【正文】 WTO成員國(guó)知名國(guó)際商業(yè)集團(tuán)“聯(lián)姻”。在這方面中國(guó)零售業(yè)有著與世界零售巨頭合作的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)這種形式緩沖沖擊力，并充分利用該渠道使我國(guó)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品進(jìn)入跨國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。國(guó)際化即實(shí)現(xiàn)我國(guó)零售企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。包括獨(dú)資經(jīng)營(yíng)和合資經(jīng)營(yíng)兩種方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至 2004年底，全球最大的零售商沃爾瑪集團(tuán)，在加拿大、墨西哥、中國(guó)和印度尼西亞等國(guó)已經(jīng)開(kāi)設(shè)了1600多家分店。該集團(tuán)2004年全球銷售額就突破了2，852億美元．沃爾瑪至2005年已連續(xù) 5年排在世界 500強(qiáng)的首位。日本在國(guó)外的零售企業(yè)，已經(jīng)占到日本在國(guó)外開(kāi)設(shè)企業(yè)總數(shù)的41％左右，國(guó)際化傾向明顯。法國(guó)、荷蘭、中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)的零售企業(yè)也紛紛實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，并收效顯著。WTO的成立和地區(qū)性自由貿(mào)易協(xié)定的出臺(tái)使得各國(guó)貿(mào)易壁壘和障礙逐漸減少，對(duì)于國(guó)際投資的管理和限制逐步放寬，這有利于跨國(guó)投資和采購(gòu)，也為零售企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了機(jī)遇在外資企業(yè)“跑馬圈地”。在國(guó)外零售業(yè)加速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，中國(guó)零售企業(yè)應(yīng)加快資產(chǎn)重組的步伐，以合資、兼并、收購(gòu)、控股等方式對(duì)眾多的同行企業(yè)進(jìn)行集中和戰(zhàn)略性調(diào)整，組建一些零售業(yè)的巨型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，結(jié)群而御，打造零售業(yè)的“航空母艦”，轉(zhuǎn)守為攻、積極應(yīng)對(duì)?，F(xiàn)代傳播促進(jìn)了世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化的流動(dòng)和融合，消費(fèi)信息流行、傳播極快，人們的消費(fèi)觀念、生活方式、購(gòu)買方式和習(xí)慣等正在逐步趨同，使得人們的消費(fèi)需求可以通過(guò)國(guó)際化的零售業(yè)態(tài)、銷售方式得到滿足。國(guó)際消費(fèi)需求的趨同化發(fā)展也促使我國(guó)零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，根據(jù)我國(guó)零售企業(yè)的實(shí)際狀況，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)投資方式一般采取合資經(jīng)營(yíng)。即我國(guó)的零售企業(yè)資本與當(dāng)?shù)貒?guó)家企業(yè)資本合股各方共同經(jīng)營(yíng)、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種方式投入少，風(fēng)險(xiǎn)小，享受優(yōu)惠多，而且合資經(jīng)營(yíng)把外資和內(nèi)資利益捆綁在一起，外資風(fēng)險(xiǎn)小，可以獲得內(nèi)資的幫助。綜上所述，針對(duì)我國(guó)與國(guó)際零售業(yè)相比存在的業(yè)態(tài)層次不齊、整體規(guī)模偏小、管理技術(shù)和管理水平差距偏大等諸多問(wèn)題，今后，要想有效參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，提升民族產(chǎn)業(yè)的綜合實(shí)力，信息化、品牌化、集團(tuán)化、國(guó)際化是中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。在我國(guó)零售業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題二、我國(guó)零售業(yè)態(tài)存在的問(wèn)題業(yè)態(tài)層次不齊，差距明顯20世紀(jì)90年代以前，中國(guó)零售市場(chǎng)長(zhǎng)期保持著百貨商店一統(tǒng)天下的單一格局，其市場(chǎng)份額達(dá)60％以上。對(duì)外開(kāi)放以來(lái)，隨著消費(fèi)者需求的變化和零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，大型綜合超市、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、專業(yè)店、專賣店、家居中心、倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)等新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展，成為中國(guó)零售業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的主要?jiǎng)恿?。在過(guò)去的10多年里，中國(guó)零售業(yè)走完了國(guó)外零售業(yè)150年的商業(yè)歷程。西方發(fā)達(dá)國(guó)家歷經(jīng)8次零售革命形成的20余種業(yè)態(tài)幾乎全部在中國(guó)出現(xiàn)，但是各種新型業(yè)態(tài)同時(shí)出現(xiàn)，沒(méi)有時(shí)間階段性，且部分業(yè)態(tài)具有明顯的不足，與國(guó)際上通行的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)相比有較大的差距。整體規(guī)模偏小，各項(xiàng)成本較高目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張更多的是一種外延式擴(kuò)張，更看重的是網(wǎng)點(diǎn)資源的搶占。規(guī)模效益沒(méi)有充分體現(xiàn)，只在一定程度上提高了綜合毛利率，但各類經(jīng)營(yíng)費(fèi)用居高不下，導(dǎo)致凈利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)葒?guó)際巨頭。根據(jù)國(guó)家信息中心的數(shù)據(jù)，％，％，％。過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本歸因于兩個(gè)方面，外部是因?yàn)槲覈?guó)物流費(fèi)用偏高，％，而發(fā)達(dá)國(guó)家僅為這個(gè)數(shù)字的一半；內(nèi)部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高，國(guó)內(nèi)這方面的成本平均達(dá)30％，而沃爾瑪則為16％。商品周轉(zhuǎn)速度慢、采購(gòu)配送水平低造成高庫(kù)存和斷貨共存等問(wèn)題。外商的這種規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)和低價(jià)銷售策略大大提高其市場(chǎng)占有率，使國(guó)內(nèi)零售企業(yè)市場(chǎng)份額不斷縮小，直接影響國(guó)內(nèi)零售企業(yè)市場(chǎng)地位。主體競(jìng)爭(zhēng)不平等不平等主要體現(xiàn)在以下三方面：首先是稅賦方面，目前在我國(guó)的零售業(yè)中，國(guó)營(yíng)企業(yè)稅賦最大，集體企業(yè)次之，而個(gè)體工商戶由于稅收手段上的缺陷，往住采取交定額稅的方法，稅賦最輕。我國(guó)當(dāng)前的納稅方法存在極大弊端，造成了不同所有制主體工商戶不平等的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；其次是政策優(yōu)惠方面，不少地方重外資輕內(nèi)資，以卡死當(dāng)?shù)氐耐恋厥褂觅M(fèi)、租金和稅收優(yōu)惠外商，使外資零售企業(yè)比內(nèi)資企業(yè)低得多的成本進(jìn)行營(yíng)運(yùn)，內(nèi)外資企業(yè)處于極端不平等的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。最后是社會(huì)負(fù)擔(dān)方面，雖然國(guó)家通過(guò)各種改革已逐漸剝離國(guó)營(yíng)企業(yè)的社會(huì)負(fù)擔(dān)，但仍有不少的國(guó)有集體零售企業(yè)背著歷史和社會(huì)負(fù)擔(dān)，企業(yè)不僅資金缺乏、設(shè)備、人員老化，還要負(fù)責(zé)離退休職工的養(yǎng)老金、醫(yī)療費(fèi)等，而民營(yíng)企業(yè)和外資零售企業(yè)對(duì)一般營(yíng)業(yè)員只雇用年輕職員，并且除規(guī)定的工資和獎(jiǎng)金外，很少負(fù)責(zé)職工的醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、住房津貼等福利。零售商業(yè)規(guī)劃和網(wǎng)點(diǎn)布局混亂零售商業(yè)的規(guī)劃和網(wǎng)點(diǎn)布局混亂，是我國(guó)零售業(yè)中又一個(gè)突出問(wèn)題。其主要表現(xiàn)在，零售商業(yè)的規(guī)劃和網(wǎng)點(diǎn)布局的規(guī)劃?rùn)?quán)不統(tǒng)一，政出多門，造成規(guī)劃的不合理和網(wǎng)點(diǎn)布局的不平衡和混亂。比較突出的是，網(wǎng)點(diǎn)布局中的業(yè)態(tài)單一超量，造成同一業(yè)態(tài)店的惡性競(jìng)爭(zhēng)，網(wǎng)點(diǎn)布局中的結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)功能混亂，使消費(fèi)者的需要得不到充分滿足。網(wǎng)點(diǎn)布局中的重市區(qū)輕居住區(qū)，造成人民生活的不便。另外，在城市零售商業(yè)規(guī)劃中各區(qū)競(jìng)相效仿，爭(zhēng)先發(fā)展自己區(qū)內(nèi)商業(yè)而忽視整個(gè)市的商業(yè)布局和功能的協(xié)調(diào)，造成過(guò)多的商業(yè)街、商業(yè)中心和過(guò)多的大型商廈的建設(shè)。比如鄭州市二七塔商業(yè)區(qū)，、亞細(xì)亞五彩購(gòu)物廣場(chǎng)（北京華聯(lián)已接手）、華聯(lián)商廈、商城大廈、天然商場(chǎng)、華僑友誼廣場(chǎng)、鄭州百貨大樓、金博大城、正弘購(gòu)物俱樂(lè)部等9家，單一業(yè)態(tài)過(guò)度集中，亞細(xì)亞集團(tuán)已倒閉，許多大商場(chǎng)都難以為繼，其它城市也不同程度地存在類似問(wèn)題。與供應(yīng)商缺乏真誠(chéng)合作零售商與生產(chǎn)廠商缺乏長(zhǎng)期良性合作關(guān)系。一方面是零售商埋怨產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，條形碼使用率低,另一方面廠商抱怨零售商進(jìn)店門檻高，難進(jìn),動(dòng)輒上萬(wàn)元少則幾千元進(jìn)場(chǎng)費(fèi)補(bǔ)貼，零售商與供應(yīng)商之間成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系而非合作關(guān)系，不能形成從消費(fèi)者到零售商、再到供應(yīng)商之間的信息反饋系統(tǒng)，缺乏對(duì)市場(chǎng)需求變化的靈敏反應(yīng)，零售商拖欠廠家貨款成為潮流，其結(jié)果往往是兩敗俱傷。據(jù)商業(yè)協(xié)會(huì)調(diào)查：，可口可樂(lè)等10%的商品屬于A級(jí)，廠家贏利，商家經(jīng)常虧本；20%的一些國(guó)際及國(guó)內(nèi)知名品牌，是廠家與商家的共贏；而70%的小供應(yīng)商的商品則是廠家虧本，商家贏利。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與普華永道咨詢公司共同進(jìn)行的《工商關(guān)系調(diào)查報(bào)告》顯示：目前供應(yīng)商對(duì)零售商的滿意程度只有33%，供貨商與零售商的關(guān)系由此可見(jiàn)一般。這些嚴(yán)然已經(jīng)上升為零售商與供應(yīng)商的“階級(jí)矛盾”了。三、解決對(duì)策加入WTO后，我國(guó)將切實(shí)履行已作的各項(xiàng)承諾，降低關(guān)稅，減少非關(guān)稅壁壘，開(kāi)放自己的市場(chǎng)，在這種開(kāi)放經(jīng)濟(jì)條件下，作為微觀經(jīng)濟(jì)管理者的政府和微觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主體的企業(yè)，務(wù)必轉(zhuǎn)換觀念，按國(guó)際規(guī)則辦事。從政府的法律法規(guī)制定與執(zhí)行到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式、管理方法改革與創(chuàng)新上，我國(guó)應(yīng)逐步向國(guó)際規(guī)則靠攏，同時(shí)結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況加以靈活運(yùn)用，探索一條適合我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的康莊大道。健全與完善商業(yè)立法，創(chuàng)造良好的外部發(fā)展環(huán)境目前我國(guó)零售業(yè)同其他服務(wù)業(yè)相比，其開(kāi)放程度較高。但隨著5年過(guò)渡期的結(jié)束，外資的市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻基本消失，我國(guó)將成為零售業(yè)開(kāi)放程度較高的國(guó)家之一。今后我國(guó)零售業(yè)不僅要依照市場(chǎng)規(guī)則，還要遵循WTO的各種游戲規(guī)則運(yùn)行，如非歧視、自由進(jìn)出市場(chǎng)和公平競(jìng)爭(zhēng)與交易規(guī)則等。但這不等于說(shuō)加入WTO后我國(guó)的零售市場(chǎng)就成了完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，無(wú)須政府干預(yù)與調(diào)控。由于當(dāng)前我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，如何協(xié)調(diào)內(nèi)資企業(yè)與內(nèi)資企業(yè)(應(yīng)側(cè)重保護(hù)中小企業(yè)，畢竟零售業(yè)是解決國(guó)企職工下崗，創(chuàng)造再就業(yè)的有效途徑)之間、內(nèi)資企業(yè)與外資企業(yè)(著重點(diǎn)應(yīng)放在限制外資的過(guò)度進(jìn)入，保護(hù)內(nèi)資企業(yè)的發(fā)展空間)之間利益沖突，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)的有序發(fā)展已成為加入 WTO后我國(guó)零售商業(yè)亟待解決的問(wèn)題。政府部門、相關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)、消費(fèi)者組織等有必要采取措施以創(chuàng)造零售業(yè)發(fā)展特別是內(nèi)資零售企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境?？茖W(xué)定位，特色經(jīng)營(yíng)目前，我國(guó)不少零售店經(jīng)營(yíng)滑坡、效益下降，造成這種境況的原因是多方面的，經(jīng)營(yíng)無(wú)特色、定位雷同便是其中之一，千店一面、似曾相似，這怎能吸引消費(fèi)者前來(lái)惠顧 ?又怎能培育顧客對(duì)該店的忠誠(chéng)呢?在開(kāi)放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)將市場(chǎng)推向了定位時(shí)代，零售企業(yè)應(yīng)善于利STP(即市場(chǎng)細(xì)分Segmentation、目標(biāo)市場(chǎng)Targeting和定位Positioning)策略，走特色經(jīng)營(yíng)之路。任何商家都有自己的商圈，都有自己相對(duì)穩(wěn)定的顧客群，正確的定位能形成自己的經(jīng)營(yíng)特色，吸引目標(biāo)顧客。沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者采取不同的零售經(jīng)營(yíng)模式，分別占領(lǐng)了高低檔市場(chǎng)，有效避免了與西爾斯,凱瑪特的正面沖突，針對(duì)中下層的消費(fèi)者，沃爾瑪選擇了平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)；為獲得忠實(shí)顧客，沃爾瑪開(kāi)辦了山姆會(huì)員店；為滿足上層消費(fèi)者的需要，沃爾瑪又推出了綜合性百貨商店等。在日趨激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，只有特色經(jīng)營(yíng)，才能減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力，爭(zhēng)取和穩(wěn)定顧客，尋求企業(yè)健康的發(fā)展。世界上任何一家成功的零售企業(yè),無(wú)不是依靠準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位得以發(fā)展的。同樣，我國(guó)地零售業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中尋求生存和發(fā)展,、發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模效益連鎖經(jīng)營(yíng)是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營(yíng)制度，是在同一經(jīng)營(yíng)字號(hào)的總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的若干店鋪或分支構(gòu)成的聯(lián)合體所進(jìn)行的商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其主要特征是總部負(fù)責(zé)采購(gòu)、配送，店鋪負(fù)責(zé)銷售，并通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)形象、專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、規(guī)范化的管理方式及現(xiàn)代化的管理手段，使復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)在職能分工的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)相對(duì)簡(jiǎn)單化，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營(yíng)借用大規(guī)模生產(chǎn)原理，把分散性的零售店結(jié)合起來(lái)，形成大規(guī)模銷售體制的經(jīng)營(yíng)方法。它以資本、技術(shù)、產(chǎn)權(quán)為紐帶，將分散的、單個(gè)性的店鋪組織起來(lái)，形成整體，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)?；图s化。2002年連鎖企業(yè)的30強(qiáng)排名中，上海華聯(lián)集團(tuán)有限公司（連鎖部分）、1541個(gè)店鋪名列首位；聯(lián)華截至2002年年底在全國(guó)已經(jīng)擁有1900多家店鋪，僅2002年一年就增加了600多家店鋪。國(guó)外巨型零售企業(yè)，無(wú)不依靠連鎖才達(dá)到如此巨大的規(guī)模。加入WTO后，在國(guó)外零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，連鎖經(jīng)營(yíng)是盡快提高我國(guó)零售企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最有效的措施之一。發(fā)展物流配送，降低經(jīng)營(yíng)成本零售業(yè)對(duì)配送服務(wù)的選擇有兩種模式：一種是自建配送中心，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃爾瑪?shù)淖越ㄎ锪飨到y(tǒng)；它擁有世界上最好、效率最高的物流配送系統(tǒng)，%左右，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做同樣的事情，一般付出5%，這樣沃爾瑪自然能做低價(jià)。另一種模式是內(nèi)外配送服務(wù)并用。有些企業(yè)雖然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服務(wù)，一般事關(guān)企業(yè)秘密的運(yùn)輸由自己做，但是需要專業(yè)的配送時(shí)，就委托第三方來(lái)做這件事，因?yàn)榈谌轿锪骷葘I(yè)又節(jié)約成本。隨著零售業(yè)向連鎖方向發(fā)展，物流配送中心顯得越來(lái)越重要，配送中心是企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本的重要源泉之一。商業(yè)零售業(yè)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)主要方面就是成本的控制，發(fā)展零售業(yè)應(yīng)走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路，必須依靠先進(jìn)的管理手段。西方零售業(yè)采用各種新技術(shù)對(duì)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理，如通過(guò)建立現(xiàn)代化的物流配送中心，加快資金庫(kù)存周轉(zhuǎn)；運(yùn)用計(jì)算機(jī)對(duì)商品購(gòu)銷進(jìn)行管理，加快信息溝通速度；建立網(wǎng)上銷售平臺(tái)，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售等?？茖W(xué)化管理使物流、商流、信息流通過(guò)配送中心實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，大幅度提高效率，降低企業(yè)成本。沃爾瑪之所以取得利潤(rùn)，并非它從供貨商那里得到了多少好處，它是靠整體運(yùn)行成本特別低的優(yōu)勢(shì)來(lái)獲利。注重管理和效益，科學(xué)配置業(yè)態(tài)資源第一，準(zhǔn)確定位，加快實(shí)現(xiàn)從單一業(yè)態(tài)向多業(yè)態(tài)發(fā)展。零售商的定位對(duì)于經(jīng)營(yíng)的成敗非常重要。目前我國(guó)的零售業(yè)態(tài)呈百花齊放之勢(shì)。但每一種業(yè)態(tài)都有其不同的特點(diǎn)和優(yōu)缺點(diǎn)，都有自己的目標(biāo)顧客和經(jīng)營(yíng)管理方式。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)態(tài)定位時(shí)不僅要考慮自己的愿望，更要考慮所處的環(huán)境、不同業(yè)態(tài)的要求以及自己的能力。要認(rèn)真研究零售業(yè)態(tài)發(fā)展變化的規(guī)律性，在業(yè)態(tài)的調(diào)整過(guò)程中，必須要有明確的市場(chǎng)定位，既要在區(qū)域上進(jìn)行合理布局和總量控制，避免重復(fù)建設(shè)和盲目發(fā)展帶來(lái)的同業(yè)態(tài)模式的惡性競(jìng)爭(zhēng)，又要用業(yè)態(tài)的多樣化滿足消費(fèi)需求的多層次和差異化。零售業(yè)的發(fā)展是以必要的經(jīng)濟(jì)水平為基礎(chǔ)的（國(guó)內(nèi)平均ＧＤＰ為＄６２０），零售商應(yīng)結(jié)合自身實(shí)力，以效益為中心務(wù)實(shí)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展適當(dāng)?shù)慕M織形式。譬如，中國(guó)很大的一部分消費(fèi)市場(chǎng)在農(nóng)村，而中國(guó)沿海農(nóng)村經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)，人口密度大，有消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，交通方便，連鎖、超市就應(yīng)走向農(nóng)村發(fā)展的道路，而不應(yīng)都集中在城市。而內(nèi)陸農(nóng)村經(jīng)濟(jì)落后、人口密度不大、交通不便、只能走先在城市發(fā)展的道路。產(chǎn)品定位只能走以必需品為主的道路。從世界發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)態(tài)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)、趨勢(shì)和我國(guó)的實(shí)際情況看，我國(guó)零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)調(diào)整的措施應(yīng)為：穩(wěn)定發(fā)展大型百貨商店，并對(duì)其進(jìn)行改造，增加服務(wù)功能，從而將目標(biāo)顧客定在中、高收入階層及特定的假日下的普通消費(fèi)者；積極發(fā)展既能滿足各種需求又能發(fā)揮商業(yè)經(jīng)營(yíng)特色的專業(yè)店和專賣店；努力發(fā)展連鎖超市和超級(jí)購(gòu)物中心，使其成為消費(fèi)者購(gòu)物、娛樂(lè)一體化的場(chǎng)所，提供全面服務(wù)；根據(jù)各地實(shí)際情況有選擇地發(fā)展倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)；有計(jì)劃、有步驟地發(fā)展網(wǎng)上銷售等高科技性質(zhì)的零售方式，從而跟上時(shí)代發(fā)展步伐，適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的需要，滿足消費(fèi)者對(duì)零售發(fā)展的需求。第二，調(diào)整零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，探索零售新興業(yè)態(tài)。調(diào)整零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)有兩種方式：一是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的選擇，逐步形成較為合理的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；在上海，如聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商、正章洗滌、華氏藥房等品牌連鎖企業(yè)都進(jìn)入了社區(qū)，甚至聯(lián)華OK網(wǎng)、富爾網(wǎng)絡(luò)、梅林正廣和等也把電話訂購(gòu)、網(wǎng)上購(gòu)物的終端延伸到了社區(qū)。另外，主題超市正悄然興起，如以消費(fèi)對(duì)象為主題的老年人超市、女性超市、兒童超市、學(xué)生超市，以商品內(nèi)容為主題的食品超市、旅游超市、體育超市、家電超市、家居超市等。它可以從專與精的角度鎖定目標(biāo)消費(fèi)群，進(jìn)行零售業(yè)態(tài)的再細(xì)分。凡此種種，加劇了整個(gè)商業(yè)零售業(yè)態(tài)間的競(jìng)爭(zhēng)度。二是靠國(guó)家的宏觀政策調(diào)節(jié)解決，即在某些領(lǐng)域設(shè)立必要的進(jìn)入壁壘，促進(jìn)企業(yè)集中，阻止過(guò)度的分散性競(jìng)爭(zhēng)。2006年8月國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行與蘇寧電器正式簽署意向性協(xié)議，向蘇寧電器提供支持規(guī)模為8億元的首期貸款啟動(dòng)額度，此次是國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行首次向民營(yíng)流通業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略投資。因?yàn)閺馁Y本血緣上看蘇寧電器是惟一有能力抗御國(guó)外資本控制中國(guó)家電零售業(yè)的主力軍。對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還不發(fā)達(dá)的我國(guó)，單純依靠市場(chǎng)力量自發(fā)推進(jìn)有效競(jìng)爭(zhēng)的形成將是緩慢和低效率的。應(yīng)該采取雙管齊下，結(jié)合并用的措施，由政府通過(guò)宏觀調(diào)控政策加以推進(jìn)和引導(dǎo)。另外，要不斷探索和建立商業(yè)零售新興業(yè)態(tài)，在業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)調(diào)整中使新興業(yè)態(tài)成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)。一方面要充分發(fā)揮傳統(tǒng)的專業(yè)商店、百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、方便商店、綜合商店、雜貨商店等業(yè)態(tài)的作用，另一方面要使新興業(yè)態(tài)成為流通領(lǐng)域新的增長(zhǎng)點(diǎn)。第三，加強(qiáng)零售業(yè)態(tài)混合經(jīng)營(yíng)的管理，將零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)調(diào)整引向深入。多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營(yíng)開(kāi)始成為大型零售企業(yè)的一種成長(zhǎng)方式。目前我國(guó)大型零售企業(yè)的資源并不十分充足，在實(shí)行組合業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)時(shí)，尤其要注重設(shè)法使所組合的各業(yè)態(tài)的目標(biāo)顧客盡量相近，以使各業(yè)態(tài)相互呼應(yīng)并充分展示出商場(chǎng)整體的目標(biāo)顧客定位。否則，業(yè)態(tài)組合很容易華而不實(shí)，同時(shí)牽強(qiáng)的業(yè)態(tài)拼接無(wú)法發(fā)揮“合力效應(yīng)”，因此，也無(wú)法具備超出資源相對(duì)集中使用的單一業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)者的競(jìng)爭(zhēng)力。第四，取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。我們正處在一個(gè)學(xué)習(xí)時(shí)代，不學(xué)習(xí)就會(huì)被無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)所拋棄。由于每一種業(yè)態(tài)都有自己的優(yōu)點(diǎn)，因此，零售商應(yīng)該善于從其他零商學(xué)習(xí)，善于向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。由于零售環(huán)境正經(jīng)歷著前所未有的巨大變化，要滿足消費(fèi)者的渴望和需求，零售商就要不斷創(chuàng)新。只有創(chuàng)新才能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于處于衰退期的百貨業(yè)來(lái)說(shuō)則更是如此。對(duì)于我國(guó)幾十年來(lái)一直居于統(tǒng)治地位的百貨業(yè)來(lái)說(shuō)，不進(jìn)行創(chuàng)新，不改“千店一面”的面貌，就很難再現(xiàn)往日的輝煌。四、總結(jié)全球化浪潮席卷的今天，外資零售企業(yè)大舉進(jìn)入中國(guó)，引發(fā)新一輪競(jìng)爭(zhēng)熱潮。現(xiàn)在的中國(guó)，已四處可見(jiàn)沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍、聯(lián)華超市、國(guó)美電器等國(guó)內(nèi)外零售巨頭的蹤跡。在國(guó)外著名大零售商“跑馬圈地”的功夫令人嘆為觀止之余，我國(guó)的本土零售市場(chǎng)在與外資零售企業(yè)“短兵相接”過(guò)程中應(yīng)該取長(zhǎng)補(bǔ)短，借鑒外資企業(yè)的物流技術(shù)、營(yíng)銷技術(shù)等經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。保持我國(guó)本土零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把我國(guó)的零售業(yè)做大、做強(qiáng)，以實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。