中國服裝行業(yè)商業(yè)模式發(fā)展趨勢與創(chuàng)新策略分析報告定稿-資料下載頁
2024-11-09 13:23本頁面
【正文】 商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業(yè)模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業(yè)的經(jīng)營實踐活動。 與創(chuàng)新商業(yè)模式有關的要素商業(yè)模式是既產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領導態(tài)等也有很大的關系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競爭環(huán)境和國家對其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關系。因此，要創(chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個方面的要素。二、企業(yè)商業(yè)模式分析 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性21世紀企業(yè)可開發(fā)的利潤空間愈來愈小，因此企業(yè)間的競爭愈演愈激烈，甚至已經(jīng)進入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又涉及新型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴酷與無奈。因此在這種嚴峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等的基礎。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒有好的商業(yè)模式，她們最終的命運只能是被規(guī)模大的跨國企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財付通”等創(chuàng)新手段引領如今中國電子商務的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。 成功的企業(yè)商業(yè)模式 麥當勞獨特的商業(yè)模式麥當勞是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨特的商業(yè)模式使得麥當勞公司能夠引領世界？麥當勞的收入來源主要包括三個方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯條等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。麥當勞第二個收入來源是整合供應鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。在這一部分的整合的收入中，麥當勞賺到一部分比餐飲多的收入，但是麥當勞最大的利潤來源是他的第三部分的業(yè)務——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務占麥當勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。因此麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當勞公司無疑是最大的受益者。麥當勞公司之所以能夠做到世界最強，做到全球連鎖，正是因此其獨特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。 愛爾蘭航空公司的成功轉型愛爾蘭航空是一家政府股份高達90％的國有航空公司，它在“911”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營的困境。但在短短的兩年間，“轉型”使它由虧損轉為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經(jīng)營核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經(jīng)營模式。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉型為低成本航空，由此獲得新生。愛爾蘭航空公司用低成本運營的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個引領航空業(yè)低成本經(jīng)營的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個經(jīng)營慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領整個行業(yè)。三、結論商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的基礎。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競爭環(huán)境中永立于不敗之地。而我國不論是學術界還是企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究都比國外慢很多。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個跨國企業(yè)有獨特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒有認識到商業(yè)模式對于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機的影響下，溫州的許多小型私營企業(yè)面臨了倒閉破產(chǎn)的慘淡局面。另外在學術界中，多數(shù)學者只是停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業(yè)模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業(yè)的經(jīng)營實踐活動，因此要從思想上以及行動上通過對國內(nèi)外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來推動學術界以及企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉型，提高企業(yè)競爭力，尤其是在如今電子商務迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。
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