【正文】 者素質評價的角度看，經(jīng)理人領導力的不足，應是導致上述現(xiàn)象產(chǎn)生的重要主觀因素。何謂領導力根據(jù)東西方管理學者的研究，“領導”不是組織中的某一職位，而是一種積極的有影響的力量。領導地位的獲得，不是基于職務和權力，而在于領導者的威信和聲望。《國際管理與領導》一書中寫道：“經(jīng)理人可以通過任命的方式產(chǎn)生，但他的領導地位必須由自己在工作中樹立。經(jīng)理人的領導地位，是由其個人的熱情，權威，可信度，知識技能和超凡的個人魅力決定的。簡而言之，它來自于經(jīng)理人對其下屬的影響力?！敝袊鴮W者陳惠湘在其《企業(yè)團隊修煉》一書中提出了，企業(yè)管理者“非職務影響力”的概念。他認為，“非職務影響力”，是職務影響力的基礎，對于管理者領導地位的作用和保證是至關重要的。它可以凝聚人心，使別人樂意服從他的調(diào)動。哈佛商學院著名的領導學教授約翰科特在《變革的力量》一書中則進一步強調(diào)指出：“優(yōu)秀的領導行為，是通過喚起人們非?；荆殖１缓雎缘男枨?，價值和情感，來確保人們沿著正確的方向前進?！蓖ㄟ^以上闡述我們不難看出，經(jīng)理人的領導力，應是一種通過影響他人而獲得追隨者的能力。眾所周知，聯(lián)想集團的楊元慶，郭為之所以能夠在聯(lián)想最困難的時期，不為外界誘惑所動而勇挑重擔，并成長為聯(lián)想新一代的領軍人物，用他們自己的話說，是他們在實踐中體會到，柳傳志是一位值得他們追隨的領導者，而這幾乎成為他們十幾年來始終不渝的精神支柱之一。這不禁使我們想到，許多企業(yè)老總們在抱怨人才難得人才難留的同時，是否反思過在使下級成為追隨者的過程當中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一個有追隨者的管理者，還是雖走在前面卻仍只是一個孤獨的散步者而已呢？走出領導力的誤區(qū)在管理的實踐中，我們看到不少經(jīng)理人在對“領導力”的認識上存在誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：一，認為領導力與權利相伴而生。一朝權在手，其領導力則不言而喻。二，認為領導力只是對高層經(jīng)理的要求，作為執(zhí)行層面的中層管理者，似乎不存在領導力的問題。三，領導力是經(jīng)理人個人的本事和能力。四，領導力無非是掌握一些管理的工具和技巧而已。凡此種種，反映出各級管理者在領導力問題上認識的模糊。事實上，經(jīng)理人的權利和職位，就像一個臺階一樣，站在上面的人并不代表他的真正高度。經(jīng)理人的權力職位與其修養(yǎng)品格并沒有必然的邏輯聯(lián)系。我們在生活中所看到聽到許許多多有關經(jīng)理人職位和品位不匹配的事實，已經(jīng)很現(xiàn)實地告訴我們，權力與魅力，職位和品位是決不可同日而語的兩回事。另外，盡管由于經(jīng)理人在組織所處的位置和職責不同而決定了他們的工作重點側重于決策層面或執(zhí)行層面，但這并不等于說，處于中層的經(jīng)理人，只是上情下達令行禁止的被動執(zhí)行者而沒有領導和影響下屬的責任。來自著名的蓋洛普公司的調(diào)查則進一步顯示：如果把員工看作是企業(yè)的“分子”，那么負責把他們排列整齊繼而把組織競爭力提高到“金剛鉆”級別的關鍵人物并不是企業(yè)的最高領導，而是一線經(jīng)理。據(jù)說美國GE公司對于其經(jīng)理人的考試晉升制度與其他公司僅按部門業(yè)績和個人專業(yè)能力等依據(jù)進行晉升考核的方式有很大得到不同。他們晉級考試的命題既不是來自經(jīng)濟的典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的某一部，試卷則是寫一篇我們通常所說的“讀后感”而已。開始的時候經(jīng)理們百思不得其解，甚至提出意見。后經(jīng)管理專家解釋其用意后才恍然大悟：這是GE公司對經(jīng)理人員基本心理素質要求。試想如果連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的話，又怎么去你理解你所領導的團隊成員的心理和情感呢？而一個不懂得下級心理的經(jīng)理人又如何激發(fā)和影響他們的聰明才智和工作激情？這樣的經(jīng)理人其領導作用又如何體現(xiàn)出來？這匠心獨具的考試題，不僅寓意深刻而且折射出GE公司對經(jīng)理人領導素質要求的內(nèi)涵。其次，領導力應表現(xiàn)為經(jīng)理人激發(fā)下屬能力的能力而不是個人具體的辦事能力，它體現(xiàn)在領導者與追隨之間相互作用而產(chǎn)生的整體能力。領導力作用的產(chǎn)生就像化學反應，經(jīng)理人好比媒介物，通過一連串的化學變化，引發(fā)和激活團隊成員潛在的各種能量從而形成巨大的“合力”推動組團隊實現(xiàn)其預期的目標。而把領導力理解為雕蟲小技的想法，則是忽略了“管理是一種高度人格化的活動”這一重要概念。實際上，任何形式的組織中，主管人員的率先垂范和以身作則，其無聲的影響作用往往超過任何規(guī)章制度的約束。因為榜樣的力量是無窮的。對每個層面的經(jīng)理人來說，“其身正，不令而行。其身不正，雖令不從”，永遠是帶領團隊的永恒真理。領導力的培養(yǎng)與構成經(jīng)理人在學習提升其領導力的過程中應首先懂得：在現(xiàn)代開放和給予社會成員更充分自由選擇的大環(huán)境中，人們不再盲目地崇拜權威；在企業(yè)組織中，各級團隊成員心目中追隨的也并不是某個計劃和項目，而是能夠被他們信服并能夠鼓舞和帶領他們成長的領導人物。正像管理大師彼得德魯克指出的：“管理不僅是一門科學，而且是一種文化，一門藝術；人是我們最大的資產(chǎn)，要使員工有成就，經(jīng)理人就要把他們看成是一種資源，經(jīng)理人承擔的就是使人發(fā)揮作用的責任?！苯?jīng)理人能否成為員工心目中的追隨者并承擔起他們相應的責任，關鍵取決于經(jīng)理人自己是否具備以下素質：這些品格包括道德，品行和高尚的人格，它們是經(jīng)理人價值觀念的外在表現(xiàn)并能夠使被領導者產(chǎn)生敬佩感和信賴感，從而誘導他們?nèi)フJ同和效仿，以達到上行下效潤物無聲的效果。相反，即便你的級別再高，招數(shù)技巧怎樣翻新，而你在別人心目中只是個道德低下的勢利小人的話，那么你從下屬中得到的只能是蔑視而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和團隊氛圍就可想而知了。在以誠信原則為商業(yè)往來中的道德底線的市場經(jīng)濟環(huán)境中，經(jīng)理人應具有良好的職業(yè)操守。無論你的職位高低，在履行職責賦予你的權力時，你必須遵守法律和尊重規(guī)則，決不能為取悅于人（無論上級還是下級）而以放棄原則為代價。據(jù)前段時間媒體披露的消息說，某些企業(yè)高層領導在徇私枉法偷稅漏稅的過程中，一些負有財務或勞動人事資部門職責的中層管理者不僅沒有堅持原則申明大義，反而起了助紂為虐的作用。這從一個側面反映出一個經(jīng)理人的職業(yè)操守不僅體現(xiàn)在為下級樹立榜樣的層面，它還是優(yōu)秀經(jīng)理人抵御來自上級的壓力捍衛(wèi)原則與正義的精神支柱。經(jīng)理人的角色意識首先表現(xiàn)為一種“在其位謀其政”的責任感。在這種潛意識的驅使下，他們會自覺地放棄“本我”而使自己的管理行為向自己的管理者角色靠攏。他們不會以個人的好惡來決定對部下的遠近親疏，因為他們懂得：團隊的形成是工作目標的需要而不是個人情投意合的結果。做為團隊核心的經(jīng)理人必須團結協(xié)調(diào)不同年齡，性格，經(jīng)歷和教育背景的人形成凝聚力一道工作。經(jīng)理人要向像球場上知人善任，寬嚴有度的教練員而不是只判犯規(guī)和出示紅牌的裁判員。從某種意義上說，管理就是要妥善地處理附著在工作中各個層面的人際關系。經(jīng)理人應該具有與上級，下級，同級和貿(mào)易伙伴建立良好人際關系的能力，并使人際關系成為經(jīng)理人獲得支持與合作，減少摩擦于避免沖突的“人力場”。為此，經(jīng)理人在人際交往中，要注意抑制自己的某些個性培養(yǎng)自己某些不具備的個性。比如：善解人意的親和力，積極樂觀的情緒，幽默感，出色的語言表達能力，寬容大度的胸懷等。正像美國學者哈維瓊斯在他的《管理箴言錄》中指出的：單純從技術上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格決定的。而生活告訴我們的一個淺顯和深刻的道理就是：當人們不喜歡這個人的時候，就一定更不喜歡被這個人所領導。需要指出的是：培養(yǎng)完善的個人性格不是靠課程和培訓完成的，它要靠經(jīng)理人自己的反思，感悟，修煉與升華。綜上所述，我們應把各級管理層領導力的提升建立在其領導意識和品格修養(yǎng)的精神境界的層面上，促使其從理性與悟性，科學與藝術的角度深刻領會“領導力”的真諦，把自己培養(yǎng)成為具有“領導素質”且能夠影響下級的經(jīng)理人。這既是企業(yè)組織在變革過程中必然提出的新課題，也是職業(yè)經(jīng)理人階層成長發(fā)展的需求使然。