【正文】 同時管理控制成為內部控制的一個重要組成部分。（3）20世紀80年代進入到內部控制結構階段。內部控制結構由下列三個要素組成：控制環(huán)境，會計系統(tǒng)和控制程序。內部控制結構階段對于內部控制發(fā)展的貢獻主要體現(xiàn)在兩個方面：其一，首次將控制環(huán)境納入內部控制的范疇。其二，不再區(qū)分會計控制和管理控制，而統(tǒng)一以要素來表述。（4）1992年9月，COSO發(fā)布了著名的《內部控制——整合框架》。該報告是內部控制發(fā)展歷程中的一座重要里程碑，它對內部控制的發(fā)展所做出的最重要的貢獻在于它對內部控制下了一個迄今為止最權威的定義，同時還提出了內部控制的三個目標：經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標，以及構成的五個要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。（5）2004年9月，COSO發(fā)布了《企業(yè)風險管理——整合框架》。這一階段的顯著變化是將內部控制上升至全面風險管理的高度來認識。基于這一認識，COSO提出了戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標四類目標，并指出風險管理包括八個相互關聯(lián)的構成要素：內部環(huán)境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。（6）2013年5月，COSO發(fā)布了修訂后的《內部控制——整合框架》，與1992年的框架相比，新框架發(fā)生重大變化的主要方面包括：關注的商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化；擴充了經(jīng)營和報告目標；將支撐五個要素的基本概念提煉成原則；針對經(jīng)營、合規(guī)和新增加的非財務報告目標提供了補充的方法和實例?！?0】 內部控制存在哪些局限性? 答案: 內部控制存在的局限性包括:(1)越權操作。內部控制制度的重要實施手段之一是授權批準控制,授權批準控制使處于不同組織層級的人員和部門擁有大小不等的業(yè)務處理和決定權限,但是當內部人控制的威力超過內部控制制度本身的力量時,越權操作就成為了可能。一旦發(fā)生越權操作,內部控制分工制衡的基本思想將不能再發(fā)揮作用,內部控制制度也就形同虛設了。(2)合謀串通。內部控制制度源于內部牽制的理念,因為相互有了制衡,在經(jīng)辦一項交易或事項時,兩個或兩個以上人員或部門無意識地犯同樣的錯誤的概率要大大小于一個人或部門。兩個或兩個以上人員或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于一個人或部門。正是基于這樣的思想,才有了不相容崗位分離制度、輪崗制度和強制休假制度等。而串通的結果則完全破壞了內部牽制的設想,削弱了制度的約束力,使內部控制制度無效。(3)成本限制。根據(jù)成本效益原則,內部控制的設計和運行是要花費代價的,企業(yè)應當充分權衡實施內部控制帶來的潛在收益與成本,運用科學、合理的方法,有目的、有重點地選擇控制點,實現(xiàn)有效控制。五、案例解析題【1】 A公司在2010年與軟件商B公司簽訂了ERP系統(tǒng)建設合同。合同約定B公司在六個月內完成系統(tǒng)建設工作,若B公司不能按時交工,將按合同標的5‰支付違約金,這一賠償金比例遠遠高于當時市場平均違約金賠償率2‰。據(jù)悉,所要安裝的ERP軟件系統(tǒng)是由B公司的獨家代理商C公司提供的M型計算機管理信息系統(tǒng)。系統(tǒng)建設過程中,B公司發(fā)現(xiàn)C公司設計的軟件產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況有所脫節(jié),造成軟件安裝后A公司的一些經(jīng)營性表格、單據(jù)等無法正確生成。由于C公司負責該產(chǎn)品的項目經(jīng)理正在國外參加技術培訓,使得此問題暫時擱置起來。在A公司的再三催促下,B公司請C公司的其他技術人員對軟件產(chǎn)品進行技術修改,但一些關鍵技術問題仍無法徹底解決,導致系統(tǒng)建設工程最終失敗。此后,A公司委托其他軟件公司承擔系統(tǒng)建設工作,并按照合同約定要求B公司賠償150萬元違約金。后經(jīng)調解,考慮到B公司為系統(tǒng)建設工作付出了一定的財力物力,賠償違約金100萬元。要求:結合材料,從信息與溝通的角度,分析B公司的內部控制中存在的突出問題。答案: 分析提示:B公司在信息與溝通方面存在的突出問題有:第一,在接手A公司的ERP系統(tǒng)建設訂單前,B公司與A公司的交流溝通不足,對客戶生產(chǎn)經(jīng)營狀況和項目實施難度缺乏足夠了解。同時,B公司對違約賠償金的市場平均水平了解不夠,也說明其在信息搜集方面存在嚴重不足。第二,在系統(tǒng)建設過程中,針對存在的問題,B公司未能與A公司進行靈活有效的溝通,導致問題被擱置而貽誤了妥善解決問題的時機。第三,對于C公司仍然無法解決的技術難題,B公司顯得束手無策。實際上,B公司可以尋求其他軟件商的技術幫助,力爭避免賠償或將損失降到最低,這也反映了B公司在信息搜集、處理、利用等方面的能力確實比較薄弱?！?】 據(jù)《浙商》報道,2008年10月7日,被稱為紹興“雷曼”的江龍控股總部工廠全面停產(chǎn),董事長夫婦一夜之間神秘失蹤,企業(yè)瀕臨倒閉,留下的是4 000多名職工和至少12億元銀行欠款、8億元民間借貸。據(jù)了解,在江龍的治理框架中,企業(yè)控制權力集中于陶壽龍一人手中,機構設置形同虛設,毫無權力制衡機制。陶與其妻一手創(chuàng)辦了江龍控股,二人分別是江龍集團的董事長和總裁。作為元老,他們完全將企業(yè)當做自己的兒子,把握所有決策權。要資本運作,企業(yè)就得資本運作。要舉債,企業(yè)就得舉債,就連進貨驗收也是陶壽龍一句話。在資金運作方面,陶壽龍采取過于激進的融資方式,卻沒有任何防范風險的配套方案。2006年9月7日,江龍印染以“中國印染”之名在新加坡主板成功上市。但就在上市前一月,陶壽龍再次斥資4億元買下南方控股集團位于紹興柯橋的南方科技公司。2007年,傳來南方科技正在籌備美國納斯達克上市的消息。時隔不到兩年時間,陶壽龍就計劃在兩家證交所上市融資,這樣的融資計劃連底子很厚的老企業(yè)也難以實施。公司的會計賬簿完全由陶壽龍夫婦控制。面臨公司破產(chǎn)而又無力回天時,他們在逃離之前,燒毀了江龍控股所有賬簿。要求:從內部控制活動的角度分析該公司存在的內部控制缺陷,并簡要說明理由。答案:(1)違背了授權審批控制中的“三重一大”制度。對于重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等,企業(yè)應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。但該公司卻出現(xiàn)“一支筆”現(xiàn)象,權力過于集中。(2)沒有進行有效的預算控制。公司進行融資、投資等大額資金活動應該編制相應預算,統(tǒng)籌規(guī)劃,控制風險。但從該公司這樣激進的融資方式來看,很可能在資本運作方面缺乏合理預算和規(guī)劃。(3)會計系統(tǒng)控制不到位。會計賬簿等會計檔案應該由專門的檔案部門管理。但該公司卻完全由陶壽龍夫婦控制,導致會計賬簿在缺乏監(jiān)管的情況下被全部燒毀?！?】 某公司信息部門負責信息收集、傳遞及信息化建設,該信息部門制定有關信息資源管理制度,明確了各部門信息收集和傳遞的職責及權限,確定商業(yè)秘密范圍,以加強信息管理。主要包括以下方面:(1)財務報告、經(jīng)營分析、業(yè)務表現(xiàn)等信息的溝通。(2)行政管理和人力資源政策等信息的溝通。(3)保密信息與溝通,包括確定保密信息秘級。(4)審計信息溝通。(5)雇員提供的信息。(6)報告信息。(7)專業(yè)信息以及從客戶、供應商、經(jīng)營伙伴、投資者處獲得的信息。(8)管理層與董事會以及職能部門間的溝通。(9)與客戶、供應商、律師、股東、監(jiān)管者、外部審計師的溝通。(10)明確審計、內部控制、財務等部門在反舞弊機制建設中的作用。要求:(1)內部控制的要素包括哪些?并加以解釋。(2)該案例中體現(xiàn)了內部控制的哪個要素?該要素在五個內部控制要素中地位和作用是什么? 答案:(1)內部控制的要素包括內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監(jiān)督。解釋見本章第四節(jié)內部控制的要素。(2)該案例中體現(xiàn)了內部控制的信息與溝通要素。信息與溝通在這五個要素中處于一個承上啟下、溝通內外的關鍵地位。控制環(huán)境與其他組成因素之間的相互作用需要通過信息與溝通這一橋梁才能發(fā)揮作用。風險評估、控制活動和內部監(jiān)督的實施需要以信息與溝通結果為依據(jù),它們的結果也需要通過信息與溝通渠道來反映。缺少了信息傳遞與內外溝通,內部控制其他因素就可能無法保持緊密的聯(lián)系,整合框架也就不再是一個有機的整體?！?】 為符合上市要求和監(jiān)管規(guī)定,某公司在形式上建立了董事會、監(jiān)事會,聘任了總經(jīng)理班子。但其董事長由集團公司法人兼任,是典型的“控股股東當家”。該公司的11名董事中,有9名來自大股東和公司內部,經(jīng)理層人員普遍兼任董事會成員,形成事實上的“內部人控制”。董事會和經(jīng)理層片面追求規(guī)模與業(yè)績的擴張,對科學決策和資金運作中的“業(yè)務流程控制”既不明白也不重視,更不愿實施,最終該公司因經(jīng)營失敗和會計造假被取消上市資格。要求:(1)內部控制的定義是什么?簡要解釋一下,并說明該案例中的公司違背了內部控制的哪一條屬性?(2)內部控制的局限性體現(xiàn)在哪幾個方面?試用內部控制的局限性來解釋案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象。答案:(1)內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內部控制定義可以從三方面來理解:內部控制是一種全員控制。內部控制是一種全面控制。內部控制是一種全程控制。該案例中公司違背了內部控制是一種全員控制的要求,僅僅由公司的董事會來執(zhí)行,形成了“內部人控制”。(2)內部控制的局限性包括越權操作、合謀串通、成本限制。該案例中主要體現(xiàn)了其中的越權操作,結合案例說明?！?】 某企業(yè)倉庫保管員負責登記存貨明細賬,以便對倉庫中所有存貨項目的驗收、發(fā)、存進行永續(xù)記錄。當收到驗收部門送交的存貨驗收單后,根據(jù)驗收單登記存貨領料單。平時,各車間或其他部門如果需要領取原材料,都可以填寫領料單,倉庫保管員根據(jù)領料單發(fā)出原材料。公司輔助材料的用量很少,因此領取輔助材料時,沒有要求使用領料單,可直接到倉庫領取。如果倉庫保管員有時間,偶爾也會對存貨進行實地盤點。要求:(1)從內部控制活動角度,分析企業(yè)在存貨管理方面存在的問題及其可能導致的弊端。(2)針對發(fā)現(xiàn)的問題,提出改進措施。答案: 分析提示:(1)存在的問題及其可能導致的弊端:①存貨的保管和記賬屬于不相容職務,企業(yè)未對二者實施分離控制?？赡軐е麓尕洷９苋藛T監(jiān)守自盜,并通過更改存貨明細賬來掩蓋舞弊行為。②存貨入庫環(huán)節(jié)會計系統(tǒng)控制不健全,倉庫保管員收到存貨時應該填制入庫通知單,而不是簡單地以驗收單作為記賬依據(jù)?？赡軐е乱坏┐尕洈?shù)量或質量上發(fā)生問題,無法明確是驗收部門還是倉庫保管人員的責任。③領用原材料未進行授權審批控制。可能導致原材料的領用失控,造成原材料的浪費或被貪污,以及生產(chǎn)成本的虛增。④在領用輔助材料方面缺乏會計系統(tǒng)控制及相應的授權審批控制?？赡軐е螺o助材料的領用失控,造成輔助材料的浪費或被貪污,以及生產(chǎn)成本的虛增。⑤未建立定期盤點清查制度。可能導致存貨出現(xiàn)賬實不符現(xiàn)象,且不能及時發(fā)現(xiàn)處理。(2)建議:①對存貨的保管和記賬實施不相容職務分離控制。②完善存貨管理環(huán)節(jié)的會計系統(tǒng)控制。倉庫保管員在收到驗收部門送交的存貨和驗收單后,根據(jù)入庫情況填制入庫通知單,并據(jù)以登記存貨實物收、發(fā)、存臺賬。入庫通知單應事先連續(xù)編號,并由交接各方簽字后留存。③對原材料和輔助材料等各種存貨的領用實行授權審批控制,即各部門根據(jù)生產(chǎn)需要填制領料單,經(jīng)授權人員批準簽字,倉庫保管員經(jīng)檢查手續(xù)齊備后,辦理領用。④建立存貨的定期與不定期相結合的盤點清查制度?！?】 沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當今世界上最大的零售企業(yè),必定有其獨特的經(jīng)營之道。約翰科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關系的研究中驚奇地發(fā)現(xiàn),沃爾瑪這家服務性公司在企業(yè)文化力量方面平均分值排名第一,而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也位居前列,排名第二。在眾多成功因素當中,沃爾瑪?shù)奈幕鸵蚱湮幕奂膱F隊起了重要的作用。在美國管理界,沃爾瑪被公認為是最具文化特色的公司之一和最適宜工作的公司之一?？梢哉f,沃爾瑪文化打造的團隊是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實施的肥沃土壤。張瑞敏說,海爾的核心競爭力就是海爾文化,海爾的什么東西別人都可以復制,唯獨海爾文化無法復制。我們看看歷史悠久、卓越不凡的團隊如IBM,他們的產(chǎn)品在不斷地更新?lián)Q代,經(jīng)營模式在不斷地改變,CEO也經(jīng)歷了很多代人,但它始終能抓住機遇。為什么?就是因為它有自己優(yōu)秀的、獨特的團隊文化。要求:(1)如何理解企業(yè)文化?(2)企業(yè)文化的意義? 答案:(1)在今天的新經(jīng)濟環(huán)境下,和諧的團隊文化對團隊的成功、成就高效團隊具有舉足輕重的意義?！耙k大事,就得有很多人。人多了,就要有組織。要維系這個組織,就要有信仰?！边@是唐浩明的小說《曾國藩》中描述楊秀清內心的一段話,很耐人尋味?！叭绻阆胱屃熊嚂r速再快10公里,只需要加一加馬力。若想使車速增加一倍,你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力,但若沒有文化上的改變,就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！边@是杰克韋爾奇的名言。團隊文化是在對團隊的發(fā)展戰(zhàn)略認同的前提下,形成一種積極、易溝通、學習的精神狀態(tài)。團隊文化是團隊體制的一個非常重要的組成部分,如果把治理結構、管理制度看做團隊體制中的“硬件”,那么團隊文化就是“軟件”,它會增強團隊凝聚力、向心力和持久力,并最大限度地激發(fā)團隊成員的積極性和創(chuàng)造性,從而確保團隊工作取得巨大成效,最終促進團隊成長和發(fā)展。因此,要想成為高效團隊,就必須要有自身的團隊文化。“三流企業(yè)賣產(chǎn)品,二流企業(yè)賣品牌,一流企業(yè)賣文化。”如今社會已經(jīng)進入文化制勝的時代,用團隊文化打造和提升團隊核心競爭力已成為團隊的最佳選擇。(2)意義一:團隊文化維系團隊的向心力。相同的文化理念,共同的價值、信念及利益追求,對團隊中的每一位成員都具有一種無形的巨大感召力,把團隊全體成員凝聚在一起,增強團隊的凝聚力。和諧的團隊文化作為共同價值觀念和共同利益的表現(xiàn),決定了團隊行為的方向,規(guī)定著團隊的行動目標。在和諧的團隊文化的引導下,團隊建立起反映團隊文化精神實質的、合理而有效的規(guī)章制度,進而引導著團隊及其創(chuàng)業(yè)成員朝著既定的發(fā)展目標前進。意義二:團隊文化維系團隊的溝通力。和諧的文化營造良好的溝通,和諧的文化打造卓越的團隊。如果僅僅只是單個團隊成員之間的技巧和經(jīng)驗,而忽略、忽視了溝通,那么團隊終會成為一盤散沙,重蹈“三個和尚沒水吃”的覆轍。只有時時刻刻重視建設和諧的團隊文化,才能改善溝通渠道,為團隊成員之間的溝通創(chuàng)造良好的環(huán)境,才能適時發(fā)揮團隊的協(xié)作能力,產(chǎn)生1+12的效果,才能使團隊在激烈的市場競爭中處變不驚,決勝市場。意義三:團隊文化維系團隊的執(zhí)行力。每一種管理制度都往往反映了團隊文化的實質,和諧的團隊文化反映在管理制度上,是管理制度的升華,它通過把外在的制度約束內化為自覺的行為,促進團隊成員自覺執(zhí)行任務。而執(zhí)行的落實與否,則是團隊文化的展現(xiàn)。因此,和諧的團隊文化中的獎懲杠桿、行之有效的制度是打造團隊執(zhí)行力的兩大法寶。【7