【正文】 審計(jì)工作，必須具備包括IT技術(shù)、會(huì)計(jì)學(xué)在內(nèi)的多學(xué)科知識(shí)。因此，在招收這樣的員工的時(shí)候，華為明確提出，要求求職的人員具備大學(xué)電子計(jì)算機(jī)、信息工程或相關(guān)專業(yè)知識(shí)；熟悉OracleERP系統(tǒng)、電腦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、路由器、防火墻、應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)語(yǔ)言及流程、項(xiàng)目管理。此外，如果長(zhǎng)期駐扎在外，還被要求熟練掌握普通話與英語(yǔ)。任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)，他反對(duì)公司內(nèi)部任何形式的行賄、受賄等貪污腐敗行為。因此，在管理上，必須堅(jiān)定不移地推行內(nèi)部審計(jì)，這樣才能使公司的財(cái)務(wù)更加透明。華為的財(cái)務(wù)報(bào)表由KPMG公司審計(jì)。審計(jì)無(wú)疑是個(gè)復(fù)雜的工作，因此審計(jì)人員必須要有充分的責(zé)任心和耐心。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，要對(duì)不同的監(jiān)控、審計(jì)點(diǎn)負(fù)責(zé)任，要深入到實(shí)際中去，親自審核數(shù)據(jù)，落到實(shí)處；對(duì)于被監(jiān)控、被審計(jì)者來(lái)說(shuō)，要積極配合審計(jì)工作。這樣審計(jì)工作才能形成一種制度，才能正常地運(yùn)行。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析供應(yīng)商的利益、客戶的利益、企業(yè)（制造商）的利益，各方面的利益都是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中不能忽視的。供應(yīng)商作為原料的提供者，理所當(dāng)然需要獲得利益，而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會(huì)同供應(yīng)商的利益發(fā)生一定的沖突，二者之間會(huì)產(chǎn)生利益的博弈，這就需要企業(yè)有健全的采購(gòu)管理系統(tǒng)。采購(gòu)人員通過(guò)談判、協(xié)商，最后使企業(yè)和供應(yīng)商達(dá)到利益的平衡。另一方面，客戶的利益也至關(guān)重要，為了維護(hù)客戶的利益，企業(yè)必須不斷地改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的滿意度。企業(yè)要想有長(zhǎng)足的發(fā)展，必須妥善協(xié)調(diào)各方面的利益和關(guān)系。行動(dòng)指南企業(yè)發(fā)展的過(guò)程就是利益鏈條演化、平衡的過(guò)程。5月21日擅自擴(kuò)張就是自殺如果沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，擅自擴(kuò)張，那只能是自殺。大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說(shuō)明書(shū)寫得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會(huì)是什么結(jié)局？如果我們又沒(méi)有良好的售后服務(wù)體系保障，我們面對(duì)的將會(huì)是一種什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精、扎扎實(shí)實(shí)尋求產(chǎn)品的高質(zhì)量和工藝的先進(jìn)性，那么我們產(chǎn)品使用在前方會(huì)有什么問(wèn)題？當(dāng)我們的服務(wù)系統(tǒng)不計(jì)成本進(jìn)行擴(kuò)張，我們也會(huì)走向死亡。這些假設(shè)的問(wèn)題都是要解決的，就是要造就堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)如何造就？要靠我們?nèi)w員工共同努力來(lái)推動(dòng)公司管理的全面進(jìn)步。摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》背景分析因盲目擴(kuò)張而倒閉破產(chǎn)的企業(yè)不勝枚舉，如德隆集團(tuán)，德隆是一個(gè)擁有270億資產(chǎn)，超過(guò)200家企業(yè)的大集團(tuán)，它參與了十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)，橫跨一、二、三產(chǎn)業(yè)，從農(nóng)產(chǎn)品加工到金融、證券、飛機(jī)廠，走上了一條危險(xiǎn)的擴(kuò)張之路。再看亞細(xì)亞，它的破產(chǎn)同樣是由于無(wú)度擴(kuò)張。還有美國(guó)著名的安然公司，也是由于盲目擴(kuò)張而破產(chǎn)。所謂兵馬未動(dòng)，糧草先行，強(qiáng)調(diào)的就是各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致。在任正非看來(lái)，公司的擴(kuò)張必須充分考慮公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括售后服務(wù)、制造體系等。供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個(gè)整體，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難。所以，在任正非看來(lái)，在各方面的體系還不夠完善的條件下盲目擴(kuò)張無(wú)疑等于自殺。行動(dòng)指南穩(wěn)固的基礎(chǔ)是企業(yè)快速發(fā)展的前提。5月22日進(jìn)步美國(guó)可以在產(chǎn)品技術(shù)得以突破之后，高舉產(chǎn)品的大旗，招聘有各國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產(chǎn)品技術(shù)突破之后，不僅不能打遍全世界，在家門口也未必有優(yōu)勢(shì)。我們作為小公司，也可能會(huì)有世界級(jí)的發(fā)明，超時(shí)代的發(fā)明，但這個(gè)發(fā)明一旦被西方大公司察覺(jué)之后，他們?cè)诤芏虝r(shí)間完全可能做出超過(guò)我們很多的產(chǎn)品，當(dāng)他們的產(chǎn)品覆蓋全世界時(shí)，我們的產(chǎn)品就不可能賣出去了。因75月24日工藝這段時(shí)期以來(lái)，生產(chǎn)系統(tǒng)無(wú)論從產(chǎn)值上、質(zhì)量上都有了很大的進(jìn)步，我們今天開(kāi)這個(gè)會(huì)的宗旨就是要使這個(gè)進(jìn)步更進(jìn)一步。生產(chǎn)制造是產(chǎn)品線的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它與研發(fā)、設(shè)計(jì)、中試同樣的重要。而我們?cè)谶@方面是十分薄弱的，將來(lái)國(guó)家在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的主體是企業(yè)，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)秀、質(zhì)量可靠。我們相對(duì)來(lái)講還是比較弱的，尤其是后者。我們對(duì)工藝與制造的重視程度還沒(méi)有提到像德國(guó)、日本那樣的重視程度，標(biāo)志是我們的能工巧匠太少。我們要培養(yǎng)一支精良的工人隊(duì)伍。摘自《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財(cái)富》背景分析任正非非常重視生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，他認(rèn)為這是公司產(chǎn)品達(dá)到技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)優(yōu)秀、質(zhì)量可靠的先決條件。他說(shuō)：“生產(chǎn)系統(tǒng)目前的管理還處在一個(gè)很不成熟、非常幼稚的狀態(tài)。在這一點(diǎn)上我認(rèn)為：生產(chǎn)系統(tǒng)下一階段最重要的工作就是不斷苦練基本功，從上到下每一個(gè)員工都要苦練基本功。我曾經(jīng)講過(guò)可以把那些插件能手放在一條生產(chǎn)線上去，把這條生產(chǎn)線的定額定下來(lái)，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其他人樹(shù)立一個(gè)榜樣。要把一些認(rèn)真負(fù)責(zé)的能工巧匠的工資提起來(lái)。但不要一提“比武”就是比速度，我認(rèn)為不要忽略質(zhì)量、遵守規(guī)章、處理問(wèn)題的能力?！钡聡?guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量過(guò)硬，在機(jī)械化時(shí)代，德國(guó)制造曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)；日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)精致，成為電子時(shí)代的技術(shù)標(biāo)桿。兩國(guó)企業(yè)在國(guó)際上具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很大程度上歸功于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。行動(dòng)指南生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)是產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提。5月25日客戶關(guān)系第三點(diǎn)我想說(shuō)的就是我們今年最重要的市場(chǎng)舉措是建立地區(qū)客戶經(jīng)理部（地區(qū)客戶代表處），要以改善客戶關(guān)系為中心來(lái)建立，到時(shí)我們的客戶代表管理部、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部、區(qū)域機(jī)構(gòu)管理部可共同對(duì)這個(gè)地區(qū)客戶經(jīng)理部或地區(qū)客戶代表處實(shí)施管理。這就是說(shuō)我們要把碉堡建到每一個(gè)前沿陣地去。中國(guó)總共有334個(gè)本地網(wǎng)，將來(lái)即使聯(lián)通或是其他網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷商估計(jì)也會(huì)按這種結(jié)構(gòu)來(lái)布局，我們不分對(duì)象都提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。所以我認(rèn)為我們地區(qū)客戶經(jīng)理部的建立是非常正確的，它會(huì)使我們的工作做得更加精細(xì)，因?yàn)楦鱾€(gè)層面客戶滿意度的提高是保證我們持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。摘自《鳳凰展翅再創(chuàng)輝煌》背景分析《華為基本法》第二十五條規(guī)定：“華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩?！比缃?，華為公司已成立中東、北非地區(qū)技術(shù)服務(wù)培訓(xùn)中心，為埃及及其周邊國(guó)家培養(yǎng)了大量電信專業(yè)人才，并提供有力的技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)了為該地區(qū)客戶長(zhǎng)期服務(wù)的承諾。至此，華為的地區(qū)客戶代表處已遍布亞、非、歐、美等地區(qū)。較為完善的服務(wù)體系是供應(yīng)鏈條正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。行動(dòng)指南9從事這個(gè)行業(yè)的人來(lái)說(shuō)太殘酷了。華為追趕世界著名公司最缺少的資源就是時(shí)間，要在10年內(nèi)走完它們幾十年已走過(guò)的路程。華為已有7種產(chǎn)品世界領(lǐng)先，4～5種產(chǎn)品為業(yè)界最佳之一，這是一代又一代的創(chuàng)業(yè)者以生命銷蝕換來(lái)的。摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》背景分析客戶和貨源，似乎是不相關(guān)的兩個(gè)詞匯，但它們都是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)非常重要的環(huán)節(jié)。貨源的內(nèi)涵很豐富，包括原料的采購(gòu)、產(chǎn)品的研發(fā)以及生產(chǎn)制造等。首先，解決貨源問(wèn)題要有一流的采購(gòu)隊(duì)伍，選擇合適的供應(yīng)商，使成本降至最低。其次，加大對(duì)研發(fā)的投入，華為每年將銷售額的10%以上投入研發(fā)，體現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的追求。而貨源問(wèn)題解決了，產(chǎn)品的質(zhì)量有了保證，公司降低成本和提高客戶服務(wù)水平的目的也就達(dá)到了。任正非說(shuō)：“公司一萬(wàn)五千多名員工中，從事研發(fā)的有七八千人，而四五千市場(chǎng)人員，又是研發(fā)的先導(dǎo)與檢驗(yàn)人員。從客戶需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)到售后服務(wù)，公司建立了一整套集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程及組織體系，加快了對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，產(chǎn)品的質(zhì)量控制體系進(jìn)一步加強(qiáng)?！币虼?，任正非把客戶和貨源看成是商業(yè)群體生存下來(lái)的兩個(gè)基本因素。行動(dòng)指南要抓住主要矛盾。5月28日集體大辭職市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判，因?yàn)樯硖幾钋熬€，最敏感，也最活躍。只有自我批判，迅速地調(diào)整、改正一切必須改正的錯(cuò)誤，否則早就被逐出市場(chǎng)了。集體大辭職，就是他們一次思想上、精神上的自我批判，開(kāi)公司干部職位流動(dòng)的先河。他們毫無(wú)自私自利的偉大英雄行為，必在公司建設(shè)史上永放光芒。摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》背景分析《華為基本法》第三十二條講道：“我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊(duì)精神的銷售工程師與營(yíng)銷管理者隊(duì)伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷管理人才和國(guó)際營(yíng)銷人才。我們要以長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)來(lái)建設(shè)營(yíng)銷隊(duì)伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來(lái)激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)?！庇捎谌A為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的步伐加快，營(yíng)銷額快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的改革也沒(méi)有停止過(guò)。如由當(dāng)初營(yíng)銷方式上的土狼策略向國(guó)際化營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)變，由注重市場(chǎng)到更注重客戶反應(yīng)轉(zhuǎn)變。市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判也從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)了華為的企業(yè)文化。行動(dòng)指南企業(yè)也要“每日三省吾身”。5月29日太急功近利會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)空間承擔(dān)制造的企業(yè)是不能隨意賣出產(chǎn)品的，這就是IPR（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）之爭(zhēng)。臺(tái)灣工廠靠代工，主要靠大規(guī)模的生產(chǎn)和大規(guī)模的采購(gòu)，降低了采購(gòu)成本，降低了制造成本，它們獲得的利潤(rùn)大概毛利只有3%～5%；由于高科技IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達(dá)到40%～60%。因此將來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是IPR之爭(zhēng)，就是未來(lái)的企業(yè)之爭(zhēng)。所以將來(lái)沒(méi)有核心IPR的國(guó)家，永遠(yuǎn)不會(huì)成為工業(yè)強(qiáng)國(guó)。我們國(guó)家提出要自主創(chuàng)1它們之間跨地區(qū)甚至跨國(guó)合作制造的趨勢(shì)日益明顯。因此，任正非認(rèn)為，只有正確認(rèn)識(shí)華為在供應(yīng)鏈系統(tǒng)所處的位臵，并處理好與供應(yīng)商、代理商以及客戶的關(guān)系，華為才能更好地發(fā)展。行動(dòng)指南正確處理整體與局部的關(guān)系。5月31日一步到位任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推上市場(chǎng)就滿足客戶需求，通過(guò)服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推上市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開(kāi)發(fā)部門開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來(lái)后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒(méi)有準(zhǔn)備好的狀況。摘自《華為的戰(zhàn)略》背景分析任正非說(shuō)過(guò)：“華為公司是一個(gè)包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級(jí)組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降就很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時(shí)，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來(lái)越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來(lái)越少，維持這些層級(jí)管理的人員就會(huì)越來(lái)越少，成本就下降了。”在他看來(lái)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是個(gè)緊密聯(lián)系的整體，從采購(gòu)到售后服務(wù)，只要每個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員認(rèn)真負(fù)責(zé)，提高效率，公司這部“大機(jī)器”就可以更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，最終達(dá)到降低成本和提高客戶水平的目的。行動(dòng)指南千里之行，始于足下。6月1日實(shí)踐人才是企業(yè)的財(cái)富，技術(shù)是企業(yè)的財(cái)富，市場(chǎng)資源是企業(yè)的財(cái)富……而最大的財(cái)富是對(duì)人的能力的管理，這才是真正的財(cái)富。摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》實(shí)踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，這在公司里已經(jīng)深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在內(nèi)地取得的地位均消失，一切憑實(shí)際才干定位，這已為公司絕大多數(shù)人接受。希望您接受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進(jìn)，不惜碰得頭破血流。不經(jīng)磨難，何以成才？摘自《致新員工書(shū)》3對(duì)各種形式的獨(dú)裁專制，而避免這類現(xiàn)象的最好方法就是成立一套完備的體系，這樣公司才能得到“無(wú)為而治”。在華為，民主集中制是一種行之有效的人才管理方式。行動(dòng)指南沒(méi)有民主就沒(méi)有自由，社會(huì)就會(huì)只有一種聲音，就會(huì)是一潭死水；沒(méi)有集中就沒(méi)有統(tǒng)一，就會(huì)一盤散沙。國(guó)家如此，社會(huì)如此，企業(yè)也是如此。6月3日擺脫對(duì)人才的依賴工程化設(shè)計(jì)方法使軟件的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)擺脫了對(duì)人才的依賴，不管誰(shuí)離開(kāi)公司，都不會(huì)影響公司的正常運(yùn)作，為產(chǎn)品提供了安全性。因?yàn)槲覀儧](méi)有對(duì)人才的依賴，便沒(méi)有對(duì)人才的造就。每個(gè)人都必須開(kāi)放自己，吸收他人的經(jīng)驗(yàn)，形成一個(gè)和諧的奮斗集體，使集體智慧在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、中試、生產(chǎn)過(guò)程中得到最佳的發(fā)揮，產(chǎn)品會(huì)越做越精良。摘自《上海電話信息技術(shù)和業(yè)務(wù)管理研討會(huì)致謝詞》我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才和資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是管理。通過(guò)有效的管理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。對(duì)人的管理才是最大的財(cái)富。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析馮小剛導(dǎo)演的電影《天下無(wú)賊》里面有兩句經(jīng)典臺(tái)詞：21世紀(jì)最缺的是什么？人才！這兩句話在電影里面雖然是調(diào)侃，但在21世紀(jì)，人才日益受到重視是大勢(shì)所趨，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越表現(xiàn)為企業(yè)間人才的競(jìng)爭(zhēng)。華為對(duì)人才的重視也是毋庸臵疑的，華為每年從各大高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生。如今在華為，80％以上的員工具有本科學(xué)歷，碩士、博士所占的比例也是逐年增長(zhǎng)。華為在人才培養(yǎng)上花費(fèi)巨大。這些都顯示華為對(duì)人才的重視，但對(duì)人才的重視不等于對(duì)人才過(guò)分依賴。任正非認(rèn)為，每個(gè)員工都是公司的一部分，都應(yīng)該在自己的崗位上認(rèn)真負(fù)責(zé)、腳踏實(shí)地，不能自視甚高，應(yīng)該不斷向周圍的人學(xué)習(xí)?！度A為員工手冊(cè)》第三條規(guī)定員工要“顧全大局，善于合用”。為此，華為實(shí)行自由雇傭制度。行動(dòng)指南擁有好的人才不如建立良好的人才培養(yǎng)體系與管理體制，這樣公司才能不會(huì)因某個(gè)人才的流失而導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)癱瘓。6月4日長(zhǎng)遠(yuǎn)投資“高投入才有高產(chǎn)出”，我們的成本比兄弟廠家高，因?yàn)榭蒲型度敫?，技術(shù)層次高?？蒲薪?jīng)費(fèi)每年8000萬(wàn)元，每年還要花2000萬(wàn)元用于國(guó)內(nèi)、國(guó)外培訓(xùn)和考察。重視從總體上提高公司的水平。這種基礎(chǔ)5行動(dòng)指南實(shí)踐出真知，即使擁有深厚的理論功底，如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)一線工作的鍛煉，還是很難快速成長(zhǎng)。6月6日年輕的優(yōu)劣勢(shì)我們的隊(duì)伍平均年齡在25歲，21世紀(jì)剛剛進(jìn)入成熟期。而發(fā)達(dá)國(guó)家的一些著名公司，剛好處在老人退休、新人交替的歷史時(shí)期，剛好會(huì)出現(xiàn)三五年的時(shí)間縫隙，給了我們突擊的機(jī)會(huì)。我們有沒(méi)有能力在這個(gè)時(shí)期確立自己的國(guó)際地位，這對(duì)我們年輕的隊(duì)伍是一個(gè)考驗(yàn)。21世紀(jì)初我們具有年齡優(yōu)勢(shì)地位，與國(guó)內(nèi)巨大市場(chǎng)支持的優(yōu)勢(shì)地位