【正文】 挑戰(zhàn)。為適撫順石化分公司石油一廠(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)材料域的石油一廠(chǎng)來(lái)說(shuō)怎樣樹(shù)立新形象是個(gè)管理上的難點(diǎn)。為此，我們以現(xiàn)場(chǎng)管理為突破口，從整改國(guó)有老企業(yè)固有的舊問(wèn)題和老毛病入手，抓高標(biāo)準(zhǔn)，樹(shù)新形象。新廠(chǎng)區(qū)以建立現(xiàn)代化工廠(chǎng)樣板為標(biāo)準(zhǔn)，老廠(chǎng)區(qū)以整治?三亂?、樹(shù)新形象為目標(biāo)，分階段對(duì)環(huán)境進(jìn)行整治。通過(guò)整治，使全廠(chǎng)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，樹(shù)立了暫新的企業(yè)形象，新區(qū)管理水平還受到了朱镕基總理和黃炎總裁的夸獎(jiǎng)。尤其是石油一廠(chǎng)老區(qū)發(fā)生的變化使我們明白這樣一個(gè)道理：企業(yè)是管出來(lái)，先天不足是可以靠后天來(lái)彌補(bǔ)的，主要看實(shí)際管理水平。認(rèn)真推行全天候巡檢和干部走動(dòng)式管理，適應(yīng)新的管理要求。全天候巡檢和干部走動(dòng)式管理對(duì)我們來(lái)說(shuō)是新生事物，也是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的高要求。面對(duì)執(zhí)行過(guò)程中的難度。我們出臺(tái)了全天候巡檢和干部走動(dòng)式管理工作的運(yùn)行程序和考核辦法。在干部走動(dòng)式管理上，要求廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)和車(chē)間管理人員按規(guī)定每周到基層查問(wèn)題、搞調(diào)研，機(jī)關(guān)處室和車(chē)間組織建立周檢紀(jì)錄，每周總結(jié)安排工作。同時(shí)給每位參加走動(dòng)式管理的干部下發(fā)了走動(dòng)式管理專(zhuān)用手冊(cè)，實(shí)行廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)、處室領(lǐng)導(dǎo)下基層由車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)簽字、車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)下基層由崗位班長(zhǎng)簽字，隨時(shí)解決遇到的問(wèn)題，確保了走動(dòng)式管理的連續(xù)性、時(shí)效性。在全天候巡檢管理上，采取了崗位和干部單獨(dú)閉合路線(xiàn)巡檢、細(xì)化檢查內(nèi)容、時(shí)間、站點(diǎn)和掛牌抽查考核的辦法，使每個(gè)站點(diǎn)都有足夠的巡檢時(shí)間，確保全天候巡檢工作有規(guī)范、有內(nèi)容、有檢查、有考核，做到有的放矢。撫順石化分公司石油一廠(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)材料營(yíng)業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)懲辦法》、《差旅費(fèi)管理規(guī)定》、《工程維修界定辦法》和《工程內(nèi)部招投標(biāo)制》等13項(xiàng)新制度，重新完善修訂管理制度140多項(xiàng)，使管理逐步走上制度化、規(guī)范化的軌道。嚴(yán)格權(quán)重抓考核。根據(jù)撫順公司的要求，從年初開(kāi)始將60%的工資和效益獎(jiǎng)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)捆綁考核，完不成指標(biāo)堅(jiān)決不予兌現(xiàn)。一季度我廠(chǎng)西蒸餾、管網(wǎng)、供排水和水凈化車(chē)間因沒(méi)有完成業(yè)績(jī)指標(biāo)而被扣發(fā)了捆綁工資和獎(jiǎng)金，其中水凈化車(chē)間單位加工僅比業(yè)績(jī)指標(biāo)差了3分錢(qián)。同時(shí)，在考核上，我們把業(yè)績(jī)指標(biāo)和創(chuàng)新達(dá)標(biāo)方案結(jié)合起來(lái)，嚴(yán)格按權(quán)重來(lái)考核。我們的具體作法是以各裝置歷史最好水平和全國(guó)先進(jìn)水平為目標(biāo)，實(shí)施了創(chuàng)新達(dá)標(biāo)方案。具體做法是：將原來(lái)各單位的考核分值進(jìn)行重新調(diào)整，將原有分值的60%作為創(chuàng)新達(dá)標(biāo)的考核基礎(chǔ)分值，按每個(gè)單位的生產(chǎn)指標(biāo)將考核指標(biāo)逐個(gè)分解，確定每項(xiàng)指標(biāo)的考核基礎(chǔ)分，并由機(jī)動(dòng)處、財(cái)務(wù)處、生產(chǎn)處、安全處按去年712月份最好水平、歷史最好水平或二者之間的加權(quán)平均數(shù)確定各裝置技術(shù)指標(biāo)考核值，設(shè)定6個(gè)檔次進(jìn)行考核，其中對(duì)安全、質(zhì)量、環(huán)保指標(biāo)確定了否決系數(shù)，實(shí)行重點(diǎn)否決，對(duì)間接責(zé)任部門(mén)進(jìn)行了考核約束，改變了以往只考核車(chē)間，不考核間接責(zé)任部門(mén)管理責(zé)任的盲點(diǎn)，使全廠(chǎng)上下統(tǒng)一思想，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不斷創(chuàng)出新水平。通過(guò)實(shí)施創(chuàng)新達(dá)標(biāo)，拉大了各單位之間的獎(jiǎng)金差距，酮苯車(chē)間由于能耗指標(biāo)好，僅此一項(xiàng)加180分，獎(jiǎng)金翻了一番，真正體現(xiàn)了高水平高收益。撫順石化分公司石油一廠(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)材料我們?cè)诳偨Y(jié)上年班組經(jīng)濟(jì)核算試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在全廠(chǎng)25個(gè)生產(chǎn)及輔助單位大力推行班組經(jīng)濟(jì)核算，把成本分解到車(chē)間，核算到班組，讓一線(xiàn)生產(chǎn)班組親自控制自己的成本，切實(shí)把每一名操作工的主觀(guān)能動(dòng)性都調(diào)動(dòng)起來(lái)，使成本得到有效控制。，扣除原油價(jià)格上漲等客觀(guān)因素同比降低了6751萬(wàn)元；。把住源頭節(jié)費(fèi)用。并從今年開(kāi)始嚴(yán)格很執(zhí)行了月資金計(jì)劃例會(huì)制度，采取月初把關(guān)審核，全月跟蹤檢查，月底分析總結(jié)的辦法，較好地把住了資金使用的源頭。同時(shí)，實(shí)行了每月小分析，每季綜合分析，全年大分析的辦法，重點(diǎn)開(kāi)展了?兩大分析，兩大討論?活動(dòng)，選準(zhǔn)主要矛盾，從重點(diǎn)人、重點(diǎn)單位、重點(diǎn)裝置、重點(diǎn)項(xiàng)目入手，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行全面分析和綜合評(píng)價(jià)。從上到下層層召開(kāi)分析會(huì)，逐級(jí)進(jìn)行討論、審查和把關(guān)，實(shí)行一級(jí)審一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，下級(jí)分析不清，上級(jí)要負(fù)責(zé)任，以保證切實(shí)查出工作中的問(wèn)題和不足，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。使全廠(chǎng)形成了家家算成本、人人做分析、互相抓監(jiān)督、全面挖潛力的良好氛圍。使每一名員工都知道自己所管的錢(qián)都花到了什么地方，是否合理，都干了哪些工程，哪些該干哪些不該干。做到全廠(chǎng)每一個(gè)項(xiàng)目、每一筆費(fèi)用、每一個(gè)指標(biāo)、每一項(xiàng)工作都有出處、有去向、有交待，整體情況清清楚楚。同時(shí)，通過(guò)這樣一項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)展，也使每一名員工對(duì)自己所承擔(dān)的成本費(fèi)用做到心中撫順石化分公司石油一廠(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)材料66蠟時(shí)收率可達(dá)35%，增產(chǎn)高熔點(diǎn)蠟2700噸，僅此一項(xiàng)就增加效益400多萬(wàn)元。上半年通過(guò)調(diào)整原油混合比例、增產(chǎn)柴油等生產(chǎn)優(yōu)化措施，增加經(jīng)濟(jì)效益8556萬(wàn)多元。通過(guò)近半年多的管理體制改革，使我們深切感到：企業(yè)管理如?逆水行舟，不進(jìn)則退。?綜合起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)體會(huì)：企業(yè)管理必須下真功夫。仔細(xì)分析我們所做的管理工作，其實(shí)沒(méi)有什么過(guò)多的新東西，大部分是在原有管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)實(shí)際，柔和進(jìn)一些新方法和新內(nèi)容，關(guān)鍵在于加大了執(zhí)行的力度。去年我廠(chǎng)的?雙壓雙保?活動(dòng)給我們啟示很深，活動(dòng)剛開(kāi)展時(shí)有許多同志不理解，甚至有強(qiáng)烈的反對(duì)意見(jiàn)，他們認(rèn)為企業(yè)這幾年一直在節(jié)水節(jié)汽，潛力已經(jīng)差不多了，再挖沒(méi)有太大的意思。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)實(shí)地調(diào)查研究，堅(jiān)決執(zhí)行了原有的決定，并先后三次開(kāi)會(huì)進(jìn)行了動(dòng)員，讓員工轉(zhuǎn)變思想觀(guān)念。隨著?雙壓雙保?成果的顯現(xiàn)，大家才真正感覺(jué)到我們以前在管理上確實(shí)存在許多看不見(jiàn)的差距。去年通過(guò)?雙壓雙保?活動(dòng)的開(kāi)展，最少可獲取2000多萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)效益。讓人不得不承認(rèn)：要想管理出成績(jī)，必須得下真功夫。管理必須以人為本，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在管理過(guò)程中，人的作用始終是第一位的。如在修理費(fèi)控制上，以前，由于我們對(duì)基層管理人員要求不嚴(yán)，基本上是給下多少指標(biāo)就花多少，僅1999年大修費(fèi)就發(fā)生了21000萬(wàn)元，有