【正文】 視他所提出的問題，積極改正）。針對團隊目前的狀況，樓路不該采取的方式是（D、堅持讓團隊成員聽從自己的命令）。案例二十三：興盛公司原來是一家從事產(chǎn)品加工的小企業(yè)，公司建立之初，張總和員工不分彼此，也沒有明確的分工，一個人頂幾個人用，大家齊心協(xié)力，??管理層現(xiàn)在的狀況直接影響到公司的整體發(fā)展，張總對此非常焦急。興盛公司管理層正處于團隊發(fā)展過程中的（C、波動）階段。在團隊發(fā)展的這個階段，張總最需要重視的是（A、團隊需要和個人需要）。興盛公司管理層目前所處團隊階段的特點是（B、相互考驗）。在管理層目前所處團隊階段，團隊領導首先要重視的是（C、避免少數(shù)的幾個人在群體中占據(jù)絕對優(yōu)勢）。張總要想解決公司目前面臨的問題，他不應該采取的方式是（D、為了公正起見，開除管理層的所有“元老”）。案例二十四：立志公司是一家剛剛成立的新公司。這個公司的營銷部肖經(jīng)理及下屬的八位營銷人員全部都是剛招來的新人。這些新員工??由于他們都是新招聘來的，對公司的規(guī)章制度和團隊的工作流程不熟悉，致使團隊內(nèi)部發(fā)生了一些沖突。立志公司營銷部處于團隊發(fā)展過程中的（A、形成）階段立志公司營銷部所屬的發(fā)展階段具有的特征是（A、彼此之間彬彬有禮，但缺乏相互信任）。立志公司營銷部所屬的發(fā)展階段，處于最高水平的需要是（B、個人需要）。在立志公司營銷部目前所處階段，團隊領導首先要采取的做法是（C、通過各種活動來幫助團隊成員相互認識和了解）。由于團隊成員對公司的規(guī)章制度和團隊的工作流程不熟悉，致使團隊內(nèi)部發(fā)生了一些沖突。為了解決這些沖突，肖經(jīng)理可采取的措施不包括（D、強調(diào)公司制度，忽視產(chǎn)生的沖突）。團隊學習案例二十五：2001年，GE繼續(xù)享有世界上最受贊許的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的贊譽。下面是GE公司年報中的一些內(nèi)容。關于人才 ??，從外部學，從上到下，從下到上學習。世界上的精華才智在我們手中，這是因為我們無時不在追尋。內(nèi)部員工互相交換職位是一種常用的學習方式，這種學習方式的適用范圍是（C、在較長的時間里熟悉新的角色和任務）。內(nèi)部員工互相交換職位是一種常用的學習方式，這種學習方式的適用者主要是（B、想承擔更多的任務和增強靈活性的人）。根據(jù)GE年報關于全球化學習的論述，說明（C、只有把學習與實踐結合起來，才是真正的學習）。發(fā)展循環(huán)周期包括7個步驟，GE公司的員工傾聽客戶意見、親身體驗并學習了客戶營運方式，這屬于其中的（B、明確發(fā)展要求）。為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者偏好）。案例二十六：作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。杜邦公司有一套系統(tǒng)的培訓體系。雖然公司的??如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。從團隊發(fā)展的角度來看，重視對員工的培訓可以促進團隊成員的發(fā)展。杜邦公司在促進員工發(fā)展時采用的方式主要是（C、培訓）。杜邦公司的培訓協(xié)調(diào)員根據(jù)員工的素質、各部門的業(yè)務發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱，這屬于發(fā)展循環(huán)周期的（B、明確發(fā)展要求）階段。對杜邦公司擬定培訓大綱所屬階段，沒有幫助的是（B、團隊成員的年齡）。在培訓結束后，員工定期反饋培訓效果，這屬于發(fā)展循環(huán)周期的（A、評估學習和方法的有效性）階段。為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者偏好）。案例二十七：資料一：幾個月之前，云帆受公司委派，參加過一次培訓，學習如何主持會議以及如何使會議更為有效。盡管他喜歡這個培訓課程，但卻覺得對他的工作沒有用處。??他還驚奇地發(fā)現(xiàn)一些新員工的工作能力與他的工作能力差不多，甚至超過了他。這讓他非常不解。常見的學習方式有很多種，云帆學習的方式屬于（A、委托培訓）。云帆選擇的學習方式的主要適用范圍是（A、整個項目或全部任務額外的責任）。趙宇舟要想改變現(xiàn)在的狀況，除了參加培訓外，還可以通過除（D、頭腦風暴法）之外的學習方法來提高自己的能力。為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者偏好）。關于發(fā)展循環(huán)周期，說法不正確的是（B、發(fā)展循環(huán)周期的首要步驟是計劃學習和支持）。案例二十八：康佳集團非常重視新員工的入職培訓，把它作為集團培訓體系中的重點?？导鸭瘓F將新入職的員工培訓分??之后才針對新員工的類型，組織實施新員工入職培訓?？导鸭瘓F對每一個新招聘的員工指派專人進行3個小時的單獨指導，這屬于在職學習方法中的（D、伙伴工作）?？导鸭瘓F對每一個新招聘的員工指派專人進行3個小時的單獨指導，這種學習方式主要的適用范圍是（C、崗前培訓）?？导鸭瘓F的新員工在實習期內(nèi)需要學習很多與工作相關的知識，這屬于發(fā)展方法里的（B、在職學習）。康佳集團將新入職的員工培訓分為三種類型，不同類型的培訓其培訓內(nèi)容和培訓重點也各有不同。這屬于發(fā)展循環(huán)周期的（B、明確發(fā)展要求）階段。為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括（B、領導者的偏好）。實現(xiàn)目標案例二十九：丁總的家政公司為了實現(xiàn)未來510年的遠景規(guī)劃，明確了具體的使命：提供給全市人民最優(yōu)質的家政服務，并??而服務中心的人員也沒有辦法替他們找到合適的家政人員，公司因此損失了一部分客戶。丁總的公司在進行任務分解時使用了（A、WBS法）在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經(jīng)明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。在評估公司發(fā)展目標的實現(xiàn)情況時，每個公司員工對照目標對自己進行評估，并且確定與績效的差距。這屬于（A、自我評估公司規(guī)劃在實際操作的過程中出現(xiàn)了偏差，丁總可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。正式評估是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是 B、私下聊天）。案例三十：某機床廠按照目標管理的原則，把目標管理分為三個階段進行，??通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。該機床廠采用（A、工作分解結構）的方法將任務分解到個人在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經(jīng)明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。在任務分解的過程中，完成（C、確定每個工作任務的組成部分）的工作后，需要核實分解的正確性。為了了解目標的實施情況，機床廠領導可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。正式評估是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是（B、私下聊天）。案例三十一：浩天家具公司是高先生20世紀70年代創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了很大成功。?這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。浩天家具公司在實現(xiàn)五年發(fā)展目標時，可以采用（C、WBS法）將任務進行分解。在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經(jīng)明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。為了了解目標的實施情況，浩天家具公司領導可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。在評估浩天家具公司發(fā)展目標的實現(xiàn)情況時，每個員工對照目標對自己進行評估，并且確定與績效的差距。這屬于正式評估中的（A、自我評估在評估浩天家具公司發(fā)展目標的實現(xiàn)情況時，可以采用正式和非正式的評估方法，其中評估總生產(chǎn)費用降低10％這一目標時，最好采用正式評估中的（D、匯報）的方法。案例三十二：包經(jīng)理把運營部各分店的經(jīng)理召集在一起，向大家介紹了今年公司對運營部的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達到15%，市場占有率提高3個百分點。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況，提提今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的話，都默不作聲，只低著頭看手里拿著的會議議程。沉默了好大一會，一分店的店長才第一個發(fā)了言：“去年我們的客源就少了很多，銷售額今年不會提高很多。”二分店、三分店的店長也隨聲附和，各自強調(diào)本店的困難。這時，包經(jīng)理強調(diào)：“現(xiàn)在是讓大家提能完成多少任務，不是發(fā)牢騷?！薄昂冒?，我們店能增加銷售額15%?！币环值甑觊L說。隨后，其他幾位經(jīng)理提出的銷售額增長率也都在20%左右。包經(jīng)理在對各運營部進行任務分解時可使用（A、WBS法在任務分解的過程中，（C、項目的主要工作是否已經(jīng)明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。在任務分解的過程中，完成（C、確定每個工作任務的組成部分）的工作后，需要核實分解的正確性。在任務執(zhí)行過程中，包經(jīng)理可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（D、存在信任）的前提下才能奏效。正式評估也是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是（B、私下聊天）。團隊激勵案例三十三：有這樣一群人，他們年輕的時候遷居美國，住在波士頓的一所公寓里。??有些人為了創(chuàng)造傳世之作而與貧困為伴，還有一些人似乎想盡可能放棄友誼和社交，以使他們能夠全神貫注于自己非常重視的事情。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）?！八麄冊诩葲]有食物也沒有錢去買食物時認識到了基本需求的重要性”，這種基本需求是指（C、生理）的需求。他們因為遭遇饑餓而無法關注其他的事情，而頂樓上餓得要死的藝術家卻為了創(chuàng)造傳世之作而與貧困為伴，這說明（D、在低層次的需求沒有完全實現(xiàn)前，人們也能追求高層次的需求根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，那些全神貫注于自己非常重視的事情，以獲得個人滿足感的人，他們的做法是為了滿足（C、自我實現(xiàn)）的需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，通過發(fā)展友誼，參加社交活動，可用來滿足（A、社會）案例三十四：盛世公司會議室里，高總、人力資源部蔡經(jīng)理和新進公司的技術人員正在進行對話。高總一臉誠懇：“聽說??希望能夠解決你們提出的這些問題，做到公司所有成員和公司一起發(fā)展！”根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）。徐總真心誠意地聽取員工的想法和意見，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這樣做可以滿足員工的（B、自尊）需求。小胡提出實際拿到的工資和招聘時承諾的工資不等。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，工資收入主要是為了滿足人（A、生理）的需求。小李提出，他們一天到晚埋頭干活，卻不了解工作是為了什么，工作沒有給他們帶來個人滿足感，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這說明他們的（B、自我實現(xiàn)）需求沒有得到滿足。高總希望提高大家的士氣，他可以采取的提高激勵水平的方法不包括（D、工作復雜化）。案例三十五：沈時畢業(yè)后被一家中日合資公司招為推銷員。剛上班的頭兩年，他的銷售成績只屬一般。隨著他對業(yè)務越來越熟練，他的銷售額??。不料那位日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議。昨天，令公司領導吃驚的是，沈時辭職而去。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，表揚每季和最佳銷售員的做法滿足了銷售人員（C、自尊）的需求。第三年年底，沈時很有信心奪得下一年的推銷冠軍，工作給他帶來了很大的個人滿足感。這體現(xiàn)了沈時（A、自我實現(xiàn)）的需求得到了滿足。沈時辭職的直接原因在于（B、公司沒有采取措施對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行適當?shù)募睿?。除了進行獎勵外，提高激勵水平的方法還有很多，但是（D、工作復雜化）不能用來作為提高激勵水平的方法。案例三十六：美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優(yōu)點》、《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人??“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務內(nèi)容相關的、可以自由加予的頭銜。根據(jù)需求層次理論，人的行為決定于（D、主導需求）。根據(jù)需求層次理論，“表現(xiàn)真誠的贊揚和欣賞”主要是滿足了人們 B、自尊）的需求。美國IBM公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份滿足。這種現(xiàn)象體現(xiàn)了雇員（A、自我實現(xiàn)）的需求得到了滿足關于需求層次理論，說法正確的是（B、人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次理論一級一級地逐步滿足）。提高員工的激勵水平有助于調(diào)動員工的工作積極性，提高激勵水平的方法不包括（D、工作復雜化）。團隊領導案例三十七：有兩位年富力強又踏實勤奮的園長，其中的一位可謂“夙興夜寐，中情烈烈”，事無巨細，必親自過問。他不讓下屬參與決策??幼兒園面貌煥然一新，教育質量有了大幅度提高，而且在辦學上漸漸顯示出自己的特色，成為當?shù)匾凰瞬毮康南冗M幼兒園。第一位園長不讓下屬參與決策，凡事必親自過問，這位園長的領導方式是（A、命令）。第一位園長的領導方式的適用范圍是（C、緊急任務）。第二位園長在摸索幼兒園教學方向時，時常和教師們一起討論、研討、探索。這位園長的領導方式是（C、協(xié)商）。教師隊伍素質整體較高，但積極性卻很差，為了改變這種現(xiàn)狀，第一位園長應采?。˙、高支持、指令少）的方式。領導者在選擇領導方式時要考慮的因素不包括（B、自己的個人偏好）。案例三十八：老范是一位工程師，他在技術方面有豐富的經(jīng)驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作相當出色。不久前，??許多工作任務都應付不過來，科室里也沒有了和諧團結的氣氛。老范在上任后，對下屬采取的是（A、命令）的領導方式。除命令、說服、協(xié)商和授權外，典型的團隊領導方式還有（B、參與）。老范所采取的這種領導方式的適用范圍是（C、緊急任務）。領導者在選擇領導方式時要考慮的因素不包括（B、自己的個人偏好）。老范具有很高的工作意愿，但領導能力卻很差。為此，廠領導應采?。ˋ、低支持、指令多）的領導 案例三十九：夢寒研究生畢業(yè)后去了一家中型工業(yè)企業(yè)，在技術科任科長。技術科目前有兩個副科長：王副科長和夏副科長。??讓夢寒感到十分為難?？评锕ぷ餍实停繗庖膊桓?，夢寒感到這個科長很難當。在遇