。這種活動，相對于企業(yè)參加一次針對性很強的設計論壇，為什么人力資源部門不組織更多人參加呢？其次，企業(yè)領導人要盡可能地參加培訓活動，這既能促使講師提高培訓質量，又能以身作則地帶動整個企業(yè)的學習氣氛。第三，培訓工作如何，關鍵是要有一個善學的領導班子和一支善學的團隊。所以，在招聘時就要甄別應聘人員的學習態(tài)度和學習能力。能否切實開展起培訓工作來，絕不是資金預算的問題，而是認識問題和能力問題。所謂能力，不是考察HR經理的培訓能力，而是檢驗HR經理的組織能力。７、薪酬考核是不是過于狹義了?作為專業(yè)房地產咨詢機構，蘭德咨詢對房地產企業(yè)的薪酬體系和績效管理體系可謂有非常豐富的咨詢經驗（就是因為幾乎每個咨詢項目都包括這兩項咨詢內容），而且多年來我們還創(chuàng)新了許多實效性很好的咨詢工具，例如參照崗位價值評價的通用模型研制了專門適用于房地產企業(yè)的評價模型，還研制了專門適用于房地產企業(yè)的任職能力評價模型，以及滿意度調查、敬業(yè)度調查分析模型等，應用效果都非常好。另外在咨詢實踐中，針對房地產項目特點，在核定項目公司的薪酬總額時，為了使薪酬總額與定崗定員標準、與項目投資效益掛鉤，我們還率先提出了“定額人日法”。但是，作為有高度負責精神的咨詢機構，我們也在思考，即便是很縝密的薪酬和績效管理制度，能真正解決激勵問題嗎？無容臵疑，薪酬和績效管理的作用是建立有競爭和激勵性的高績效組織，是人力資源管理的核心。但是，我們也應更清醒地認識到：人力資源管理工作不僅僅是薪酬和績效管理，薪酬和績效管理也不僅僅是激勵體系的全部！所以近年來，我們往往不是一口答應下來，而是與企業(yè)探討，引導企業(yè)做人力資源規(guī)劃與管理咨詢，或者是企業(yè)激勵體系咨詢。以后者為例，在咨詢過程中，我們會提出企業(yè)股權或項目股權激勵方案、項目獎金方案、薪酬方案、考核方案等組合式激勵體系，有些方案還要拿出多套備選方案，以備企業(yè)討論和選擇。很多時候我們發(fā)現(xiàn)，之所以有些企業(yè)陷入薪酬考核陷阱中而不能自撥，皆是認識境界和知識寬度不夠。當然，也與市面上泛濫的薪酬考核書籍的誤導有關。８、你有崗位管理的概念嗎?很多人肯定回答“有”，因為幾乎每個企業(yè)都有“定崗定員標準”和“崗位說明書”。但“定崗定員標準”和“崗位說明書”又怎能等同于崗位管理呢？又有多少企業(yè)把“定崗定員標準”和“崗位說明書”當作擺設呢？首先，兩者都不是確定后就一成不變的，而是要保持適宜性的動態(tài)調整中。以崗位說明書為例。即便是同一個崗位，按照學院派的理論，肯定要使用同一份崗位說明書，但事實并非如此。事實情況可能是：假如小王、小李、小劉三人都是項目現(xiàn)場的土建工程師，而且是同一天上崗的。但過不了多久你可能會發(fā)現(xiàn)，小王還熟悉裝修知識，于是就讓他監(jiān)管賣場裝修了；小李很愿意旁站式監(jiān)工，你就讓他多管幾棟樓吧；小劉比較細心，就讓他兼做些內業(yè)工作吧。幾個月以后，是不是崗位說明書需要調整，是不是薪資需要調整？顯然是。但問題是，本屬于上級工程主管掌控的崗位說明書，工程主管認為崗位說明書調整是人力資源部門的事兒，人力資源部門也不了解現(xiàn)場的實際情況，于是崗位說明書就與實際“兩張皮”了，于是攀比、抱怨、離職也就在所難免了，于是又要開始招聘了……由此來看，是不是管理很重要，是不是人力資源工作很微妙？ 更為重要的是，崗位管理針對的是不僅是針對“崗位”本身的管理，而是針對崗位工作標準和績效的管理。這里簡要介紹一下蘭德咨詢“房地產企業(yè)標準化體系”中人力資源標準化（還有產品標準化、流程標準化等）所使用的“直線六步法”方法論。所謂“直線六步法”就是針對每一個崗位，真正建立責權利對等的、公正透明的直線通道：（1）每一個崗位在入職時都要有入職條件，更要有任職保證；（2）明確崗位職責是什么，工作目標是什么，每條職責對應的工作標準或工作指引是什么，各項工作的績效考核標準是什么；（3）實現(xiàn)目標需要什么資源、條件和授權；（4）如何監(jiān)督和約束；（5）實際工作績效與個人薪資收入緊密掛鉤，而且個人可以很容易地計算出來該獎多少，該罰多少；（6）如何追溯責任，績效改進措施是什么。實踐證明，蘭德咨詢的“直線六步法”非常適合房地產企業(yè)特點，實施后員工的能動性普遍會大大提高。９、勵志有用嗎?走在候機樓里，總能看到影碟機中播放著勵志專家的演進畫面，臺上激情四射，臺下熱血沸騰，而且總能看到幾個旅客在目不轉睛地看著，但就是沒看到有買的。有一家房地產公司花了一百萬請了一家培訓機構，不但要求度身訂制出針對性課程，還要求該機構首席培訓師親自擔綱。三個多月培訓時間里，講課、游戲、看電影，把各種理念融入了日?；顒又?，培訓效果立竿見影，員工的工作習慣有很大改善。但過后不久，有回到原來壓抑、平淡氛圍了。舉這個例子，絕不貶低勵志專家們的意思，否則人家的光盤早就下架了，也沒有企業(yè)請他們培訓了。作用還是有的，但作用的持續(xù)性值得掂量。人最容易動的是什么？感情！看一場電影或一集韓劇，就可能哭得一塌糊涂，發(fā)誓要怎么、怎么，但接著就可能忘了。人最難以改變的是什么？思想。所以才有頑固不化、不可救藥這類成語。既是文化大革命，不也就有一、二十年的作用嗎？攻心很容易，但改變很難！１０、人力資源管理能有真正突破之道嗎？有人說，管物、管錢，就是別管人。還有人說，管人有好感覺，但沒有好結果。這些說法未免太消極了。極端地說，最該管的就是這類人！面對企業(yè)人力資源方面的種種問題，各個企業(yè)，包括咨詢機構都在思考，為什么這么多理論、方法、工具，怎么就是解決不了實際問題呢，有什么突破之道嗎？有，肯定有！你首先要做的，就是轉變觀念、提高認識，特別是轉變和提高對人和人力資源的認識，重要的是樹立哲學思維，勇于否定傳統(tǒng)的方法和工具。其次，你還要行動起來，忘記早該忘的，做好早該做的——空談是不可能突破的。與其坐而論道，不如變心動為行動！