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提高認(rèn)識(shí)深化服務(wù)加快推進(jìn)工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)-資料下載頁(yè)

2025-10-19 17:30本頁(yè)面
  

【正文】 轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要性和如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)行了深入而廣泛的闡述。①?gòu)牡统杀緫?zhàn)略向差異化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中小企業(yè)應(yīng)從低成本戰(zhàn)略走向差異化戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)從拼勞力、拼資源、拼低價(jià)格向追求高附加價(jià)值的模式轉(zhuǎn)變,提升價(jià)值鏈,完善產(chǎn)業(yè)鏈,從價(jià)值鏈低端走向中高端。從短期來(lái)看,低價(jià)策略可以為企業(yè)贏得市場(chǎng)空間和穩(wěn)定現(xiàn)金流,維持企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)。但是,低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略獲利空間小、容易被模仿。在缺乏創(chuàng)新的條件下,低成本、低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略難以持久。而差異化戰(zhàn)略所創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)等“差異性”,短期內(nèi)不易被模仿,能夠創(chuàng)造并培育自己獨(dú)特的細(xì)分市場(chǎng),提升顧客忠誠(chéng)度、提高產(chǎn)品附加值,進(jìn)而獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,中小企業(yè)要積極實(shí)施差異化戰(zhàn)略,主動(dòng)研究消費(fèi)者需求特征,積極向“專、精、特、新”方向發(fā)展,推出滿足消費(fèi)者需求的特色產(chǎn)品或服務(wù),通過(guò)改善產(chǎn)品質(zhì)量和性能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化,通過(guò)創(chuàng)新銷售方式及分銷渠道制造市場(chǎng)差異化,通過(guò)推進(jìn)品牌戰(zhàn)略培育企業(yè)形象差異化,通過(guò)完善售前、售中和售后服務(wù)鏈來(lái)強(qiáng)化服務(wù)差異化。制造業(yè)中小企業(yè)尤其應(yīng)該重視服務(wù)差異化,理論與實(shí)證研究發(fā)現(xiàn),服務(wù)是企業(yè)價(jià)值鏈上最靠近消費(fèi)者的一環(huán)。在制造業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的背景下,服務(wù)差異化能有效增強(qiáng)制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,有利于企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈完善和價(jià)值鏈提升。企業(yè)需要通過(guò)創(chuàng)新服務(wù)理念、完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、提升專業(yè)服務(wù)水平、提高服務(wù)響應(yīng)速度、提供個(gè)性與多元化服務(wù)等途徑,向產(chǎn)業(yè)鏈下游的服務(wù)環(huán)節(jié)延伸,提高企業(yè)對(duì)客戶的差異化服務(wù)能力,獲取產(chǎn)品溢價(jià)。此外,中小企業(yè)不僅要在當(dāng)前已有行業(yè)空間內(nèi)積極競(jìng)爭(zhēng),也要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和能力,積極開(kāi)拓新的業(yè)務(wù),從而創(chuàng)造出新的市場(chǎng)需求和新的消費(fèi)者。②從過(guò)度多元化戰(zhàn)略向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中小企業(yè)應(yīng)改變盲目多元化戰(zhàn)略傾向,做好做強(qiáng)核心主業(yè),實(shí)施歸核化戰(zhàn)略,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,平衡專注與多元的關(guān)系,專注特色,打造精品。歸核化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將企業(yè)業(yè)務(wù)向其核心能力靠攏,資源向核心業(yè)務(wù)集中,著力推動(dòng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化和精細(xì)化,培育核心競(jìng)爭(zhēng)力,提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下,過(guò)度多元化的企業(yè)需要平衡專注與多元的關(guān)系,舍棄多元化的誘惑,實(shí)施“歸核”戰(zhàn)略,降低多元化經(jīng)營(yíng)程度,將有限的資源集中于最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)上,或者將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)收縮于價(jià)值鏈上,培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面,要通過(guò)剝離非核心業(yè)務(wù)、處置虧損資產(chǎn)、服務(wù)外包等途徑,將非核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、產(chǎn)品線、子公司或部門等出售或關(guān)停,收縮企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品種類。從戰(zhàn)略意義上來(lái)講,“歸核化”是對(duì)多元化片面追求業(yè)務(wù)范圍的修正,是從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略出發(fā)在“量的增長(zhǎng)”和“質(zhì)的提高”之間的平衡。在確立企業(yè)核心業(yè)務(wù)時(shí),要根據(jù)產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)需求變化、科技發(fā)展方向、企業(yè)比較優(yōu)勢(shì)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況等進(jìn)行相機(jī)抉擇,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),搶抓機(jī)遇。另一方面,要通過(guò)重新確立市場(chǎng)定位、推進(jìn)內(nèi)部組織優(yōu)化、加強(qiáng)外部合作、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等措施,把主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、形成特色,實(shí)現(xiàn)“回歸”主業(yè)和主業(yè)重構(gòu),使企業(yè)在最有優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)上贏得競(jìng)爭(zhēng),獲取發(fā)展。③從偏重規(guī)模擴(kuò)張向注重質(zhì)量提升轉(zhuǎn)變中小企業(yè)應(yīng)從偏重規(guī)模擴(kuò)張走向注重質(zhì)量提升,實(shí)現(xiàn)規(guī)模至上的粗放式發(fā)展方式向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的集約式發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。我國(guó)中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期,主要是基于“高物質(zhì)消耗、低技術(shù)含量、低經(jīng)濟(jì)效益”的粗放型增長(zhǎng)方式,許多企業(yè)過(guò)于偏重規(guī)模擴(kuò)張。研究表明,規(guī)模經(jīng)濟(jì)有助于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,但盲目規(guī)模擴(kuò)張不一定帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因?yàn)?,企業(yè)規(guī)模越大,內(nèi)部管理層次越多,企業(yè)內(nèi)部組織成本也更高,甚至給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)陷阱:伴隨企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張,將會(huì)出現(xiàn)品牌、聲譽(yù)和管理“稀釋”的現(xiàn)象,導(dǎo)致管理失控、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益下降。未來(lái),我國(guó)中小企業(yè)要改變發(fā)展過(guò)多地依靠擴(kuò)大投資規(guī)模和增加投入的外延式增長(zhǎng)方式,致力于通過(guò)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新來(lái)挖掘企業(yè)潛力的內(nèi)涵式發(fā)展方式,提升企業(yè)效益。要從重規(guī)模變?yōu)橹刭|(zhì)量,改變核心技術(shù)受制于人、全球價(jià)值鏈?zhǔn)芸赜谌说木置?。具體來(lái)講,中小企業(yè)要通過(guò)創(chuàng)新人才激勵(lì)機(jī)制、優(yōu)化合作創(chuàng)新機(jī)制、處理好技術(shù)引進(jìn)與消化吸收的關(guān)系等來(lái)加強(qiáng)核心技術(shù)開(kāi)發(fā)。要重視關(guān)鍵技術(shù)尤其是信息技術(shù)的應(yīng)用,形成企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。除了技術(shù)創(chuàng)新,中小企業(yè)還要通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新、組織管理創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新和采用新型管理手段來(lái)培育企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)型核心競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)前高成本時(shí)代的背景下,我國(guó)中小企業(yè)尤其要引進(jìn)精益生產(chǎn)管理手段,要加強(qiáng)生產(chǎn)流程改造,縮短生產(chǎn)周期;要突出成本控制和效率提升,消除無(wú)效生產(chǎn)和浪費(fèi);要加強(qiáng)質(zhì)量檢測(cè),對(duì)生產(chǎn)流程的每一道工序進(jìn)行全面質(zhì)量控制;要推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè),實(shí)施專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn);要建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系,鼓勵(lì)員工參與生產(chǎn)和管理的改進(jìn),從而用最小的投入,得到最大的產(chǎn)出,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集約式發(fā)展。④從盲目求快向重視可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變中小企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)從急功近利式的做“快”向追求基業(yè)長(zhǎng)青的做“久”轉(zhuǎn)變,突破家族企業(yè)的人才瓶頸和企業(yè)傳承難題,重視商業(yè)道德,使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路。企業(yè)的超高速成長(zhǎng)必須尊重企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律、尊重市場(chǎng)規(guī)律,缺乏扎實(shí)基礎(chǔ)的跨越式發(fā)展往往難以持續(xù)。我國(guó)有許多曾經(jīng)風(fēng)光的明星企業(yè)“走得快”,但“未走遠(yuǎn)”。據(jù)調(diào)查,、德國(guó)500家優(yōu)秀中小企業(yè)有四分之一都存活了100年以上。同時(shí),企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要高度重視社會(huì)責(zé)任,處理好眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的關(guān)系。通過(guò)保障消費(fèi)者權(quán)益、重視商業(yè)道德、節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境等措施加強(qiáng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任建設(shè)。當(dāng)前,我國(guó)80%以上的中小企業(yè)是家族企業(yè)?!凹易寤卫怼贝嬖谥卫斫Y(jié)構(gòu)封閉性、管理決策隨意性、代際傳承排他性等諸多局限。為此,廣大中小企業(yè)應(yīng)改變盲目求快的發(fā)展思路,重視可持續(xù)發(fā)展,變革過(guò)分依靠“人治”的家族化管理模式。在家族企業(yè)代際傳承的關(guān)鍵時(shí)期,要營(yíng)造一種公平的接班人選擇標(biāo)準(zhǔn)及機(jī)制,選擇合適的企業(yè)接班人。要建立規(guī)范的公司治理機(jī)制,通過(guò)積極引入獨(dú)立董事、完善董事會(huì)等,建立公司權(quán)力的制衡機(jī)制。要明晰產(chǎn)權(quán),尤其是家族成員間的產(chǎn)權(quán),降低“內(nèi)耗”,提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。同時(shí),還要改良企業(yè)文化。⑤從無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)向合作共贏轉(zhuǎn)變中小企業(yè)應(yīng)從“單打獨(dú)斗”走向“合作共贏”,由個(gè)體分散的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)向聯(lián)盟競(jìng)合轉(zhuǎn)變,推動(dòng)各類戰(zhàn)略聯(lián)盟和集群發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新加快、消費(fèi)升級(jí)等因素的作用下,現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了競(jìng)合時(shí)代,強(qiáng)調(diào)企業(yè)間合作雙贏勝于競(jìng)爭(zhēng)單贏。未來(lái),我國(guó)中小企業(yè)可以通過(guò)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)和成本分擔(dān)、資源共享,降低市場(chǎng)進(jìn)入成本,擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。中小企業(yè)要明確企業(yè)定位和發(fā)展目標(biāo),選擇合適的戰(zhàn)略伙伴,根據(jù)企業(yè)的資源、能力和需求,選擇供應(yīng)鏈聯(lián)盟、生產(chǎn)聯(lián)盟、技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟等形式,加強(qiáng)對(duì)聯(lián)盟關(guān)系的管理,完善雙方契約關(guān)系,通過(guò)建立學(xué)習(xí)機(jī)制、信任機(jī)制、利益分享機(jī)制和糾紛處理機(jī)制等,推進(jìn)戰(zhàn)略雙方的互信、共贏。中小企業(yè)也可以通過(guò)加入產(chǎn)業(yè)集群,增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。要根據(jù)自身?xiàng)l件對(duì)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈定位,通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)等實(shí)現(xiàn)與集群內(nèi)大中企業(yè)的多層次分工協(xié)作;利用集群條件重構(gòu)企業(yè)管理和技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制,并大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)以適應(yīng)集群文化環(huán)境。⑥從低層次參與國(guó)際分工向高層次國(guó)際運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變中小企業(yè)應(yīng)從低層次參與國(guó)際分工的戰(zhàn)略走向高層次國(guó)際運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,做好風(fēng)險(xiǎn)防控,積極穩(wěn)健推進(jìn)企業(yè)海外拓展,融入國(guó)際高端供應(yīng)鏈,融合全球資源。我國(guó)中小企業(yè)參與國(guó)際化的形式比較單一,多以O(shè)EM(代工生產(chǎn))的低層次模式來(lái)參與國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工,使我國(guó)企業(yè)在國(guó)際產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分配中處于不利地位。當(dāng)前,這種低層次參與國(guó)際分工戰(zhàn)略不可持續(xù)。未來(lái),我國(guó)中小企業(yè)應(yīng)利用國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整、國(guó)際分工重組的機(jī)遇,既要通過(guò)融入國(guó)際高端供應(yīng)鏈,借國(guó)際知名公司之力提升自身技術(shù)和管理水平,進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)談判地位,提高“議價(jià)權(quán)”;又要積極整合全球資源,加強(qiáng)企業(yè)對(duì)外投資,通過(guò)嵌入全球價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)工藝流程升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、功能升級(jí)和鏈條升級(jí),實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈由低端向高端的攀升。在推進(jìn)國(guó)際化過(guò)程中,企業(yè)要知己知彼,循序漸進(jìn)。海外投資有并購(gòu)和新建企業(yè)兩種,各有利弊。中小企業(yè)要根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品特性、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等因素,進(jìn)行靈活選擇。同時(shí),中小企業(yè)要高度重視企業(yè)跨文化管理,通過(guò)借鑒國(guó)際通用的管理模式、引進(jìn)世界先進(jìn)的管理方法、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)跨文化交流等途徑,實(shí)現(xiàn)管理國(guó)際化。要積極推進(jìn)品牌國(guó)際化,在市場(chǎng)定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道布置、廣告策略和售后服務(wù)等方面積極創(chuàng)新,塑造自有品牌。國(guó)際化過(guò)程中,中小企業(yè)要積極推進(jìn)人才多元化,一方面,引進(jìn)海外高端人才、聘請(qǐng)具有跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人士加盟;另一方面,選派企業(yè)內(nèi)部高層管理、技術(shù)人員去海外深造,定期組織員工參加相關(guān)培訓(xùn)。此外,企業(yè)要借助海外華商的力量,克服資金、人才、管理和品牌等國(guó)際化障礙。中小企業(yè)國(guó)際化需要靈活運(yùn)用電子商務(wù),通過(guò)電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)搜集世界范圍內(nèi)的商務(wù)信息,尋找消費(fèi)者和合作伙伴,進(jìn)行分工協(xié)作,積極整合全球資源。在國(guó)際化過(guò)程中,還要重視企業(yè)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理,通過(guò)完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織建設(shè),健全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù)警和處理機(jī)制,提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。(作者系全國(guó)人大常委會(huì)委員、民建中央副主席)
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