【正文】 產(chǎn)品。然而，TCL集團(tuán)沒(méi)有附和這一戰(zhàn)略模式。在1999年進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)后，TCL移動(dòng)就主要開發(fā)價(jià)位在20003000元之間的產(chǎn)品。在主營(yíng)高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，2001年TCL售出150萬(wàn)部手機(jī)，利潤(rùn)超過(guò)3個(gè)億；而同期主要做低端市場(chǎng)的波導(dǎo)銷了300多萬(wàn)部手機(jī)，利潤(rùn)卻僅為7000萬(wàn)。在2002年TCL銷售的手機(jī)中的90%是中高檔產(chǎn)品，由此搏得的利潤(rùn)超過(guò)10億人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出其它國(guó)產(chǎn)品牌。TCL以高端產(chǎn)品開拓手機(jī)市場(chǎng)。，不僅獲得豐厚利潤(rùn)，還開拓了與國(guó)際品牌合作的機(jī)會(huì)。２．注重外觀，建立品牌特色如果將自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)中占一席之地，在一些大品牌都具有過(guò)硬的技術(shù)情況下，TCL手機(jī)外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心，TCL將產(chǎn)品外觀與一些文化相結(jié)合，使品牌外形更受大眾親睞。TCL集團(tuán)作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動(dòng)積極推動(dòng)著營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使其網(wǎng)絡(luò)終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL移動(dòng)已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)銷售的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)形成。二．阿爾卡特公司背景介紹阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年，總部設(shè)在法國(guó)巴黎。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者，向其客戶或雇員提供語(yǔ)音、數(shù)據(jù)和視頻應(yīng)用阿爾卡特的業(yè)務(wù)遍及全球130多個(gè)國(guó)家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當(dāng)今世界上第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。也是最早扎根于中國(guó)，與中國(guó)通信業(yè)長(zhǎng)期合作的強(qiáng)大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀(jì)八十年代初期就認(rèn)識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達(dá)到125億歐元。（一）并購(gòu)背景2004年4月26日，TCL宣布與法國(guó)阿爾卡特正式簽訂了“股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)Tamp。A，從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)，生產(chǎn)及銷售，并將總部定在香港，這是中國(guó)在全球范圍內(nèi)首次與國(guó)際大公司聯(lián)手進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù)。阿爾卡特公司及TCL通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)合計(jì)4500萬(wàn)歐元（約合人民幣45117萬(wàn)元）投入合資公司，認(rèn)購(gòu)合資公司45％的股份；TCL通訊控股擬向合資公司投入5500萬(wàn)歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬(wàn)元），認(rèn)購(gòu)合資公司55％的股份。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元。2004年9月1日，TCL和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運(yùn)作；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與TCL合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費(fèi)使用阿爾卡特的手機(jī)品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費(fèi)；合資公司將擁有阿爾卡特集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的手機(jī)專用的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并通過(guò)與阿爾卡特集團(tuán)簽訂一系列協(xié)議，包括獲得對(duì)阿爾卡特商標(biāo)、標(biāo)志、阿爾卡特多用途知識(shí)產(chǎn)權(quán)在手機(jī)設(shè)計(jì)、制造和銷售等方面的許可使用權(quán)。（二）并購(gòu)目的TCL公司的目的是在3－5年內(nèi)，通過(guò)自身發(fā)展和兼并重組，建立起可以與世界級(jí)公司同場(chǎng)競(jìng)技的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。本次合資是實(shí)現(xiàn)進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)的一個(gè)關(guān)鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團(tuán)將向合資公司投入其現(xiàn)有手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，因此，合資公司將擁有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從而可能降低本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)成本和費(fèi)用，提高本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)與阿爾卡特集團(tuán)合資，公司手機(jī)業(yè)務(wù)將以較低的成本迅速擴(kuò)大規(guī)模，利用阿爾卡特集團(tuán)在全球建立的品牌、手機(jī)營(yíng)銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，將本公司的手機(jī)產(chǎn)品推向世界，獲得國(guó)際化的形象，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。利用阿爾卡特集團(tuán)成熟的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以提升本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和研發(fā)能力。過(guò)共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應(yīng)，降低研發(fā)費(fèi)用和加快產(chǎn)品更新。（三）銷售情況并購(gòu)前，TCL和阿爾卡特管理層就對(duì)合資公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了分析，綜合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計(jì)2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發(fā)展之中，但沒(méi)有想到會(huì)出現(xiàn)如此大的虧損。據(jù)資料顯示TCL與阿爾卡特組建的Tamp。A公司在２００４年虧損竟然高達(dá)２．５８億港元合３３００萬(wàn)美元。而在合并后的2004年，%，%，2005年的第一季度的虧損超過(guò)了TCL在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè)TTE的虧損。2005年的第三季度，在前三個(gè)季度，占集團(tuán)虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL將以換股形式收購(gòu)阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出Tamp。A的經(jīng)營(yíng)與管理。按照雙方的協(xié)議，折價(jià)幅度高達(dá)81%，對(duì)于TCL，阿爾卡特離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。此次合資企業(yè)的解體意味著TCL想使用阿爾卡特品牌來(lái)走入國(guó)際化市場(chǎng)的目標(biāo)徹底落空。（四）并購(gòu)失敗分析１．沒(méi)有客觀分析阿爾卡特公司財(cái)務(wù)狀況實(shí)際上，在TCL并購(gòu)阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業(yè)績(jī)就一直處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與TCL合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài)，背負(fù)了巨額的債務(wù)。阿爾卡特公司出售其手機(jī)業(yè)務(wù)給TCL，只是想甩掉這個(gè)包袱，尋找新的出路。這對(duì)TCL公司來(lái)說(shuō)，無(wú)一是一個(gè)巨大的包袱。２．企業(yè)文化差異因?yàn)榘柨ㄌ氐奈幕尘芭cTCL背景的差異化，雙方在發(fā)展目標(biāo)的價(jià)值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過(guò)良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一種相對(duì)輕松的工作環(huán)境，而TCL公司實(shí)行的是一種類似于軍事化的環(huán)境，他強(qiáng)調(diào)的是員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導(dǎo)致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問(wèn)題又將矛盾繼續(xù)升級(jí)，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國(guó)的經(jīng)濟(jì)與國(guó)情所決定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終TCL對(duì)兩國(guó)員工采取了不同的薪酬方式，這又導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)員工的離職率上升。３．營(yíng)銷策略的失誤TCL大規(guī)模地進(jìn)軍海外需要將西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才。然而TCL缺乏這種通才型管理者，TCL管理者將國(guó)內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場(chǎng)開發(fā)，看重的是建設(shè)銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場(chǎng)分析，采用的是花錢請(qǐng)經(jīng)銷商來(lái)銷售。TCL采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對(duì)銷售人員要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。四．總結(jié)盡管國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)看似能夠帶來(lái)無(wú)限的商機(jī)，然而由于企業(yè)文化差異所致，導(dǎo)致人才流失，整合員工失敗最終導(dǎo)致了企業(yè)并購(gòu)的失敗。對(duì)TCL來(lái)說(shuō)，它過(guò)于急促的收購(gòu)阿爾卡特，沒(méi)有分析市場(chǎng)局勢(shì)。如果它在收購(gòu)阿爾卡特之前有國(guó)際化的準(zhǔn)備，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購(gòu)之行不會(huì)如此草草結(jié)束，它給那些并購(gòu)海外企業(yè)的公司敲了警鐘。參考文獻(xiàn)李娜TCL與阿爾卡特聯(lián)姻期志華TCL與阿爾卡特合資[W]通信世界周立軍中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的必修課跨文化整合[N]杭州日?qǐng)?bào)