【正文】 斷和服務(wù)不到位的不足。今年是我國(guó)紀(jì)念改革開(kāi)放三十周年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)了三十年的高速發(fā)展，已經(jīng)迎來(lái)了實(shí)物供應(yīng)量總體過(guò)剩的買方市場(chǎng)時(shí)代。多數(shù)產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。在目前的市場(chǎng)環(huán)境中，唯有提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，方能達(dá)到提高企業(yè)整體價(jià)值的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而企業(yè)文化、創(chuàng)新能力也是各企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提條件，現(xiàn)階段的各種實(shí)踐證明，只有提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才有企業(yè)明天更加輝煌燦爛的明天。參考文獻(xiàn)：余來(lái)文企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究博銳管理在線 祁峰關(guān)于如何提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的再探討 孫凌燕提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的深刻內(nèi)涵 金融網(wǎng) 張松/吳先鋒基于自主創(chuàng)新下企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提高的探上海企業(yè)“增刊”企業(yè)文化乃企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 《中國(guó)郵政報(bào)》第五篇：零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究——以蘇寧云商為例【摘要】本文以蘇寧云商為案例分析對(duì)象，以核心競(jìng)爭(zhēng)力模型為理論指導(dǎo)，通過(guò)對(duì)比分析新型零售企業(yè)京東商城與處于轉(zhuǎn)型期的蘇寧云商，得出傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型期所顯現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力缺失，希望能夠透過(guò)現(xiàn)象探究問(wèn)題根源，并嘗試提出改進(jìn)意見(jiàn)?！娟P(guān)鍵字】零售核心競(jìng)爭(zhēng)力資源一、引言隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和電子信息技術(shù)的發(fā)展，人們的消費(fèi)理念以及消費(fèi)方式發(fā)生了巨大的變化,并迅速滲透到各個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域,改變了商業(yè)價(jià)值鏈,更深刻影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面。據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心2010年發(fā)布的報(bào)告顯示，2009年中國(guó)家電網(wǎng)購(gòu)全年銷售額突破400億元，根據(jù) 《2009年家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)報(bào)告》預(yù)測(cè)，2010年家電網(wǎng)購(gòu)將突破1000億元。面對(duì)如此龐大的家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的誘惑，傳統(tǒng)家電零售必然要開(kāi)辟線上銷售，搶占網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)。同時(shí)隨著實(shí)體店成本的增加，對(duì)上游供應(yīng)商價(jià)格控制的減弱，家電零售商發(fā)展電子商務(wù)，構(gòu)建新型核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。然而蘇寧云商的轉(zhuǎn)型目前來(lái)看并不十分成功。從蘇寧云商電子商務(wù)（蘇寧易購(gòu)）這一塊來(lái)看，截至 2012 年 12 月，中國(guó) B2C 網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)（包括平臺(tái)式與自主銷售式）排名依次為：排名第一的是天貓，占 %份額；京東商城名列第二，占據(jù) %份額；而蘇寧易購(gòu)位居第三位，%的市場(chǎng)份額，同時(shí)作為傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的3C及家電類產(chǎn)品在網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后天貓和京東。[1]這些數(shù)據(jù)足以說(shuō)明蘇寧云商在傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型不是很成功。為了研究傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)1型中出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力缺失，我們拿家電零售業(yè)網(wǎng)購(gòu)巨頭京東商城與蘇寧云商進(jìn)行比較分析。二、理論基礎(chǔ)——核心競(jìng)爭(zhēng)力模型核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core Competence）模型于1990年由美國(guó)著名管理學(xué)者加里哈默爾（）和普拉哈拉德（）提出，其認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是能使公司為客戶帶來(lái)特殊利益、能使顧客對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量賦予額外的價(jià)值、能使企業(yè)在市場(chǎng)上脫穎而出的一種獨(dú)有技能或技術(shù)，建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括五種：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源、稀缺資源、不可模仿資源、不可替代資源、持久資源[2]。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持長(zhǎng)盛不衰。一般來(lái)說(shuō)，零售企業(yè)能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括五種：，指能夠利用外部的機(jī)會(huì)降低潛在威脅并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。零售行業(yè)擁有相對(duì)完整的上游供應(yīng)商資源，若能與之達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，則具有較強(qiáng)的議價(jià)能力，從而使自身的成本降低以加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)；其次擁有獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品亦能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源。，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法通過(guò)其他能力來(lái)將其替代。零售業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中所處的中間位置使其擁有無(wú)法取代的地位，同時(shí)其自身也在銷售的過(guò)程中進(jìn)行創(chuàng)新，形成電商與店商的結(jié)合以及以云商為代表的多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，加強(qiáng)在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。，資源的貶值速度越慢就越有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)產(chǎn)品、管理、技術(shù)、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，也是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿、同時(shí)能帶來(lái)超額利潤(rùn)的能力。零售業(yè)在長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中積累了一定的品牌優(yōu)勢(shì)，具有一定的顧客忠誠(chéng)度。在銷售的同時(shí)，也展現(xiàn)了自身的創(chuàng)新能力、企業(yè)文化等，指引零售企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三、競(jìng)爭(zhēng)能力分析（一）蘇寧云商簡(jiǎn)介蘇寧云商（原名蘇寧電器）1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國(guó)3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國(guó)家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國(guó)15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。截至2010年，蘇寧云商連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國(guó)大陸300多個(gè)城市，并進(jìn)入中國(guó)香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬(wàn)人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國(guó)上規(guī)模民營(yíng)企業(yè)前三強(qiáng)，《福布斯》全球2000大企業(yè)中國(guó)零售企業(yè)第一。預(yù)計(jì)到2020年，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模將突破3000家，銷售規(guī)模突破3500億元。[3]（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力分析蘇寧易購(gòu)依托于蘇寧電器上千億的采購(gòu)平臺(tái)與強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持與國(guó)內(nèi)外制造商有直接的合作關(guān)系，長(zhǎng)期建立起來(lái)的信譽(yù)度使其具有產(chǎn)品價(jià)格方面的談判優(yōu)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)商具有很強(qiáng)的議價(jià)能力[4]，但由于零售企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使供應(yīng)商擁有更多的客戶選擇，其已建立的供應(yīng)商聯(lián)盟已不穩(wěn)固。而京東商城代表的網(wǎng)上商城模式，實(shí)行低價(jià)策略，擁有620萬(wàn)固定用戶群足以吸引各品牌廠商承擔(dān)部分利益損失而預(yù)期建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的直接合作關(guān)系。傳統(tǒng)零售企業(yè)建立較強(qiáng)的供應(yīng)商議價(jià)能力這一競(jìng)爭(zhēng)資源已受到網(wǎng)上商城新型零售模式的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，以蘇寧云商為首的傳統(tǒng)零售企業(yè)需從在采購(gòu)管理方面抓住不足，采取措施努力保持這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源地位。同時(shí)，就所供應(yīng)的可選購(gòu)商品而言，其原以大型實(shí)體店而帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)已不復(fù)存在。蘇寧易購(gòu)目標(biāo)用戶定位于大中城市3C產(chǎn)品的網(wǎng)民消費(fèi)者和具有3C類與其他類型（如化妝品、服飾鞋帽等）消費(fèi)需求的的網(wǎng)購(gòu)群體，但蘇寧易購(gòu)網(wǎng)上商城中大部分產(chǎn)品不具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，僅少數(shù)熱銷產(chǎn)品與京東、新蛋等專業(yè)B2C網(wǎng)站持平，全國(guó)線上線下同步定價(jià)困難較大。而消費(fèi)者在通過(guò)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買商品考慮額的主要因素就是價(jià)格，只有擁有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)才能在激烈的B2C市場(chǎng)上獲得更大的市場(chǎng)份額。蘇寧云商如何豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)，提升產(chǎn)品獨(dú)特性以及增強(qiáng)消費(fèi)粘性等方面來(lái)建立企業(yè)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)資源，仍有很艱巨的路要走。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，新型家電零售業(yè)的銷售主要為分為兩個(gè)渠道：實(shí)體店銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)銷售渠道[5]。對(duì)于傳統(tǒng)家電零售業(yè)企業(yè)巨頭的蘇寧云商而言，自然具有龐大的實(shí)體店規(guī)模。蘇寧以差異化戰(zhàn)略為目標(biāo)，形成了蘇寧旗艦店、蘇寧超級(jí)店、蘇寧生活廣場(chǎng)、蘇寧廣場(chǎng)等實(shí)體店市場(chǎng)。所以與新型的單純的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷而言，蘇寧云商同時(shí)擁有線上線下兩條銷售線路，這理應(yīng)是蘇寧云商所擁有的不可替代資源，但事實(shí)上，就網(wǎng)絡(luò)銷售這一渠道而言，蘇寧云商與京東商城仍有很大的差距：在電子平臺(tái)方面，京東商城平臺(tái)前端技術(shù)經(jīng)過(guò)幾年的積累已經(jīng)從各方面進(jìn)行提高完善，從網(wǎng)站設(shè)計(jì)到產(chǎn)品展示、訂單管理、支付等各個(gè)方面均以以顧客需求為中心，進(jìn)行不斷的改進(jìn)和完善，以此來(lái)提高顧客滿意程度；同時(shí)，網(wǎng)站內(nèi)容豐富，購(gòu)物流程人性化，為顧客提供了更多的產(chǎn)品信息，更大程度上吸引了顧客購(gòu)買商品。京東商城在售前有產(chǎn)品的介紹、產(chǎn)品功能等多角度的展示，為顧客提供該產(chǎn)品有用的信息，同時(shí)京東在線客服咨詢能及時(shí)的為消費(fèi)者解答問(wèn)題，進(jìn)行溝通交流引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)物；在售中京東具有豐富的支付方式，這與線上運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)不可分割。相比較而言，蘇寧易購(gòu)建立時(shí)間較晚，信息技術(shù)和平臺(tái)前端技術(shù)相對(duì)比較落后，突出體現(xiàn)在網(wǎng)站設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單枯燥，大多數(shù)網(wǎng)頁(yè)是產(chǎn)品照片和企業(yè)介紹、產(chǎn)品特性羅列等等，不能很好的給顧客以直觀感受；網(wǎng)站缺少管理，缺乏有效的推廣手段，不能充分的為顧客提供所需信息；網(wǎng)絡(luò)論壇和網(wǎng)上售后評(píng)價(jià)方面缺乏管理，不能及時(shí)的給顧客予以答復(fù)，通過(guò)信息技術(shù)得到的消費(fèi)數(shù)據(jù)未得到有效利用，未對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行有效跟蹤服務(wù)；對(duì)于仍然深耕細(xì)作的垂直網(wǎng)絡(luò)而言，從產(chǎn)品展示、訂單管理、支付方面仍具有一定的漏洞與不足，另外其后端的訂單產(chǎn)生到銷售實(shí)施均無(wú)標(biāo)準(zhǔn)化體系。雖然蘇寧云商同時(shí)擁有線上線下兩個(gè)銷售渠道，但由于線上渠道開(kāi)發(fā)不到位，并未將線上線下優(yōu)勢(shì)結(jié)合這一不可替代的資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)。持久資源提供可靠的售后服務(wù)則是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心來(lái)源。相對(duì)于新型的網(wǎng)上購(gòu)物而言，擁有較長(zhǎng)歷史的蘇寧云商，顯然在服務(wù)上要有更多的經(jīng)驗(yàn)，蘇寧云商提出“至真至誠(chéng)、蘇寧服務(wù)”的宗旨，并把為消費(fèi)者提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以及贏得顧客、員工、社會(huì)的滿意作為其前進(jìn)的動(dòng)力源泉。為此蘇寧建立了業(yè)內(nèi)首個(gè)以呼叫中心為平臺(tái)、以CRM為管理目標(biāo)的客戶服務(wù)體系。蘇寧的客服回訪制度是一個(gè)亮點(diǎn)，從2003年起，每一個(gè)在蘇寧購(gòu)物、享受售后服務(wù)的客戶都會(huì)收到蘇寧的電話回訪，讓其評(píng)價(jià)和監(jiān)督蘇寧人員的服務(wù)水平。成熟的人才選拔與人力管理制度貫穿于整個(gè)蘇寧云商的所有活動(dòng)中。百年蘇寧，人才為本。秉承“自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔”的人才培養(yǎng)方陣，蘇寧電器高度注重人才梯隊(duì)建設(shè)，建立了上至總經(jīng)理、下至終端作業(yè)人員的人才工程，陸續(xù)實(shí)施了1200梯隊(duì)、總經(jīng)理梯隊(duì)、采購(gòu)經(jīng)理梯隊(duì)、店長(zhǎng)梯隊(duì)、督導(dǎo)梯隊(duì)、銷售突擊隊(duì)、藍(lán)領(lǐng)工程等10多項(xiàng)人才梯隊(duì)計(jì)劃，保障了企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。蘇寧云商逐步建立了系統(tǒng)化的招聘選拔、培訓(xùn)培養(yǎng)、考核激勵(lì)與發(fā)展規(guī)劃體系，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)者，留著人才，加強(qiáng)了對(duì)人力的科學(xué)管理，有效的減少了人才流失。在實(shí)體店運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，蘇寧云商能夠提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并將此資源開(kāi)發(fā)到最大化，但面對(duì)新型的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷服務(wù)方面，其還有不足。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷不僅不要品種豐富、信息及時(shí)，還需要便捷的物流、及時(shí)的退換貨。京東商城自建物流，從物流系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，倉(cāng)庫(kù)管理、配送等方面加大投入。%用于倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后等服務(wù)能力的提升，計(jì)劃于2010年下半年陸續(xù)在北京、上海、成都三個(gè)城市興建單體面積超過(guò)10萬(wàn)平方米的超大型物流中心。就蘇寧云商而言，其以“網(wǎng)絡(luò)集成化、作業(yè)機(jī)械化、管理信息化”為發(fā)展目標(biāo)，在全國(guó)建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點(diǎn)全國(guó)三級(jí)物流網(wǎng)絡(luò)體系，依托WMS、DPS、TMS、GPS 等先進(jìn)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)途配送、短途調(diào)撥與零售配送到戶一體化運(yùn)作。但由于電子商務(wù)的擴(kuò)展性和延伸性，需要物流以更快、更好為目標(biāo)加快物流的運(yùn)轉(zhuǎn)速度；然而蘇寧由于前期物流中心分布不合理，配送服務(wù)不完善，缺乏專業(yè)的物流配送人才，并不能很好的建立城市中心物流點(diǎn)，與專業(yè)的物流、快遞行業(yè)如EMS、申通等仍具有很大的差距，這也是其發(fā)展網(wǎng)上購(gòu)銷平臺(tái)的一大阻礙[6]。要在瞬息萬(wàn)變的信息時(shí)代，分一杯新型零售利潤(rùn)的一杯羹，蘇寧云商需要在保持實(shí)體店優(yōu)質(zhì)服務(wù)這一持久資源的同時(shí)，提升網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、提高物流便捷性，進(jìn)一步把握網(wǎng)絡(luò)服務(wù)這一持久資源。四、改進(jìn)建議針對(duì)以上問(wèn)題，我們對(duì)蘇寧云商進(jìn)一步的發(fā)展提出提出以下改進(jìn)建議：（一）推進(jìn)后向一體化，培養(yǎng)自有品牌。對(duì)于蘇寧云商而言，這是一個(gè)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的良好機(jī)遇。其可以通過(guò)強(qiáng)大的信息平臺(tái)以及信息管理系統(tǒng)對(duì)顧客需求進(jìn)行精準(zhǔn)化分析，利用與供應(yīng)商的良好戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過(guò)自有品牌及時(shí)發(fā)布符合顧客品味的市場(chǎng)空白產(chǎn)品，不僅可以完善企業(yè)的價(jià)值鏈，還可以有效的提高顧客忠誠(chéng)度，提高企業(yè)形象感和品牌知名度；而且通過(guò)自有品牌的培養(yǎng)，也推廣了差異化產(chǎn)品，推進(jìn)了企業(yè)差異化產(chǎn)品服務(wù)的推廣，可以吸引到更多的消費(fèi)者，創(chuàng)造出更優(yōu)的零售業(yè)績(jī) [7]。同時(shí)，可形成良好的循環(huán)系統(tǒng)，有利于其之后相關(guān)決策和戰(zhàn)略的制定。通過(guò)自有品牌的培養(yǎng)可以形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源以及不可替代資源。（二）強(qiáng)化前向一體化，準(zhǔn)確定位，區(qū)分目標(biāo)群體差異。隨著零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大，蘇寧云商需要將客戶關(guān)系管理中“客戶消費(fèi)行為”部分進(jìn)行深入挖掘發(fā)展。其可以利用Pos系統(tǒng)的前端銷售數(shù)據(jù)與消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣之間的關(guān)聯(lián)分析，通過(guò)對(duì)零售商目標(biāo)顧客行為習(xí)慣的精準(zhǔn)研究，為消費(fèi)者提供個(gè)性化服務(wù)，針對(duì)不同顧客群體經(jīng)營(yíng)不同類型商，對(duì)零售商業(yè)客體即商品、服務(wù)的定位盡可能做到在各零售業(yè)態(tài)間互相錯(cuò)位，制定不同的價(jià)位，滿足不同顧客的需求，增加與消費(fèi)者之間的粘性，以提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，針對(duì)消費(fèi)者行為作出精準(zhǔn)分析，合理優(yōu)化物流配送體系，從配送時(shí)間以及售后服務(wù)各方面來(lái)完善服務(wù)，建立持久資源。真正做到從顧客的需求出發(fā)，樹(shù)立“顧客不僅是來(lái)購(gòu)物的，也是在享受生活” [9][8]的營(yíng)銷理念積極提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任(Corporate social responsibility，簡(jiǎn)稱 CSR)。通過(guò)我們的分析研究，我們希望能夠針對(duì)一些“蘇寧現(xiàn)象”做一些分析，同時(shí)也希望針對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)力缺失部分提出了行之有效的改進(jìn)建議。但由于相關(guān)專業(yè)知識(shí)的缺乏，我們無(wú)法針對(duì)技術(shù)性問(wèn)題給出具體的方法指引，深表遺憾。參考文獻(xiàn)[1]“大3C”事業(yè)群 [N].,20130226(C02).[2],北京：科學(xué)出版社 [3]張林, 成就世界企業(yè)：訪蘇寧云商電器股份有限公司[J].現(xiàn)代金融,2011（11）:68.[4]——供應(yīng)商關(guān)系研究[D]湖南大學(xué),.[4]——供應(yīng)商關(guān)系研究[D]湖南大學(xué),.[5][J],(06):118121.[6]于淼,[J],2008.[7].[1][M].北京：東方出版社，2006[8]ApelbaumE.,amp。 effects of expert quality evaluations versus brand name on price premiums[J].Journal of Product and Brand Management1, 2001:154165.[9]汪旭輝,——以宜家（IKEA）為例[J].財(cái)貿(mào)研究2012(1):817