【正文】 工程合同實施的管理，如果工程師指令的工程變更屬于合同規(guī)定的工程范圍，則承包人必須無條件執(zhí)行，如果工程變更超過承包人應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險范圍，則可向發(fā)包人提出工程變更的補償。，通常以合同金額一定的百分比表示，通常這個百分比越大承包人的風(fēng)險越大。，由合同具體規(guī)定，通常 為28天，也有14天的，這個時間越短，對承包人管理水平的要求越高，對承包人越不利。移交作為一個重要合同事件，同時又是一個重要的法律概念，它表示：①發(fā)外人認可并接收工程，承包人施工任務(wù)的完結(jié)。②工程所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓③承包人工程照管責(zé)任的結(jié)束和發(fā)包人工程照管責(zé)任的開始④保修責(zé)任的開始⑤合同規(guī)定的工程款支付條款有效。：①通過合同實施情況分析，找出偏離，以便及時采取措施，調(diào)整合同實施過程，達到合同總目標。所以合同跟蹤是決策的前導(dǎo)工作。②在整個工程過程中，使項目管理人員一直清楚地了解合同實施情況，對合同實施現(xiàn)狀，趨向和結(jié)果有一個清醒的認識：①合同和合同分析的結(jié)束，如各種計劃，方案，洽商變更文件等，它們是比較的基礎(chǔ)，是合同實施的目標和依據(jù)。②各種實際的工程文件，如原始記錄，各種工程質(zhì)表，報告，驗收結(jié)果，計量結(jié)果等③工程管理人員每天對工程現(xiàn)場情況的書面記錄：①技術(shù)措施②組織和管理措施③經(jīng)濟措施④合同措施：①合同資料 ②合同分析資料③工程實際過程中產(chǎn)生的各種資料④工程資料中的各種記錄、施工記錄等：①合同資料的收集②資料志理③資料歸檔④資料的使用 2012年一級建造師《項目管理》知識點歸納6：①發(fā)包人違約②合同錯誤③合同變更④工程環(huán)境惡化⑤不可抗力因素：①承包人發(fā)包人之間索賠②承包人與分包人③承包人與供貨人④承包人與保險人：①工期拖延索賠②不可預(yù)見的外部障礙或條件索賠③工程變更索賠④其他索賠：工期索賠，費用索賠：合同內(nèi)索賠，合同外索賠，道議索賠：單項索賠，總索賠：①與合同對照，事件已造成了承包人工程項目成本的額外支出或直接工期損失②造成費用增加或工期損失的原因不屬于承包人的責(zé)任③承包人按合同規(guī)定程序提交索賠利意向通知和索賠報告：①發(fā)包人違約給承包人造成工期、費用的損失②因工程變更造成時間、費用損失③由于工程師對合同文件的歧義解釋、技術(shù)資料不確切，或由于不可抗力導(dǎo)致施工條件的改變，造成了時間、費用的增加④發(fā)包人提出提前完成項目或縮短工期而造成承包人的費用增加。⑤發(fā)包人延誤支付期限造成承包人的損失。⑥合同規(guī)定以外的項目進行檢驗，且檢驗合格或非承包人的原因?qū)е马椖咳毕莸男?所發(fā)生的損失或費用⑦非承包人 的原因?qū)е鹿こ虝簳r停工⑧物價上漲、法規(guī)變化及其他：①有關(guān)合同文件的組成問題引起的索賠②關(guān)于合同文件有效性引起的索賠③因圖紙或工程量表中的錯誤而索賠：①合同文件②訂立合同所依據(jù)的法律法規(guī)③相關(guān)證明：①招標文件，合同文本及附件，發(fā)包人訂可的工程實施計劃，各種工程圖紙，技術(shù)規(guī)范等②來往信件③各種會談紀要④施工進度計劃和實際施工進度記錄⑤施工現(xiàn)場的工程文件⑥工程照片⑦氣候報告⑧工程中的各種檢查檢驗報告和各種技術(shù)鑒定報告⑨工地交接記錄⑩建筑材料和設(shè)備的采購、訂貨、運輸現(xiàn)場，使用方面的記錄、憑證和報表等⑾市場行情資料⑿各種會計核算資料⒀國家法律、法令、政策文件：①提出索賠要求②報送索賠資料③工程師答復(fù)④工程師逾期答復(fù)后果⑤持續(xù)索賠⑥仲裁與訴訟：①總述部分②論證部分③索賠款項(或工期)計算部分④證據(jù)部分：①索賠反索賠同時性②技巧性強③在反索賠時，發(fā)包人處于主動有利地位。：①工程質(zhì)量缺陷反索賠②拖延工期反索賠③保留金的反索賠④發(fā)包人其他損失的反索賠2012年一級建造師《項目管理》知識點歸納7：①公開招標②邀請招標③直接采購：①招標投標②委托承包商配套供應(yīng)③按設(shè)備包干1Z206080 國際建設(shè)工程承包合同。：①合同管理②計劃管理③成本管理④財務(wù)管理⑤物資采購管理⑥質(zhì)量管理⑦分包商管理⑧移交和竣工驗收管理：協(xié)商，調(diào)解，仲裁和訴訟等。：①仲裁②FIDIC合同條件下的工程師仲裁③DRB方式④NEC裁決程序：①記錄糾紛②工程師準仲裁③友好協(xié)商④正式仲裁(糾紛審議委員會)的工作程序：①現(xiàn)場訪問②糾紛提交③聽證會④解決糾紛建議書：①了解項目管理情況及其存在的問題②DRB委員不帶有任何主觀傾向或偏見，且有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和實踐經(jīng)驗③可以及時解決糾紛④DRB費用較低⑤容易被雙方所接受⑥不具有終局性和約束力(新工程合同)裁決程序：①早期預(yù)警程序②補償事件程序③裁決人程序第四篇：一級建造師考試《項目管理》知識點歸納總結(jié)：自項目開始至項目完成，通過項目策劃、項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得實現(xiàn)。：①業(yè)主方的項目管理②設(shè)計方的項目管理③施工方的項目管理④供貨方的項目管理⑤建設(shè)項目總承包方的項目管理。其中，業(yè)主方的項目管理是管理核心。、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理，施工總承包和分包方的項目管理屬于施工方的項目管理，材料和設(shè)備供應(yīng)方項目管理屬于供貨方的項目管理，建設(shè)項目總承包有多種形式，但都屬于建設(shè)項目總承包項目管理。，其項目管理的目標包括投資目標，進度目標和質(zhì)量目標。，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目進行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。，實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段保修期。項目決策階段不是項目管理的任務(wù)。，即：設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段和保修階期。：①安全管理②投資控制③進度控制④質(zhì)量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦。而投資控制，進度控制，質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標，設(shè)計的進度目標，設(shè)計的質(zhì)量目標以及項目的投資目標。，但也涉及設(shè)計前的準備分階段，施工階段，動用前準備階段和保修期。：①與設(shè)計有關(guān)的安全管理②設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制③設(shè)計進度控制④設(shè)計質(zhì)量控制⑤設(shè)計合同管理⑥設(shè)計信息管理⑦與設(shè)計有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。其項目管理的目標包括施工的成本目標，施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。，但也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階段和保修期。：①施工安全管理②施工成本控制③施工進度控制④施工質(zhì)量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標，供貨方的進度目標和供貨方的質(zhì)量目標。，但它也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階段和保修期。：①供貨方的安全管理②供貨方成本控制③供貨方進度控制④供貨方質(zhì)量控制⑤供貨合同管理⑥供貨信息管理⑦與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。：①確保工程質(zhì)量②提高工程建設(shè)水平③充分發(fā)揮投資效益：①國家批準的工程項目建設(shè)文件②有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)③工程建設(shè)論理合同④其他工程建設(shè)合同：①國家重點建設(shè)工程②大中型公用事業(yè)工程③成本開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程④利用外國政府或國際組織貨款，授助資金的工程⑤國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程。在國際上把類服務(wù)歸類為工程咨詢服務(wù)。：①控制工程建設(shè)的投資②控制建設(shè)工期③控制工程質(zhì)量④進行工程建設(shè)合同管理⑤協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系⑥工程建設(shè)信息管理。它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。：職能組織結(jié)構(gòu)和線性組織結(jié)構(gòu)，矩陣組織結(jié)構(gòu)。在職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源，在線性組織結(jié)構(gòu)中每個工作部門只有一個指令源，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中每個工作部門有兩個指令源。，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程，信息處理的流程，以及設(shè)計工作物質(zhì)采購和施工的流程組織都屬于工作流程范疇。，基本的組織工具具有：①組織結(jié)構(gòu)圖②任務(wù)分工表③管理職能分工表④工作流程圖。，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以及工作流程組織。：①組織措施②管理措施③經(jīng)濟措施④技術(shù)措施。其中組織措施是最重要的措施。，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具等。，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。它描述工作對象之間的關(guān)系。（OBS圖）或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖，反映一個組織系統(tǒng)中各系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系。反映的是各工作單位，各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。，進度控制，質(zhì)量控制，合同管理，信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。①提出計劃②籌劃③決策④執(zhí)行⑤檢查這些環(huán)節(jié)就是管理職能。，項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。，并邀請項目管理班子的主要人員參加。，進度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。它從總體上和宏觀上對以下幾個方面進行分析和描述：①為什么要進行項目管理②項目管理要做什么工作③怎樣進行項目管理④誰做項目管理哪方面的工作⑤什么時候做哪些項目管理工作⑥項目的總投資⑦項目的總進度：①項目概述②項目的目標分析和論證③項目管理的組織④項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析⑤投資、進度、質(zhì)量控制的手段和方法⑥安全、健康與環(huán)境管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析⑨設(shè)計、施工過程的合理⑩風(fēng)險管理的策略等。：①業(yè)主方自行項目管理②業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)③業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的指導(dǎo)下工作。：①業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計工作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計②業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢）服務(wù)。：①業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。②業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工施工總承包管理單位，業(yè)主方再委托其他單位作為分包單位進行施工③業(yè)主方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。：①業(yè)主方自行采購②與承包商約定某些物資的指定供貨商③承包商采購等。：第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作，第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制，第三步，如有必要則進行項目目標的調(diào)整，調(diào)整后再恢復(fù)到第一步。：①組織措施②管理措施③經(jīng)濟措施④技術(shù)措施等。①將項目的目標進行分解②確定目標的計劃值：①收集項目目標的實際值②進行計劃值和實際值的比較，找出偏差③采取糾偏措施。：①組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理，人員）②管理措施（分析管理原因而采取措施，調(diào)整進度管理方法和手段，改變施工管理和強化合同管理）③經(jīng)濟措施（及時解決工程款支付，落實加快工程進度所需的資金）④技術(shù)措施（改進施工方法，改變施工機具等）：設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制。前者更為重要。：①工程概算與投資規(guī)劃的比較，②工程預(yù)算與概算的比較。，包括：①工程合同價與工程概、預(yù)算的比較②工程款支付與工程概、預(yù)算、合同價的比較③工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。：①組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工工作流程組織和項目管理的人員等）②管理措施（采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的手段和方法，采用價值工程的方法）③經(jīng)濟措施（制定節(jié)約投資的獎勵措施等）④技術(shù)措施（調(diào)整和修改技術(shù)、優(yōu)化施工方法等），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程會面負責(zé)的項目管理者，是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。、作用和特征：①是其上級任命的一個項目管理班子的負責(zé)人，但它并不一定是法定代表人在工程項目上的代表人②其任務(wù)僅限于從事項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制③不是個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位④是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，由其上級確定。：①貫徹推行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度②嚴格財務(wù)制度加強財經(jīng)管理，正確處理國家，企業(yè)與個人的利益關(guān)系。③執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款④對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推行應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。：①組織項目管理班子②以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同③指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)整并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)因素④選擇施工作業(yè)隊伍⑤進行合理的經(jīng)濟分配⑥企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。：①編制組織和人力資源規(guī)劃②組織項目管理人員的獲?、酃芾眄椖抗芾戆嘧拥某蓡T④團隊建設(shè)。：調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。在項目有效生命期內(nèi)，制定的組織和人力資源計劃既要有適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應(yīng)變化的情況。：①外部招聘②對項目承擔(dān)組織的成員進行重新分配③人員招標④簽訂服務(wù)合同，項目管理班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下，應(yīng)在組織層次、工作職責(zé)、管理權(quán)限、利益分配等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系，使項目團隊能夠有效地開展工作。①編制人力資源規(guī)劃②通過招聘增補員工③通過解聘減少員工④進行人員甄選⑤員工的定向⑥員工的培訓(xùn)⑦形成能適應(yīng)組織和不受更新技能與知識的能干的員工⑧員工的績效考核⑨員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展。