【正文】 展安全查擺活動(dòng)，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。第五篇：集團(tuán)公司班組建設(shè)工作情況報(bào)告集團(tuán)公司班組建設(shè)工作報(bào)告自10月份公司頒發(fā)《集團(tuán)公司加強(qiáng)標(biāo)桿班組建設(shè)工作實(shí)施意見》以來，各主體生產(chǎn)廠（部、輔業(yè)分公司、獨(dú)立建制分廠）按照要求，認(rèn)真開展工作，積極指導(dǎo)轄屬班組加強(qiáng)自我管理?；鶎影嘟M根據(jù)班組建設(shè)主管部門的統(tǒng)一安排，從11月份起正式啟用新版班建管理臺(tái)賬，并按照標(biāo)桿班組建設(shè)的九個(gè)方面要求，逐步推進(jìn)班建工作。人力資源保障部按照《實(shí)施意見》的要求，根據(jù)各單位報(bào)送的自查情況，將各主體生產(chǎn)廠（部、輔業(yè)分公司、獨(dú)立建制分廠）考評(píng)得分前兩名的班組（共計(jì)66個(gè)）確定為11月份“月度誠信班組”和“月度標(biāo)桿班組”的候選班組，利用兩周的時(shí)間，通過實(shí)地檢查、臺(tái)賬審核等形式，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，對(duì)上述66個(gè)班組的班建工作開展情況進(jìn)行綜合檢查，并組織公司相關(guān)職能管理部門對(duì)其進(jìn)行專業(yè)審核評(píng)價(jià)?，F(xiàn)將11月份標(biāo)桿班組建設(shè)工作情況報(bào)告如下：一、班組建設(shè)工作總體情況通過公司前期對(duì)標(biāo)桿班組建設(shè)的宣傳和培訓(xùn)，基層班組對(duì)班組建設(shè)的重要性和積極性普遍有了全面的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)了對(duì)班組管理理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，班組管理工作得到規(guī)范和細(xì)化。尤其是廣泛的參與度，激發(fā)了廣大職工的積極性，讓更多的職工圍繞本職工作，從不同角度去認(rèn)識(shí)和理解標(biāo)桿班組建設(shè)，從不同的層面去豐富和改進(jìn)標(biāo)桿班組建設(shè)，使班建工作有了更廣泛的群眾基層。大部分班組能夠根據(jù)本班實(shí)際情況設(shè)立班委會(huì)，班組成員分工明確，班組重要事項(xiàng)由全體人員討論，并內(nèi)部公示；能夠定期召開班組會(huì)議，班組成員團(tuán)隊(duì)意識(shí)和參與民主管理的意愿有了明顯提高。班組安全管理工作普遍得到加強(qiáng)，制定了班組安全工作目標(biāo)，班組成員與班長都簽訂內(nèi)部安全責(zé)任書，能按要求組織安全學(xué)習(xí)與培訓(xùn)；對(duì)班組的環(huán)境因素、隱患整改和應(yīng)急預(yù)案等都有一定的了解和記錄。班組成員物料管理和節(jié)能意識(shí)得到強(qiáng)化，對(duì)本班組的生產(chǎn)成本、物料消耗和輔助材料消耗有一定了解，有些還能做一些簡單的分析，增強(qiáng)了節(jié)約意識(shí)，能夠保管、使用好生產(chǎn)工具。推動(dòng)了班組長管理職能的轉(zhuǎn)變：從過去重形式、輕內(nèi)容的粗放型，向以人為本關(guān)愛員工的人本管理型轉(zhuǎn)變；從過去不注重提高自己綜合素質(zhì)的能干苦干型，向懂技術(shù)、會(huì)經(jīng)營、重管理的復(fù)合型轉(zhuǎn)變；從過去憑經(jīng)驗(yàn)干活、靠手藝吃飯的經(jīng)驗(yàn)為主型，向注重學(xué)習(xí)、研究技術(shù)、還會(huì)做員工思想工作的能力主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。二、存在問題公司標(biāo)桿班組建設(shè)工作啟動(dòng)已經(jīng)3個(gè)月了，面對(duì)新的情況和新的要求，很多班組在管理模式、管理內(nèi)容、管理方法和管理理念上仍然沒有發(fā)生根本變化，沿用傳統(tǒng)做法的習(xí)慣未見較大改觀，不能積極主動(dòng)的適應(yīng)需要，以致班組管理手段單一，班組管理粗放，管理手段仍然滯后。公司要求班組進(jìn)行工時(shí)定額管理和薪酬分配管理，對(duì)于大部分班組而言，目前還沒有可借鑒的標(biāo)準(zhǔn)或模式，因此造成許多班組存在等待觀望的現(xiàn)象。特別是勞動(dòng)定額，絕大多數(shù)班組沒有結(jié)合自身實(shí)際情況，對(duì)每項(xiàng)工作制定合適的勞動(dòng)（工時(shí)）定額。大部分班組制定的薪酬分配方案不夠細(xì)致，或者不能按照所制定的薪酬分配方案進(jìn)行績效工資分配，仍然執(zhí)行以前的分配方式；有些班組的薪酬分配與勞動(dòng)定額脫節(jié)，沒有充分體現(xiàn)多勞多得，也沒有拉開差距；很多班組沒有張榜公示或工作成果透明度不夠。班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作還需加強(qiáng)，各項(xiàng)班組規(guī)章制度還需建立和完善。公司雖然出臺(tái)了《實(shí)施意見》和《考評(píng)細(xì)則》，對(duì)班組建設(shè)工作進(jìn)行了規(guī)范、統(tǒng)一，但本單位對(duì)班組建設(shè)的責(zé)任度提高不夠，單位負(fù)責(zé)人在班組建設(shè)上的主體責(zé)任體現(xiàn)不足，部分工作要求只是體現(xiàn)在宏觀層面上，缺乏有效的、切合班組工作實(shí)際的管理制度進(jìn)行約束。絕大多數(shù)班組沒有建立或健全班組內(nèi)部的管理制度，沒有建立職責(zé)明確的崗位責(zé)任制，工作中沒有規(guī)范的工作流程。有的班組即便有一些管理制度，也僅僅停留在表面的記錄和形式，沒有認(rèn)真執(zhí)行?；A(chǔ)資料管理較松散。部分班組對(duì)基礎(chǔ)資料的管理不重視，班組業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資料嚴(yán)重不齊，如圖紙資料未按要求分類歸檔，生產(chǎn)技術(shù)資料零、散、亂等，不但不利于查找，而且還影響工作效率。部分班組月度工作計(jì)劃和總結(jié)不具體、不詳細(xì)，甚至有些班組的工作計(jì)劃和總結(jié)流于形式。各班組普遍存在組員對(duì)本崗位產(chǎn)品的原材料、能源消耗定額沒有熟練掌握，沒有準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)和核算，不能對(duì)本班物料消耗準(zhǔn)確分析，還存在很多物料消耗沒有計(jì)量，無法統(tǒng)計(jì)的現(xiàn)象。絕大多數(shù)班組沒有結(jié)合公司、單位的培訓(xùn)計(jì)劃，制定班組自身、月度安全、業(yè)務(wù)技能、文化等培訓(xùn)計(jì)劃。部分班組長慣性思維強(qiáng)，雖然實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，但在管理上仍然習(xí)慣于按傳統(tǒng)或習(xí)慣辦事，難以接受并使用先進(jìn)的手段進(jìn)行班組管理。有些班組沒有選定后備班長，現(xiàn)或?qū)髠浒嚅L還沒有形成培養(yǎng)和考核機(jī)制。有些班組的工作環(huán)境有待改善，材料、工器具定臵定位管理有待加強(qiáng)。許多班組的臺(tái)賬填寫不規(guī)范、不具體，或記錄不全。三、下一步工作重點(diǎn)按照公司關(guān)于班建工作的總體要求，全面、扎實(shí)地開展班組建設(shè)工作。各主體生產(chǎn)廠（部、輔業(yè)分公司、獨(dú)立建制分廠）要進(jìn)一步加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，注重實(shí)效，增強(qiáng)對(duì)班組的管理和指導(dǎo)，真正把班組管理納入到企業(yè)管理的重要組成部分，加大對(duì)班建工作指導(dǎo)的力度，切實(shí)解決班組的實(shí)際困難，營造人人關(guān)心、參與班組建設(shè)的良好氛圍，充分調(diào)動(dòng)和保護(hù)好廣大職工的工作熱情。加強(qiáng)分類指導(dǎo)，鼓勵(lì)各班組結(jié)合勞動(dòng)定額、安全環(huán)保、遵章守紀(jì)等方面因素，制定符合班組實(shí)際、科學(xué)合理、有效激勵(lì)的薪酬分配方案，爭(zhēng)取形成百花齊放的局面，總結(jié)好的、成功的經(jīng)驗(yàn)，在更大的范圍進(jìn)行推廣。建立健全班組的各項(xiàng)規(guī)章制度，完善班組標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，使班組成員在生產(chǎn)活動(dòng)中的各項(xiàng)行為有法可依，有章可循，按規(guī)矩辦事，實(shí)現(xiàn)班組管理制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，使班組建設(shè)真正內(nèi)化于心、固化于制、外化于行，做到形神統(tǒng)一。附：集團(tuán)公司管理人員下班組每月度次數(shù)最低規(guī)定公司級(jí)正職：（董事長、總經(jīng)理、黨委書記）≥2次公司級(jí)副職：（生產(chǎn)系統(tǒng)副總≥8次、經(jīng)營系統(tǒng)副總≥4次、其它副總≥4次；黨委系統(tǒng)副職≥8次）準(zhǔn)公司級(jí)含董秘、總助及副三總師（工程系列≥8次、其它系列≥4次）正部級(jí)（生產(chǎn)系列≥12次、分黨委、獨(dú)立總支系統(tǒng)≥8次、其它≥4次）副部級(jí)（生產(chǎn)系列≥12次、分黨委、獨(dú)立總支系統(tǒng)≥8次、其它≥4次）正科級(jí)含主任工程師等非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)（生產(chǎn)系列≥12次、黨總支、獨(dú)立支部系統(tǒng)≥8次、其它≥4次）副科級(jí)含副主任工程師等非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)（生產(chǎn)系列≥12次、黨總支、獨(dú)立支部系統(tǒng)≥8次、其它≥4次）業(yè)務(wù)主管主辦級(jí)（生產(chǎn)系列≥12次、黨支部系統(tǒng)≥8次、其它≥4次）辦事員級(jí)（生產(chǎn)系列≥12次、政工系統(tǒng)≥8次、其它≥4次）見習(xí)員級(jí)（生產(chǎn)系列≥12次、政工系統(tǒng)≥8次、其它≥4次）