【正文】 挑戰(zhàn)。為適撫順石化分公司石油一廠管理經驗材料域的石油一廠來說怎樣樹立新形象是個管理上的難點。為此，我們以現(xiàn)場管理為突破口，從整改國有老企業(yè)固有的舊問題和老毛病入手，抓高標準，樹新形象。新廠區(qū)以建立現(xiàn)代化工廠樣板為標準，老廠區(qū)以整治?三亂?、樹新形象為目標，分階段對環(huán)境進行整治。通過整治，使全廠環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，樹立了暫新的企業(yè)形象，新區(qū)管理水平還受到了朱镕基總理和黃炎總裁的夸獎。尤其是石油一廠老區(qū)發(fā)生的變化使我們明白這樣一個道理：企業(yè)是管出來，先天不足是可以靠后天來彌補的，主要看實際管理水平。認真推行全天候巡檢和干部走動式管理，適應新的管理要求。全天候巡檢和干部走動式管理對我們來說是新生事物，也是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的高要求。面對執(zhí)行過程中的難度。我們出臺了全天候巡檢和干部走動式管理工作的運行程序和考核辦法。在干部走動式管理上，要求廠領導和車間管理人員按規(guī)定每周到基層查問題、搞調研，機關處室和車間組織建立周檢紀錄，每周總結安排工作。同時給每位參加走動式管理的干部下發(fā)了走動式管理專用手冊，實行廠領導、處室領導下基層由車間領導簽字、車間領導下基層由崗位班長簽字，隨時解決遇到的問題，確保了走動式管理的連續(xù)性、時效性。在全天候巡檢管理上，采取了崗位和干部單獨閉合路線巡檢、細化檢查內容、時間、站點和掛牌抽查考核的辦法，使每個站點都有足夠的巡檢時間，確保全天候巡檢工作有規(guī)范、有內容、有檢查、有考核，做到有的放矢。撫順石化分公司石油一廠管理經驗材料營業(yè)績考核獎懲辦法》、《差旅費管理規(guī)定》、《工程維修界定辦法》和《工程內部招投標制》等13項新制度，重新完善修訂管理制度140多項，使管理逐步走上制度化、規(guī)范化的軌道。嚴格權重抓考核。根據(jù)撫順公司的要求，從年初開始將60%的工資和效益獎與經營業(yè)績捆綁考核，完不成指標堅決不予兌現(xiàn)。一季度我廠西蒸餾、管網、供排水和水凈化車間因沒有完成業(yè)績指標而被扣發(fā)了捆綁工資和獎金，其中水凈化車間單位加工僅比業(yè)績指標差了3分錢。同時，在考核上，我們把業(yè)績指標和創(chuàng)新達標方案結合起來，嚴格按權重來考核。我們的具體作法是以各裝置歷史最好水平和全國先進水平為目標，實施了創(chuàng)新達標方案。具體做法是：將原來各單位的考核分值進行重新調整，將原有分值的60%作為創(chuàng)新達標的考核基礎分值，按每個單位的生產指標將考核指標逐個分解，確定每項指標的考核基礎分，并由機動處、財務處、生產處、安全處按去年712月份最好水平、歷史最好水平或二者之間的加權平均數(shù)確定各裝置技術指標考核值，設定6個檔次進行考核，其中對安全、質量、環(huán)保指標確定了否決系數(shù)，實行重點否決，對間接責任部門進行了考核約束，改變了以往只考核車間，不考核間接責任部門管理責任的盲點，使全廠上下統(tǒng)一思想，經濟技術指標不斷創(chuàng)出新水平。通過實施創(chuàng)新達標，拉大了各單位之間的獎金差距，酮苯車間由于能耗指標好，僅此一項加180分，獎金翻了一番，真正體現(xiàn)了高水平高收益。撫順石化分公司石油一廠管理經驗材料我們在總結上年班組經濟核算試點經驗的基礎上，在全廠25個生產及輔助單位大力推行班組經濟核算，把成本分解到車間，核算到班組，讓一線生產班組親自控制自己的成本，切實把每一名操作工的主觀能動性都調動起來，使成本得到有效控制。，扣除原油價格上漲等客觀因素同比降低了6751萬元；。把住源頭節(jié)費用。并從今年開始嚴格很執(zhí)行了月資金計劃例會制度，采取月初把關審核，全月跟蹤檢查，月底分析總結的辦法，較好地把住了資金使用的源頭。同時，實行了每月小分析，每季綜合分析，全年大分析的辦法，重點開展了?兩大分析，兩大討論?活動，選準主要矛盾，從重點人、重點單位、重點裝置、重點項目入手，對各項經濟技術指標進行全面分析和綜合評價。從上到下層層召開分析會，逐級進行討論、審查和把關，實行一級審一級，一級對一級負責，下級分析不清，上級要負責任，以保證切實查出工作中的問題和不足，及時總結經驗教訓。使全廠形成了家家算成本、人人做分析、互相抓監(jiān)督、全面挖潛力的良好氛圍。使每一名員工都知道自己所管的錢都花到了什么地方，是否合理，都干了哪些工程，哪些該干哪些不該干。做到全廠每一個項目、每一筆費用、每一個指標、每一項工作都有出處、有去向、有交待，整體情況清清楚楚。同時，通過這樣一項活動的開展，也使每一名員工對自己所承擔的成本費用做到心中撫順石化分公司石油一廠管理經驗材料66蠟時收率可達35%，增產高熔點蠟2700噸，僅此一項就增加效益400多萬元。上半年通過調整原油混合比例、增產柴油等生產優(yōu)化措施，增加經濟效益8556萬多元。通過近半年多的管理體制改革，使我們深切感到：企業(yè)管理如?逆水行舟，不進則退。?綜合起來主要有以下幾點體會：企業(yè)管理必須下真功夫。仔細分析我們所做的管理工作，其實沒有什么過多的新東西，大部分是在原有管理經驗的基礎上，結合經濟形勢和企業(yè)實際，柔和進一些新方法和新內容，關鍵在于加大了執(zhí)行的力度。去年我廠的?雙壓雙保?活動給我們啟示很深，活動剛開展時有許多同志不理解，甚至有強烈的反對意見，他們認為企業(yè)這幾年一直在節(jié)水節(jié)汽，潛力已經差不多了，再挖沒有太大的意思。但企業(yè)領導層通過實地調查研究，堅決執(zhí)行了原有的決定，并先后三次開會進行了動員，讓員工轉變思想觀念。隨著?雙壓雙保?成果的顯現(xiàn)，大家才真正感覺到我們以前在管理上確實存在許多看不見的差距。去年通過?雙壓雙保?活動的開展，最少可獲取2000多萬元的經濟效益。讓人不得不承認：要想管理出成績，必須得下真功夫。管理必須以人為本，充分調動廣大員工的積極性。在管理過程中，人的作用始終是第一位的。如在修理費控制上，以前，由于我們對基層管理人員要求不嚴，基本上是給下多少指標就花多少，僅1999年大修費就發(fā)生了21000萬元，有