【正文】 的工作經歷、培訓背景、持有的資格證書及工作能力的評價等內容。（三）人員接替法就是對每一位可能的內部候選人進行跟蹤，對他們晉升或調動的可能性加以總結評價并繪制成表，以此來分析和設計組織內高素質人力資源的供給狀況。（四）人力資源“水池”模型未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流人人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量。三、人力資源供需的平衡（一）供給和需求總量平衡，結構不匹配（二）供給大于需求（三）供給小于需求第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定及評價一、人力資源規(guī)劃的制定．編寫人員配置計劃．預測人員需求．制定人員供給計劃．制定培訓計劃．編寫人力資源費用的預算．編寫人力資源政策調整計劃二、人力資源規(guī)劃的評估(l）通過審核與評估，聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見。(2）管理者必須嚴格審核和控制人力資源成本。(3）調整有關人力資源項目及其預算。三、人力資源規(guī)劃的反饋通過反饋，了解原規(guī)劃的不足，對規(guī)劃進行動態(tài)跟蹤與修改，使其更符合實際，更好促進組織目標實現(xiàn)。第五篇：人力資源規(guī)劃第一章 人力資源規(guī)劃一、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)；集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法；人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變。組織性質的轉變、管理角色的轉變、管理職能的轉變。二、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確立基礎工作的健全程度；組織系統(tǒng)的完善程度；領導觀念的更新程度；綜合管理的創(chuàng)新程度；管理活動的精確程度。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與經營策略的關系廉價型競爭策略吸引策略官僚式+市場式①廉價型競爭策略 企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產品或提供某種服務，從而搶占市場的制高點。本策略適宜以擴大市場占有率為目的或者生產比較穩(wěn)定、技術變化不大的企業(yè)采用。②吸引策略 當企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式，如泰羅制。其特點是：中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資、獎金維持員工的積極性。對人工成本實行嚴格的控制，投入的資金都很少。③官僚式企業(yè)文化規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)強調組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。獨特型競爭策略。創(chuàng)新競爭策略投資策略 發(fā)展式+市場式①創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產品，以占領市場的至高點，獲取競爭優(yōu)勢。②投資策略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。常常聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓練，不斷提高員工個體素質和企業(yè)整體素質，并通過較高的薪酬福利保險。③強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。獨特型競爭策略 優(yōu)質競爭策略參與策略家族式+市場式①企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質產品，以其高品質贏得消費者的喜愛和歡迎。②參與策略 其特點是：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。③家族式 強調人際關系，企業(yè)如同一個大的家庭，彼此關系愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)。四、企業(yè)集團職能機構的設計企業(yè)集團的職能機構是集團本部所設置的各種職能機構、辦事機構和專業(yè)部門。工作權限只下達到成員企業(yè)一級。依托型的職能機構。是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時作為企業(yè)集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”。優(yōu)點：①減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率②集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作③且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強的后盾，具有較高的權威。缺點：①集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤②可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不果斷處理問題獨立型的職能機構。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調各企業(yè)的生產經營活動。優(yōu)點：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個企業(yè)的現(xiàn)象。缺點：難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心。五、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法雙向規(guī)劃過程自上而下就是由高層管理人員根據環(huán)境評價確立總體戰(zhàn)略方向和目標，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理制定相應的運作計劃和目標自下而上的方式就是以成員企業(yè)制訂本單位人力資本規(guī)范，從末端到總部累積。并列關聯(lián)過程是指人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程同時進行。單獨制定過程①人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略之前單獨進行②同時制定③之后進行六、人力資本模式指令型。這種模式的特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。變革醒。這種模式的特點是高層經理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題。合作型。該模式強調發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。文化型。這種模式強調企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，是集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自上而下的過程。