【正文】 即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力,它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的?向上之風(fēng)?繼續(xù)前進(jìn)”。三、充滿人情味的工作環(huán)境每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈柡?。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。主辦的內(nèi)部刊物名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，由部門專門負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購(gòu)房基金。四、加強(qiáng)愛國(guó)主義的傳統(tǒng)教育1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷售骨干，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“?96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征?”活動(dòng)。，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值l0萬(wàn)元的藥品。1996年冬天的早晨，北京天安門廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國(guó)”紅藍(lán)色大衣的30多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。這是西安楊森愛國(guó)主義教育的又一部分。前任美籍總裁羅健瑞說(shuō)：“我們重視愛國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不熱愛祖國(guó)的人怎能熱愛公司?而且我也愛中國(guó)!”請(qǐng)分析下面問題：（1）結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)理論，西安楊森是怎樣進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)管理的？哪幾點(diǎn)值得學(xué)習(xí)？（2）結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)理論，如何才能搞好企業(yè)文化的管理，談一談你的看法？（1）西安楊森的企業(yè)文化建設(shè)管理方面，主要體現(xiàn)的是以人為本的企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)的基本原則包括：人本原則，共識(shí)原則，目標(biāo)原則，創(chuàng)新原則。西安楊森的企業(yè)文化建設(shè)方面，主要體現(xiàn)的人本原則，堅(jiān)持“以人為本”的企業(yè)文化建設(shè)原則，在實(shí)踐過程中，要解決好以下兩個(gè)方面的問題：正確的認(rèn)識(shí)人，充分重視人，把企業(yè)管理的重心轉(zhuǎn)移到做人的工作上來(lái)，有效地激勵(lì)人，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，把員工培養(yǎng)成為自由發(fā)展的人。在這一原則指導(dǎo)下，西安楊森的具體做法值得我們學(xué)習(xí)，一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì)二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)三、充滿人情味的工作環(huán)境四、加強(qiáng)愛國(guó)主義的傳統(tǒng)教育。（2）談自己的看法。綜合練習(xí)（一）、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共12分）1.(B)是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革和制度創(chuàng)新時(shí)必須加以尊重的重要遺產(chǎn)。 ：有限責(zé)任公司、股份有限公司、一人有限有限責(zé)任公司、(D)。3.(B)是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。 (C)的人。 ，另一半是（B）。、工作環(huán)境和（A）三個(gè)方面。 7.“企業(yè)文化”被我國(guó)的理論界與企業(yè)界所關(guān)注的時(shí)間是二十世紀(jì)（D）年代。 （A） （C）為基礎(chǔ)，離開了它，企業(yè)文化就成了無(wú)源之水、無(wú)本之木。 (C)的人。 (A)關(guān)系。 ：“ 任何一家想在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的企業(yè)都必須認(rèn)真對(duì)待(A)二字”。 (二)、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共16分）（ABCD）A導(dǎo)向作用B激勵(lì)作用 C輻射作用 D 約束作用 E 法律制度作用 （ABDE）A產(chǎn)品設(shè)計(jì) B 產(chǎn)品包裝 C 企業(yè)精神D員工服飾 E企業(yè)標(biāo)志 （ABCD）A產(chǎn)權(quán)清晰 B權(quán)責(zé)明確 C 政企分開 D 管理科學(xué) E凈收益最大化 （ABCE）A 人本原則 B共識(shí)原則C 目標(biāo)原則 D卓越原則 E創(chuàng)新原則（ABC）A 企業(yè)技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力 B 企業(yè)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力 C企業(yè)文化核心競(jìng)爭(zhēng)力 D 管理系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng) E 價(jià)值觀系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)（ABDE）A企業(yè)物質(zhì)文化 B企業(yè)精神文化C 企業(yè)核心文化 D企業(yè)行為文化 E企業(yè)制度文化，管理大致分以下三個(gè)階段（ABC）A 經(jīng)驗(yàn)管理階段 B科學(xué)管理階段 C文化管理階段 D 信息管理階段 E 價(jià)值管理階段 （ABD）A 道德情操情質(zhì) B知識(shí)素質(zhì) C強(qiáng)硬素質(zhì) D競(jìng)爭(zhēng)素質(zhì)(三)、判斷題（每小題1分，共8分），企業(yè)文化就可以在短期內(nèi)迅速建立。（）“守舊是等死”，而“創(chuàng)新是找死”，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最好辦法就是模仿和跟在別的企業(yè)后面走。（），成為企業(yè)理念的載體，而不應(yīng)該與企業(yè)理念相悖。（√）“老板”如果不懂或不重視自己企業(yè)的文化建設(shè)，就不可能深層地影響公司員工的價(jià)值觀和具體行為，就不可能有真正的企業(yè)文化。（√），是沒有明天的經(jīng)濟(jì)。（√）、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的靈魂。（√），為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（√）：企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)等。（√）四、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共40分）？答（一）塑造企業(yè)形象有利于增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力（二）塑造企業(yè)形象有利與完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理（三）塑造企業(yè)形象有利于多角化、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)（四）塑造企業(yè)形象有利于企業(yè)文化建設(shè)？ 答：（一）始終把顧客利益放在首位（二）以人為本，尊重員工（三）鼓勵(lì)創(chuàng)新，追求卓越（四）注意樹立良好的企業(yè)形象（五）富有鮮明的個(gè)性？它們之間是怎樣的關(guān)系？答：企業(yè)文化由物質(zhì)文化、精神文化、制度文化和行為文化四個(gè)要素構(gòu)成。（一）物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（三）制度文化是聯(lián)結(jié)精神文化與物質(zhì)文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。？ 答：1．經(jīng)濟(jì)家的頭腦 2．戰(zhàn)略家的眼光 3．哲學(xué)家的思維 4．探索家的精神 5．藝術(shù)家的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 6．善于組織 7．善于用人 8．善于經(jīng)營(yíng) 9．善于創(chuàng)新 10．善于協(xié)調(diào)五、論述題（共12分）？答：企業(yè)文化由物質(zhì)文化、精神文化、制度文化和行為文化四個(gè)要素構(gòu)成。（一）物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（三）制度文化是聯(lián)結(jié)精神文化與物質(zhì)文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。六、案例分析：（共12分）【案情】A集團(tuán)公司作為東北地區(qū)著名的民營(yíng)企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計(jì)數(shù)的雄厚資產(chǎn)。具有政府工作背景與經(jīng)過實(shí)業(yè)熏陶的老板此時(shí)目標(biāo)已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過實(shí)業(yè)投資，向全國(guó)甚至是海外發(fā)展?？偛脤⒖偛繌拈L(zhǎng)春遷至大連?？偛康墓ぷ魅藛T幾乎全部由招聘而來(lái)。然而由于缺乏人力資源資深專業(yè)人才與專業(yè)技能，未能根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要進(jìn)行可行的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致其人力資源構(gòu)成表現(xiàn)為“一老一少”配置失衡的鮮明特點(diǎn)。所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來(lái)自于當(dāng)?shù)卦瓏?guó)企管理人員與政府工作人員，其決策大多倚賴經(jīng)驗(yàn)與感覺，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會(huì)關(guān)系；所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經(jīng)驗(yàn)欠缺卻樂于嘗試。很顯然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一個(gè)能夠承上啟下的階層。總裁從一家美國(guó)投資公司挖來(lái)一名剛過而立之年的職業(yè)經(jīng)理人出任常務(wù)副總兼業(yè)務(wù)總監(jiān)。這樣，就至少存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢(shì)力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。就集團(tuán)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略而言，大家很容易達(dá)成一致：對(duì)外，培育良好的公司生存與發(fā)展環(huán)境，海派經(jīng)理將其總結(jié)為政府網(wǎng)絡(luò)、媒體網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)以及金融網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；對(duì)內(nèi)，一方面盡快從功能技術(shù)上完善業(yè)務(wù)分支以拓展公司的咨詢與購(gòu)并業(yè)務(wù)，一方面從組織機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)入手以保障公司決策的科學(xué)化及管理效率?？墒窃诰唧w的工作開展上，卻產(chǎn)生了很大的分歧：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)行為；而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過個(gè)人關(guān)系來(lái)達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國(guó)現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢(shì)人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。由于工作方式方法不同所導(dǎo)致的海派經(jīng)理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派經(jīng)理急于要建立一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；而對(duì)于老者而言，他們更為習(xí)慣的是一種約定俗成的習(xí)慣規(guī)則而非量化的成文標(biāo)準(zhǔn)。海派經(jīng)理正在組織集團(tuán)相關(guān)部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項(xiàng)目的前期調(diào)研與準(zhǔn)備工作。正是出于對(duì)公司缺乏能夠承上啟下階層的憂慮，海派經(jīng)理希望盡快提升集團(tuán)里年輕人的實(shí)際工作能力，使他們?cè)诒M可能短的時(shí)間內(nèi)能夠在部門中獨(dú)擋一面，從而通過公司自身徹底解決人才斷層問題。為避免越權(quán)，對(duì)于這些年輕人，在管理上海派經(jīng)理從不直接過問，在業(yè)務(wù)上卻毫無(wú)保留的全力傾情指導(dǎo)，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機(jī)。實(shí)際上海派經(jīng)理也意識(shí)到了工作過程中可能遇到的來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的阻力。然而由于一直撲在業(yè)務(wù)上而無(wú)暇多顧?？偛没貋?lái)，在總部全體員工會(huì)議上，卻宣布了一個(gè)令大家都異常吃驚的決定：暫時(shí)停止一切進(jìn)行中的業(yè)務(wù)，集團(tuán)的主要精力先放到制度建設(shè)以及自身完善上來(lái)。明確管理層次、清晰授權(quán)范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行有效管理的前提。然而這一切必須在制度的保障下進(jìn)行。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設(shè)立必須建立在文化的基礎(chǔ)之上。對(duì)于中國(guó)許多企業(yè)而言，其勞心費(fèi)力建立起來(lái)的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設(shè)。這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長(zhǎng)就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無(wú)所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營(yíng)行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。經(jīng)過一段時(shí)間的所謂調(diào)整，海派經(jīng)理的業(yè)務(wù)策略和所擁有的客戶與公司現(xiàn)行經(jīng)過修正的、老者們所堅(jiān)持的業(yè)務(wù)思路已經(jīng)迥然相異，盡管名義上他還是作為常務(wù)副總，實(shí)際上卻已經(jīng)難以對(duì)公司各部門實(shí)施有效的管理控制。市場(chǎng)的生存原則是績(jī)效，而集團(tuán)所關(guān)心的是如何保證每一個(gè)員工與自己的政治血緣的高度親和化，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。而當(dāng)皮鞋擦的好壞成為價(jià)值衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)后，茍營(yíng)者便易于取巧，企業(yè)內(nèi)部權(quán)謀的作用會(huì)被無(wú)限擴(kuò)大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個(gè)人應(yīng)有的職業(yè)操守與行為便會(huì)嚴(yán)重扭曲。很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個(gè)位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個(gè)月后，他提出了辭呈。請(qǐng)分析下面問題：（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點(diǎn)是什么？（2）海派經(jīng)理最終辭職，這說(shuō)明了什么問題？（3）如果你是該公司的總裁，你將如何調(diào)和這種企業(yè)文化？（1）存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢(shì)力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特點(diǎn)：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)行為；而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過個(gè)人關(guān)系來(lái)達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國(guó)現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢(shì)人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。（2）海派經(jīng)理的辭職，說(shuō)明了他所倡導(dǎo)的企業(yè)文化與文該公司大的文化氛圍存在沖突，而這種沖突的此消彼長(zhǎng)就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無(wú)所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營(yíng)行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。所以，海派經(jīng)理的辭職是文化沖突的結(jié)果。（3）請(qǐng)大家自己暢所欲言。因?yàn)椋浩髽I(yè)文化在一定程度是企業(yè)家文化的體現(xiàn)，企業(yè)家與企業(yè)文化的辯證關(guān)系，就如同在“和面