【正文】 就可以實時地了解到所屬各分公司的財務(wù)狀況；同時各分、子公司或機構(gòu)的財務(wù)人員也可以通過集團的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務(wù)信息。智能化的決策支持。以現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進行觀察和分析。領(lǐng)導簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。良好的外擴展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。集團財務(wù)管理屬于集團核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點決定集團財務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過IN TERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。當然，實施網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團內(nèi)標準的管理報表；其次，要對外部的供應(yīng)商、集團內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理只能是空中樓閣！第五篇：財務(wù)管理與防范集團型企業(yè)的財務(wù)風險管理與防范一、企業(yè)集團財務(wù)風險的來源財務(wù)風險是指公司在各項財務(wù)活動中由于各種難以預(yù)料和無法控制的因素，使公司在一定時期、一定范圍內(nèi)所獲取的最終財務(wù)成果與預(yù)期的經(jīng)營目標發(fā)生偏差，從而形成的使公司蒙受經(jīng)濟損失的可能性。為了使企業(yè)能充分利用各種有利因素進行經(jīng)營發(fā)展，合理控制和預(yù)防財務(wù)風險，首先須清晰地識別和理解財務(wù)風險的來源。一般而言，可以從企業(yè)集團內(nèi)外部兩方面分析。（一）來源于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)風險，主要表現(xiàn)為以下幾種：1．管理人員責任心不強、風險意識低帶來的財務(wù)風險。例如：集團內(nèi)某公司營銷經(jīng)理曾經(jīng)為了做成業(yè)務(wù)，答應(yīng)客戶業(yè)務(wù)尚未發(fā)生（需要在后面幾個月分批發(fā)貨）的情況下先開具增值稅發(fā)票；又如某公司采購人員向A公司采購貨物并付款，由A公司的供貨方B公司直接開票給本公司的情況等，給企業(yè)帶來較大的財務(wù)風險。2．信息不對稱帶來的財務(wù)風險，這個風險經(jīng)常體現(xiàn)在投資項目的決策過程中。例如：曾經(jīng)發(fā)生過某個投資項目，由于投資人員急于做成項目，客觀上變成先形成傾向性意見，再形成盡職調(diào)查材料與投資決策分析報告，差點釀成大錯，幸虧在決策環(huán)節(jié)被制止。3．投資過度、重投資不重管理帶來的財務(wù)風險，這個風險往往出現(xiàn)在為了擴大規(guī)模，注重外延式擴張而忽視內(nèi)涵式增長，過度依賴以前的經(jīng)驗，高估企業(yè)跨行業(yè)、跨地域管理能力的情形下發(fā)生，這方面我們個別公司也繳了學費，教訓值得吸取。4．財務(wù)人員業(yè)務(wù)不熟練，執(zhí)行制度不到位帶來的財務(wù)風險。例如：審計發(fā)現(xiàn)個別公司存在部分票據(jù)背書不連續(xù)現(xiàn)象，背書單位抬頭不寫，承兌匯票入賬沒有收據(jù)記賬聯(lián)附件等現(xiàn)象，有的公司已經(jīng)發(fā)生過這方面的損失。（二）來源于企業(yè)外部的財務(wù)風險，主要分為以下幾種：1．宏觀經(jīng)濟環(huán)境帶來的財務(wù)風險。自2008年美國次貸危機以來，目前國際經(jīng)濟尚處于弱勢復蘇的過程中；國內(nèi)的進出口差額進一步縮小、投資增速繼續(xù)下降，消費拉動也不足，我國政府對經(jīng)濟增長的預(yù)期底線也在降低。%。如果不能認清宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，適應(yīng)變化，擁抱變化，那么對企業(yè)帶來的風險將是致命的。2．市場經(jīng)營環(huán)境帶來的財務(wù)風險。例如：民爆產(chǎn)品的定價及憑照能力均需接受行業(yè)主管部門的指導，如果這種指導的體系發(fā)生變化，對企業(yè)而言的影響不言而喻。3．國內(nèi)、國際政治經(jīng)濟環(huán)境帶來的財務(wù)風險。例如盾安環(huán)境曾經(jīng)面對的“反傾銷”風險，如果企業(yè)不積極面對，將丟失相應(yīng)的產(chǎn)品與市場，從而給企業(yè)帶來重大損失。4．外部擔保帶來的財務(wù)風險。尤其是這幾年“長三角”區(qū)域，原來給浙江民營企業(yè)帶來活力的金融創(chuàng)新“聯(lián)?！敝贫龋谶@幾年經(jīng)濟下行的形勢里已經(jīng)變成浙江民營企業(yè)的“枷鎖”，因為擔保圈**繼而被拖累導致資金鏈斷裂倒閉的民營企業(yè)比比皆是二、企業(yè)集團財務(wù)風險管理與防范的措施企業(yè)集團如何來管理與防范財務(wù)風險呢？依筆者的工作經(jīng)驗，認為主要有以下幾項措施：（一）建立有效的公司治理機制并嚴格執(zhí)行。公司治理是指通過公司所建立制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者（包括股東、董事會、監(jiān)事會、管理層等）之間的責任、權(quán)利、利益關(guān)系，也包含了公司所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡，以確保公司管理層為了維護公司各方面的利益而能夠合理準確地進行決策。從盾安集團的實際情況來看，集團從2000年即完成了一些公司的股份制改造，以及2004年盾安環(huán)境登陸深圳中小板上市等，集團一直堅持按照上市公司的有關(guān)標準來規(guī)范公司治理。從各產(chǎn)業(yè)集團層面來說，盾安集團從2005年起就要求各個板塊（產(chǎn)業(yè)集團）制訂《公司法人治理綱要》，綱要明確了股東會，董事會，監(jiān)事會，經(jīng)營班子的責任，權(quán)利與義務(wù)，并以表格（現(xiàn)在演化成責任手冊）的方式集中明確了發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算類、財務(wù)資金類（包括資本性項目購建與處置，對外投資、資金融通、擔保、公益捐贈）、企管與人力資源類、企業(yè)文化與企劃管理類、經(jīng)營合同類、產(chǎn)品開發(fā)技改類、危機管理類、特殊事項類等的審批權(quán)限與程序。（二）發(fā)揮內(nèi)部審計與財務(wù)管控有機結(jié)合，進一步加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，建立阻斷財務(wù)風險的“防火墻”，防范企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)風險。安然、環(huán)球電訊等公司丑聞曝光以后，美國頒布了著名的“薩班斯奧克斯利”法案；我國在中航油事件之后，為規(guī)范控制企業(yè)經(jīng)營風險、財務(wù)風險，參考美國反欺詐財務(wù)報告委員會（簡稱COSO）所做的《企業(yè)風險管理—整合框架》和國際會計準則，財政部等五部委聯(lián)合制定并頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》以及18項應(yīng)用指引，包括企業(yè)層面的5個控制準則，業(yè)務(wù)控制活動類9個準則，業(yè)務(wù)控制手段類4個準則等。這些準則涵蓋了從公司治理到業(yè)務(wù)運營，再到內(nèi)控的評價和審計，從內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等方面，為控制企業(yè)集團經(jīng)營風險、財務(wù)風險提供了規(guī)范。從盾安集團的實際情況看，集團公司，各產(chǎn)業(yè)集團都設(shè)立了相應(yīng)的監(jiān)察、內(nèi)控（審計）等部門，制訂了相關(guān)的工作標準，實際運作中也取得了相應(yīng)效果。但也有一些需要完善的地方，突出表現(xiàn)在下屬公司的整改效果不明顯、審計人員缺少交叉審計，未從多角度來發(fā)現(xiàn)問題等等。（三）不斷完善全面預(yù)算管理工作。當今的市場經(jīng)濟變化無常，競爭激烈，而全面預(yù)算管理則是企業(yè)在活動規(guī)劃中為控制企業(yè)財務(wù)風險所實施的有效方法。全面預(yù)算管理根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定，通過對資源的統(tǒng)一控制與配置，有效地降低企業(yè)財務(wù)風險。盾安集團自2000年推行全面預(yù)算管理制度以來，通過不斷地在“執(zhí)行中完善，完善后執(zhí)行”的循環(huán)，有效地控制了企業(yè)在快速發(fā)展過程中的財務(wù)風險。下一步，隨著計算機系統(tǒng)管理的普及，將通過上市公司來進行試點，將全面預(yù)算功能與ERP系統(tǒng)進行有機結(jié)合，從面使全面預(yù)算管理更具剛性，使每一個預(yù)算責任主體有明確的收支計劃和目標，從而起到了促進和約束的雙重效力。（四）完善財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)，控制內(nèi)部企業(yè)及外部擔保單位風險。財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)是以企業(yè)的財務(wù)報表、全面預(yù)算與方針目標考核指標及其他相關(guān)財會信息為基礎(chǔ)，利用財會、金融、企業(yè)管理等理論，運用數(shù)學模型方法，設(shè)置并觀察一系列敏感性預(yù)警財務(wù)指標的變化，對企業(yè)集團下屬各公司及外部擔保單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務(wù)活動進行及時監(jiān)督跟蹤和分析，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動中潛在的財務(wù)風險，該預(yù)警系統(tǒng)將對決策層示警，使其能夠在風險爆發(fā)前采取有效的防范措施來應(yīng)對風險。（五）加強對各級管理人員的培訓，不斷提高各級管理人員的素質(zhì)，將各級管理人員培訓成“四高”人才。針對不同層次的管理人員，以調(diào)研的具體需求為基礎(chǔ)，以盾安商學院為主要平臺，開發(fā)適配相應(yīng)層次管理人員的課程，從宏觀經(jīng)濟形勢分析到微觀具體事項處理，列入到培訓課程體系，使我們的管理人員既能低頭拉車，埋頭苦干，又能抬頭看路，客觀分析形勢，適合企業(yè)發(fā)展的需要