【正文】 立場。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，處罰有時遠比獎勵還困難，尤其是管理人員對自己器重的人，或難得的人才，施以嚴厲的處罰是非常困難的。所以，管理人員在工作中要注意：有獎勵，就有處罰，賞罰一定要分明，激勵與約束要并存，只有這樣才會提升銷售團隊的士氣，向預期的目標行進?！皣馈钡牡诙雍x，就是對事要貫徹始終，要養(yǎng)成對事情貫徹始終的習慣。嚴不是刻薄地對待別人，不是一天到晚把部屬叫來大罵一通，而是要把決定后的事執(zhí)行好、貫徹好。要知道什么事情是對的，就要達到那個目標。比如，這件事你做錯了，你就要及時調(diào)整工作的方向或者方法，一點也不能耽誤事情的進程，而這就應該是一個管理人員最基本的態(tài)度。綜上所述，管理人員加強自身對智、信、仁、勇、嚴，五項職業(yè)素質(zhì)的修煉，那么在不久的將來希望你很快就會邁上從平凡走向卓越的職場之路。職責定律定律一：管理人員的職責是讓員工“被迫勤奮”。在普通企業(yè)，勤奮是一種值得贊美的品德，在優(yōu)秀企業(yè)，勤奮是一種自然而然的習慣。優(yōu)秀企業(yè)的員工最初是“被迫勤奮”，后來卻是習慣性勤奮。大多數(shù)員工只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，中午想喝上兩口，晚上想上網(wǎng)聊聊天，沒準兒還搓幾圈麻將或玩玩“斗地主”，時間就這么荒廢了。定律二：管理人員的職責是讓員工“被迫成功”。優(yōu)秀企業(yè)并非高手滿營，而是能夠化腐朽為神奇，讓平凡者“被迫成功”。優(yōu)秀企業(yè)嚴格的招聘標準，即使不一定能招來高手，但絕不會招笨蛋。新員工經(jīng)過系統(tǒng)培訓如果還不能獨立工作，就要做老員工的把新員工放在一個團隊里“看管”起來，不讓他有犯錯誤的機會。等到新員工變成成老員工了，這時好習慣已經(jīng)養(yǎng)成，老員工的經(jīng)驗已經(jīng)學到手，想犯錯誤都難了。即使一時心血來潮做點出格的事，員工的監(jiān)督馬上就會反映到管理人員。優(yōu)秀企業(yè)基本都有一套“紙上作業(yè)”系統(tǒng)，白紙黑字把每天的事記得一清二楚，想耍點小把戲并不容易。在管理人員的領導之下，你想犯錯誤可能沒有機會，你把偷懶可能沒機會。最后，不想成功都很難。定律三：管理人的職責不是培養(yǎng)幾個營銷精英，而是“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”。成功的管理并非假設員工是道德的圣人，而是假設他們是普通人。他們或許沒有風險禍害之心，卻免不了自私自利。管理人員就是要通過制度建設和有效監(jiān)管，讓那些“免不了自私自利”的人找不到犯錯誤的機會，從而成為結(jié)果意義上的“道德模范”。優(yōu)秀管理者絕不讓員工“摸著石頭過河”，因為那樣的話，很多員工一定會“掉到河里”。他們會通過培訓、標準化、模式化、流程化等手段，給普通員工一個平臺，讓他們做出超出其能力之上的業(yè)績。定律四：管理人員的職責不是挖空心思去創(chuàng)新，而是發(fā)現(xiàn)和推廣創(chuàng)新。營銷創(chuàng)新不是來源于辦公室的冥思苦想，而是來源于市場一線的靈機一動。這是營銷人員營銷創(chuàng)新的源泉。定律五：員工管理得好就是“天使”，否則就是“魔鬼”。員工和企業(yè)是利益共同體”大家的想法和目的是一致的。員工的滿意度代表客戶的滿意度，服務好員工是管理人員工作的主題。當有人在一些公開場合言不由衷這樣說時，你也不要駁人家的面子。廠家與商家是靠得很近，卻是難以相交的直線。有人說：“經(jīng)銷商不是上帝?！毕M者才是上帝，經(jīng)銷商甚至不是上帝的代言人。反正中國人不像西方人那樣有宗教情緒，上帝只是掛在嘴邊而已。而現(xiàn)實卻是“店大欺客，客大欺店”，誰把握主導權誰就是上帝。有人說：“廠商是博弈對手?！奔磸S商是下棋的雙方，既相互依賴，又互為對手。在賺取消費者的錢時，雙方高度一致；在“分贓”時，雙方不一致。經(jīng)銷商的要求永遠是：質(zhì)量更好一點，價格更低一點，促銷更大一點，廣告更多一點。有人說：“廠商是同床異夢的夫妻?！狈蚱奘呛贤P系，父子是血緣關系。廠商也是合同關系，而且經(jīng)常是不拿“合同”當回事的合同關系。維系夫妻關系的是“愛情”，而愛情是雙方共享的。維系廠商關系的是“利益”，而利益無法共享——因此，廠商是同床異夢的夫妻。有人說：“廠商互為工具。”工具者，達到目的就扔。企業(yè)的發(fā)展，實際是一個不斷淘汰與更換經(jīng)銷商的過程。企業(yè)每次營銷變革，都會拿經(jīng)銷商動刀。所謂的渠道扁平化，如果沒有“殺大戶”的決心，是不可能的。對經(jīng)銷商的現(xiàn)實理解應該是：管理得好，經(jīng)銷商就是“天使”；管理得不好，就是“魔鬼”。定律六：很多管理人員是業(yè)務員“勞模從政”，但千萬別留“勞模從政后遺癥”。很多業(yè)務員之所以被提拔為管理人員，不是因為有杰出的管理能力，而是因為有杰出的業(yè)績。業(yè)務員是自己干出業(yè)績，而管理人員是指導別人干出業(yè)績。勞模從政后遺癥就是管理人員有過多的業(yè)務員情結(jié)，總是把自己當作“大業(yè)務員”。每當遇到?jīng)]有領會自己意圖的業(yè)務員，心里就發(fā)急，就想把業(yè)務員撇在一邊自己干，自己當“大業(yè)務員”，而僅僅把業(yè)務員當作幫手。人性定律定律七：對優(yōu)秀的人，管理就是信任；對普通人，信任就是信任；對普通人，信任就是管理。對那些善于自律而且能力突出的人，管理就是給他們自由的邊界，讓他們盡情揮灑。邊界越大，盡情發(fā)揮的空間越大，就越有超乎意料之外的結(jié)果。對普通人，管理就是把他們的行為約束在企業(yè)可以接受的邊界之內(nèi)，讓他們的行為符合企業(yè)規(guī)范。定律八：人性管理不是人情管理，最大的人性是讓對方成功。人性管理不是慣著對方，并把對方慣出一身壞毛病。最大的人性是逼著對方成功。因此，在處罰員工時絕不能手軟，并且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆 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善良的心?；蛟S，當時對方會怨恨你，但過不了多久就會感謝你。10年后，對方或許還忘不了你。如果你不信的話，不妨回憶一下你的學生時代。那些慣著我們的老師早就忘了，倒是那些嚴厲的老師，讓我們念念不忘。定律九：成功狀態(tài)是一種非理智狀態(tài)，是最危險的狀態(tài)。人在三種狀態(tài)下智商最低，最容易犯錯誤。這三種狀態(tài)分別是：戀愛狀態(tài)、成功狀態(tài)、有錢狀態(tài)。戀愛狀態(tài)的智商之低已被公認。人在此時所犯錯誤將影響人生幸福。成功狀態(tài)會讓人性的弱點暴露無遺。人在此時所犯錯誤將影響事業(yè)成功。問題定律定律十：已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題不再是問題，沒有被發(fā)現(xiàn)的問題才是最重要的問題。找到了問題，通常也就找到了答案。關鍵點是：你找到的問題是真正的問題嗎？比如，當新品推廣失敗，總結(jié)的問題經(jīng)常是“新品不符合消費者的需要”。這可能是一個假問題。真正的問題也許是“新品還沒有進入市場之前就遭遇銷售隊伍的層層否決”。比如，人們通常認為“新品開發(fā)是為了滿足消費者的需要”。其實，通路銷售中，新品開發(fā)更多的是為了滿足經(jīng)銷商盈利的需要。因此，當你竭力思考問題的答案時，不妨多花點精力思考真正的問題是什么。定律十一：遇到問題時的本能反應，即使不是錯誤的，通常也是無效的。世界上沒有不假思索的簡單答案，真正的有效的答案往往在思維拐彎處。比如，在總結(jié)產(chǎn)品賣不動的原因時，人們經(jīng)常說的一句話是“牌子不響”，似乎牌子一響，銷量就解決了。這就是簡單的本能思維。只要思維稍微拐彎就知道這個答案值得懷疑：所有的知名品牌都是從不知名品牌走過來的，最初他們的牌子不響時是如何做銷售的？進一步思考還會發(fā)現(xiàn)：優(yōu)秀企業(yè)最值得我們學習的地方不是他們成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是說他們是如何從不成功走向成功的。比如，如果一個人在某個職位上干得不好，人們的本能思維是換個人。其實，真正的問題可能不是人，而是職位設計出了問題，因為這個職位可能就是一個“不可能職位”，是一個“只有上帝才能勝任的職位”。比如，銷售下滑怎么辦？本能的反應通常是降價、促銷、做廣告。那么，銷售經(jīng)理們不妨做下列思考：有誰不知道這樣做呢？只要是正常的成人，就能想得到，這樣的本能反應通常是無效的。定律十二：承認問題需要勇氣，解決問題需要智慧。發(fā)現(xiàn)問題并不難，可是，由于問題的背后是責任和能力。因此，承認問題就變得困難了。有了問題而不承認問題，那就是最大的問題。發(fā)現(xiàn)問題時，人們的第一反應是掩蓋問題而不是解決問題。人們總是傾向于自己解決問題而不是公開問題。此時，或許問題正在變得惡化。當承認問題就意味著否定自我時，問題就不再僅僅是個單純的問題而已。是否敢于承認問題，是對自己自信心的真正考驗。正因為很多人缺乏承認問題的勇氣，才會不斷發(fā)生下列現(xiàn)象：只有當一名管理人員調(diào)離時，問題才得以完全暴露。定律十三：處理問題的流程應該是“先救急，再追責”。經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：市場上的問題已經(jīng)很嚴重了，但企業(yè)卻沒有部門或個人出面解決。因為大家都在想：誰出面就可能意味著誰默認自己是問題的責任人。為了回避責任，最好的辦法就是“不出頭”。有些企業(yè)處理問題的程序是：先找責任人，誰出問題誰負責解決。由于有些問題并不容易找到責任人，或者一個問題有多個責任人。于是找責任人的過程更是加速了問題的惡化。正確的流程應該是“先救急，再追責”。“先救急”就是貫徹客戶優(yōu)先，市場優(yōu)先，不要因為“追責”而耽誤“救急”。案例：多數(shù)酒店都有這樣的規(guī)定：客人損壞房間用品要賠償，如果服務員未發(fā)現(xiàn)，要由服務員賠償。于是，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：當酒店要求客人賠償時，客人堅決否認，而服務員則一口咬定是客人損壞的，最終導致酒店與客人關系激化。根據(jù)客人優(yōu)先原則，只要沒有確切的證據(jù)，并且客人堅決否認，就應由大堂經(jīng)理簽單。因為業(yè)務員的思維是：如果客人不賠，就得由我賠；得罪客人不是我的責任，沒有發(fā)現(xiàn)問題就是我的責任。因此，即使沒有完全的證據(jù)確定物品是由客人損壞的，也要一口咬定，因為這是逃避自己責任的最佳辦法。團隊定律定律十四：團隊是成員之間彼此融合升華發(fā)生化學反應后生成的新物質(zhì)。如果你的團隊成員之間沒有分工與合作，都只是單兵作戰(zhàn)，哪怕他們個個絕頂優(yōu)秀，他們也不是一個優(yōu)秀的團隊。一個真正的團隊，必須是每個人“有求于”其他人，并且能夠“貢獻于”他人。也就是說，團隊成員“要有配合”，并且“誰也離不開誰”。團隊的組合形成化學反應而不是物理反應。6名主攻手組成的排球隊不是團隊，11名前鋒組成的足球隊也不是團隊。同樣，一群單兵作戰(zhàn)的業(yè)務員組成的隊伍也不是團隊。團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素；共同目標（團隊目標優(yōu)先個人目標，個人行為有助團隊目標的實現(xiàn)）、組織認同（心理上認同團隊，行動上服從團隊）、有效組織（相互分工協(xié)作）、團隊首腦（讓團隊成員臣服）四大要素。這樣的團隊才能實現(xiàn)“1+12”的效果，而團隊的目標恰恰就是實現(xiàn)“整體大于個體之和”。定律十五：一個有效的團隊，能夠?qū)崿F(xiàn)“一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四 13 個諸葛亮”。三個臭皮匠，永遠都只是臭皮匠，絕不會成為諸葛亮。諸葛亮代表了一種境界，即使臭皮匠扎堆，也無法達到諸葛亮的境界。一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。這就是兵熊熊一個，將熊熊一窩。三個諸葛亮還不如一個臭皮匠。團隊成員沒有互補和配合，力量就可能抵消。一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮。團隊組織結(jié)構只有符合下列條件才能實現(xiàn)價值倍增：第一，有分工；第二，互補；第三，金字塔結(jié)構。定律十六：優(yōu)秀團隊總是不斷出人才，要特別注意把人才送到優(yōu)秀團隊去鍛煉，并注重從優(yōu)秀團隊選拔人才。最佳培訓是團隊同化。在一個優(yōu)秀團隊耳聞目睹，勝過精心設計的培訓課程。團隊領導耳提面命的工作指導是培訓的最好手段。