【正文】 WTO成員國知名國際商業(yè)集團“聯姻”。在這方面中國零售業(yè)有著與世界零售巨頭合作的經驗，通過這種形式緩沖沖擊力，并充分利用該渠道使我國產業(yè)集團的產品進入跨國連鎖經營和特許經銷網絡。國際化即實現我國零售企業(yè)的跨國經營。包括獨資經營和合資經營兩種方式。據統計，截至 2004年底，全球最大的零售商沃爾瑪集團，在加拿大、墨西哥、中國和印度尼西亞等國已經開設了1600多家分店。該集團2004年全球銷售額就突破了2，852億美元．沃爾瑪至2005年已連續(xù) 5年排在世界 500強的首位。日本在國外的零售企業(yè)，已經占到日本在國外開設企業(yè)總數的41％左右，國際化傾向明顯。法國、荷蘭、中國臺灣等國家和地區(qū)的零售企業(yè)也紛紛實施國際化戰(zhàn)略，并收效顯著。WTO的成立和地區(qū)性自由貿易協定的出臺使得各國貿易壁壘和障礙逐漸減少，對于國際投資的管理和限制逐步放寬，這有利于跨國投資和采購，也為零售企業(yè)跨國經營提供了機遇在外資企業(yè)“跑馬圈地”。在國外零售業(yè)加速進入中國市場的同時，中國零售企業(yè)應加快資產重組的步伐，以合資、兼并、收購、控股等方式對眾多的同行企業(yè)進行集中和戰(zhàn)略性調整，組建一些零售業(yè)的巨型企業(yè)或企業(yè)集團，結群而御，打造零售業(yè)的“航空母艦”，轉守為攻、積極應對?，F代傳播促進了世界各國的經濟、文化的流動和融合，消費信息流行、傳播極快，人們的消費觀念、生活方式、購買方式和習慣等正在逐步趨同，使得人們的消費需求可以通過國際化的零售業(yè)態(tài)、銷售方式得到滿足。國際消費需求的趨同化發(fā)展也促使我國零售企業(yè)實現國際化經營，根據我國零售企業(yè)的實際狀況，國際化經營投資方式一般采取合資經營。即我國的零售企業(yè)資本與當地國家企業(yè)資本合股各方共同經營、共負盈虧、共擔風險。這種方式投入少，風險小，享受優(yōu)惠多，而且合資經營把外資和內資利益捆綁在一起，外資風險小，可以獲得內資的幫助。綜上所述，針對我國與國際零售業(yè)相比存在的業(yè)態(tài)層次不齊、整體規(guī)模偏小、管理技術和管理水平差距偏大等諸多問題，今后，要想有效參與國際化競爭，提升民族產業(yè)的綜合實力，信息化、品牌化、集團化、國際化是中國零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢。在我國零售業(yè)發(fā)展中存在的問題二、我國零售業(yè)態(tài)存在的問題業(yè)態(tài)層次不齊，差距明顯20世紀90年代以前，中國零售市場長期保持著百貨商店一統天下的單一格局，其市場份額達60％以上。對外開放以來，隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇，大型綜合超市、超級市場、便利店、專業(yè)店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展，成為中國零售業(yè)規(guī)模擴大的主要動力。在過去的10多年里，中國零售業(yè)走完了國外零售業(yè)150年的商業(yè)歷程。西方發(fā)達國家歷經8次零售革命形成的20余種業(yè)態(tài)幾乎全部在中國出現，但是各種新型業(yè)態(tài)同時出現，沒有時間階段性，且部分業(yè)態(tài)具有明顯的不足，與國際上通行的標準業(yè)態(tài)相比有較大的差距。整體規(guī)模偏小，各項成本較高目前，國內企業(yè)的規(guī)模擴張更多的是一種外延式擴張，更看重的是網點資源的搶占。規(guī)模效益沒有充分體現，只在一定程度上提高了綜合毛利率，但各類經營費用居高不下，導致凈利潤率遠遠低于家樂福、沃爾瑪等國際巨頭。根據國家信息中心的數據，％，％，％。過高的運營成本歸因于兩個方面，外部是因為我國物流費用偏高，％，而發(fā)達國家僅為這個數字的一半；內部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高，國內這方面的成本平均達30％，而沃爾瑪則為16％。商品周轉速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規(guī)?；瘍?yōu)勢和低價銷售策略大大提高其市場占有率，使國內零售企業(yè)市場份額不斷縮小，直接影響國內零售企業(yè)市場地位。主體競爭不平等不平等主要體現在以下三方面：首先是稅賦方面，目前在我國的零售業(yè)中，國營企業(yè)稅賦最大，集體企業(yè)次之，而個體工商戶由于稅收手段上的缺陷，往住采取交定額稅的方法，稅賦最輕。我國當前的納稅方法存在極大弊端，造成了不同所有制主體工商戶不平等的市場競爭；其次是政策優(yōu)惠方面，不少地方重外資輕內資，以卡死當地的土地使用費、租金和稅收優(yōu)惠外商，使外資零售企業(yè)比內資企業(yè)低得多的成本進行營運，內外資企業(yè)處于極端不平等的市場競爭。最后是社會負擔方面，雖然國家通過各種改革已逐漸剝離國營企業(yè)的社會負擔，但仍有不少的國有集體零售企業(yè)背著歷史和社會負擔，企業(yè)不僅資金缺乏、設備、人員老化，還要負責離退休職工的養(yǎng)老金、醫(yī)療費等，而民營企業(yè)和外資零售企業(yè)對一般營業(yè)員只雇用年輕職員，并且除規(guī)定的工資和獎金外，很少負責職工的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房津貼等福利。零售商業(yè)規(guī)劃和網點布局混亂零售商業(yè)的規(guī)劃和網點布局混亂，是我國零售業(yè)中又一個突出問題。其主要表現在，零售商業(yè)的規(guī)劃和網點布局的規(guī)劃權不統一，政出多門，造成規(guī)劃的不合理和網點布局的不平衡和混亂。比較突出的是，網點布局中的業(yè)態(tài)單一超量，造成同一業(yè)態(tài)店的惡性競爭，網點布局中的結構和設計功能混亂，使消費者的需要得不到充分滿足。網點布局中的重市區(qū)輕居住區(qū)，造成人民生活的不便。另外，在城市零售商業(yè)規(guī)劃中各區(qū)競相效仿，爭先發(fā)展自己區(qū)內商業(yè)而忽視整個市的商業(yè)布局和功能的協調，造成過多的商業(yè)街、商業(yè)中心和過多的大型商廈的建設。比如鄭州市二七塔商業(yè)區(qū)，、亞細亞五彩購物廣場（北京華聯已接手）、華聯商廈、商城大廈、天然商場、華僑友誼廣場、鄭州百貨大樓、金博大城、正弘購物俱樂部等9家，單一業(yè)態(tài)過度集中，亞細亞集團已倒閉，許多大商場都難以為繼，其它城市也不同程度地存在類似問題。與供應商缺乏真誠合作零售商與生產廠商缺乏長期良性合作關系。一方面是零售商埋怨產品質量不穩(wěn)定，標準化程度低，條形碼使用率低,另一方面廠商抱怨零售商進店門檻高，難進,動輒上萬元少則幾千元進場費補貼，零售商與供應商之間成了競爭關系而非合作關系，不能形成從消費者到零售商、再到供應商之間的信息反饋系統，缺乏對市場需求變化的靈敏反應，零售商拖欠廠家貨款成為潮流，其結果往往是兩敗俱傷。據商業(yè)協會調查：，可口可樂等10%的商品屬于A級，廠家贏利，商家經常虧本；20%的一些國際及國內知名品牌，是廠家與商家的共贏；而70%的小供應商的商品則是廠家虧本，商家贏利。中國連鎖經營協會與普華永道咨詢公司共同進行的《工商關系調查報告》顯示：目前供應商對零售商的滿意程度只有33%，供貨商與零售商的關系由此可見一般。這些嚴然已經上升為零售商與供應商的“階級矛盾”了。三、解決對策加入WTO后，我國將切實履行已作的各項承諾，降低關稅，減少非關稅壁壘，開放自己的市場，在這種開放經濟條件下，作為微觀經濟管理者的政府和微觀經濟運行主體的企業(yè)，務必轉換觀念，按國際規(guī)則辦事。從政府的法律法規(guī)制定與執(zhí)行到企業(yè)的組織結構、運營模式、管理方法改革與創(chuàng)新上，我國應逐步向國際規(guī)則靠攏，同時結合我國的實際情況加以靈活運用，探索一條適合我國零售業(yè)發(fā)展的康莊大道。健全與完善商業(yè)立法，創(chuàng)造良好的外部發(fā)展環(huán)境目前我國零售業(yè)同其他服務業(yè)相比，其開放程度較高。但隨著5年過渡期的結束，外資的市場準入門檻基本消失，我國將成為零售業(yè)開放程度較高的國家之一。今后我國零售業(yè)不僅要依照市場規(guī)則，還要遵循WTO的各種游戲規(guī)則運行，如非歧視、自由進出市場和公平競爭與交易規(guī)則等。但這不等于說加入WTO后我國的零售市場就成了完全競爭市場，無須政府干預與調控。由于當前我國市場競爭無序，如何協調內資企業(yè)與內資企業(yè)(應側重保護中小企業(yè)，畢竟零售業(yè)是解決國企職工下崗，創(chuàng)造再就業(yè)的有效途徑)之間、內資企業(yè)與外資企業(yè)(著重點應放在限制外資的過度進入，保護內資企業(yè)的發(fā)展空間)之間利益沖突，實現零售業(yè)的有序發(fā)展已成為加入 WTO后我國零售商業(yè)亟待解決的問題。政府部門、相關行業(yè)協會、消費者組織等有必要采取措施以創(chuàng)造零售業(yè)發(fā)展特別是內資零售企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境?？茖W定位，特色經營目前，我國不少零售店經營滑坡、效益下降，造成這種境況的原因是多方面的，經營無特色、定位雷同便是其中之一，千店一面、似曾相似，這怎能吸引消費者前來惠顧 ?又怎能培育顧客對該店的忠誠呢?在開放的市場經濟條件下，競爭將市場推向了定位時代，零售企業(yè)應善于利STP(即市場細分Segmentation、目標市場Targeting和定位Positioning)策略，走特色經營之路。任何商家都有自己的商圈，都有自己相對穩(wěn)定的顧客群，正確的定位能形成自己的經營特色，吸引目標顧客。沃爾瑪針對不同的目標消費者采取不同的零售經營模式，分別占領了高低檔市場，有效避免了與西爾斯,凱瑪特的正面沖突，針對中下層的消費者，沃爾瑪選擇了平價購物廣場；為獲得忠實顧客，沃爾瑪開辦了山姆會員店；為滿足上層消費者的需要，沃爾瑪又推出了綜合性百貨商店等。在日趨激烈的商業(yè)競爭中，只有特色經營，才能減輕競爭壓力，爭取和穩(wěn)定顧客，尋求企業(yè)健康的發(fā)展。世界上任何一家成功的零售企業(yè),無不是依靠準確的市場定位得以發(fā)展的。同樣，我國地零售業(yè)要想在競爭中尋求生存和發(fā)展,、發(fā)展連鎖經營，增強企業(yè)規(guī)模效益連鎖經營是一種商業(yè)組織形式和經營制度，是在同一經營字號的總部統一領導下的若干店鋪或分支構成的聯合體所進行的商業(yè)經營活動。其主要特征是總部負責采購、配送，店鋪負責銷售，并通過標準化的企業(yè)形象、專業(yè)化的經營活動、規(guī)范化的管理方式及現代化的管理手段，使復雜的商業(yè)活動在職能分工的基礎上，實現相對簡單化，從而實現規(guī)模效益。連鎖經營借用大規(guī)模生產原理，把分散性的零售店結合起來，形成大規(guī)模銷售體制的經營方法。它以資本、技術、產權為紐帶，將分散的、單個性的店鋪組織起來，形成整體，以實現經營的規(guī)?；图s化。2002年連鎖企業(yè)的30強排名中，上海華聯集團有限公司（連鎖部分）、1541個店鋪名列首位；聯華截至2002年年底在全國已經擁有1900多家店鋪，僅2002年一年就增加了600多家店鋪。國外巨型零售企業(yè)，無不依靠連鎖才達到如此巨大的規(guī)模。加入WTO后，在國外零售企業(yè)的競爭壓力下，連鎖經營是盡快提高我國零售企業(yè)的市場競爭力的最有效的措施之一。發(fā)展物流配送，降低經營成本零售業(yè)對配送服務的選擇有兩種模式：一種是自建配送中心，即企業(yè)經營的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃爾瑪的自建物流系統；它擁有世界上最好、效率最高的物流配送系統，%左右，而其競爭對手做同樣的事情，一般付出5%，這樣沃爾瑪自然能做低價。另一種模式是內外配送服務并用。有些企業(yè)雖然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服務，一般事關企業(yè)秘密的運輸由自己做，但是需要專業(yè)的配送時，就委托第三方來做這件事，因為第三方物流既專業(yè)又節(jié)約成本。隨著零售業(yè)向連鎖方向發(fā)展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業(yè)降低經營成本的重要源泉之一。商業(yè)零售業(yè)加強競爭力的一個主要方面就是成本的控制，發(fā)展零售業(yè)應走規(guī)模經濟的道路，必須依靠先進的管理手段。西方零售業(yè)采用各種新技術對企業(yè)進行科學管理，如通過建立現代化的物流配送中心，加快資金庫存周轉；運用計算機對商品購銷進行管理，加快信息溝通速度；建立網上銷售平臺，擴大產品銷售等?？茖W化管理使物流、商流、信息流通過配送中心實現統一，大幅度提高效率，降低企業(yè)成本。沃爾瑪之所以取得利潤，并非它從供貨商那里得到了多少好處，它是靠整體運行成本特別低的優(yōu)勢來獲利。注重管理和效益，科學配置業(yè)態(tài)資源第一，準確定位，加快實現從單一業(yè)態(tài)向多業(yè)態(tài)發(fā)展。零售商的定位對于經營的成敗非常重要。目前我國的零售業(yè)態(tài)呈百花齊放之勢。但每一種業(yè)態(tài)都有其不同的特點和優(yōu)缺點，都有自己的目標顧客和經營管理方式。因此，企業(yè)在進行業(yè)態(tài)定位時不僅要考慮自己的愿望，更要考慮所處的環(huán)境、不同業(yè)態(tài)的要求以及自己的能力。要認真研究零售業(yè)態(tài)發(fā)展變化的規(guī)律性，在業(yè)態(tài)的調整過程中，必須要有明確的市場定位，既要在區(qū)域上進行合理布局和總量控制，避免重復建設和盲目發(fā)展帶來的同業(yè)態(tài)模式的惡性競爭，又要用業(yè)態(tài)的多樣化滿足消費需求的多層次和差異化。零售業(yè)的發(fā)展是以必要的經濟水平為基礎的（國內平均ＧＤＰ為＄６２０），零售商應結合自身實力，以效益為中心務實經營，發(fā)展適當的組織形式。譬如，中國很大的一部分消費市場在農村，而中國沿海農村經濟相對發(fā)達，人口密度大，有消費的經濟基礎，交通方便，連鎖、超市就應走向農村發(fā)展的道路，而不應都集中在城市。而內陸農村經濟落后、人口密度不大、交通不便、只能走先在城市發(fā)展的道路。產品定位只能走以必需品為主的道路。從世界發(fā)達國家零售業(yè)態(tài)發(fā)展的經驗、趨勢和我國的實際情況看，我國零售業(yè)態(tài)結構調整的措施應為：穩(wěn)定發(fā)展大型百貨商店，并對其進行改造，增加服務功能，從而將目標顧客定在中、高收入階層及特定的假日下的普通消費者；積極發(fā)展既能滿足各種需求又能發(fā)揮商業(yè)經營特色的專業(yè)店和專賣店；努力發(fā)展連鎖超市和超級購物中心，使其成為消費者購物、娛樂一體化的場所，提供全面服務；根據各地實際情況有選擇地發(fā)展倉儲式商場；有計劃、有步驟地發(fā)展網上銷售等高科技性質的零售方式，從而跟上時代發(fā)展步伐，適應國際化競爭的需要，滿足消費者對零售發(fā)展的需求。第二，調整零售業(yè)態(tài)結構，探索零售新興業(yè)態(tài)。調整零售業(yè)態(tài)結構有兩種方式：一是通過市場競爭，進行優(yōu)勝劣汰的選擇，逐步形成較為合理的市場結構；在上海，如聯華、華聯、農工商、正章洗滌、華氏藥房等品牌連鎖企業(yè)都進入了社區(qū)，甚至聯華OK網、富爾網絡、梅林正廣和等也把電話訂購、網上購物的終端延伸到了社區(qū)。另外，主題超市正悄然興起，如以消費對象為主題的老年人超市、女性超市、兒童超市、學生超市，以商品內容為主題的食品超市、旅游超市、體育超市、家電超市、家居超市等。它可以從專與精的角度鎖定目標消費群，進行零售業(yè)態(tài)的再細分。凡此種種，加劇了整個商業(yè)零售業(yè)態(tài)間的競爭度。二是靠國家的宏觀政策調節(jié)解決，即在某些領域設立必要的進入壁壘，促進企業(yè)集中，阻止過度的分散性競爭。2006年8月國家開發(fā)銀行與蘇寧電器正式簽署意向性協議，向蘇寧電器提供支持規(guī)模為8億元的首期貸款啟動額度，此次是國家開發(fā)銀行首次向民營流通業(yè)進行戰(zhàn)略投資。因為從資本血緣上看蘇寧電器是惟一有能力抗御國外資本控制中國家電零售業(yè)的主力軍。對于市場經濟還不發(fā)達的我國，單純依靠市場力量自發(fā)推進有效競爭的形成將是緩慢和低效率的。應該采取雙管齊下，結合并用的措施，由政府通過宏觀調控政策加以推進和引導。另外，要不斷探索和建立商業(yè)零售新興業(yè)態(tài)，在業(yè)態(tài)結構調整中使新興業(yè)態(tài)成為新的增長點。一方面要充分發(fā)揮傳統的專業(yè)商店、百貨商店、超級市場、方便商店、綜合商店、雜貨商店等業(yè)態(tài)的作用，另一方面要使新興業(yè)態(tài)成為流通領域新的增長點。第三，加強零售業(yè)態(tài)混合經營的管理，將零售業(yè)態(tài)結構調整引向深入。多業(yè)態(tài)混合經營開始成為大型零售企業(yè)的一種成長方式。目前我國大型零售企業(yè)的資源并不十分充足，在實行組合業(yè)態(tài)經營時，尤其要注重設法使所組合的各業(yè)態(tài)的目標顧客盡量相近，以使各業(yè)態(tài)相互呼應并充分展示出商場整體的目標顧客定位。否則，業(yè)態(tài)組合很容易華而不實，同時牽強的業(yè)態(tài)拼接無法發(fā)揮“合力效應”，因此，也無法具備超出資源相對集中使用的單一業(yè)態(tài)經營者的競爭力。第四，取長補短，實現業(yè)態(tài)間優(yōu)勢互補。我們正處在一個學習時代，不學習就會被無情的競爭所拋棄。由于每一種業(yè)態(tài)都有自己的優(yōu)點，因此，零售商應該善于從其他零商學習，善于向競爭對手學習。由于零售環(huán)境正經歷著前所未有的巨大變化，要滿足消費者的渴望和需求，零售商就要不斷創(chuàng)新。只有創(chuàng)新才能保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對于處于衰退期的百貨業(yè)來說則更是如此。對于我國幾十年來一直居于統治地位的百貨業(yè)來說，不進行創(chuàng)新，不改“千店一面”的面貌，就很難再現往日的輝煌。四、總結全球化浪潮席卷的今天，外資零售企業(yè)大舉進入中國，引發(fā)新一輪競爭熱潮?，F在的中國，已四處可見沃爾瑪、家樂福、麥德龍、聯華超市、國美電器等國內外零售巨頭的蹤跡。在國外著名大零售商“跑馬圈地”的功夫令人嘆為觀止之余，我國的本土零售市場在與外資零售企業(yè)“短兵相接”過程中應該取長補短，借鑒外資企業(yè)的物流技術、營銷技術等經驗進一步提升自身的競爭力。保持我國本土零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢，把我國的零售業(yè)做大、做強，以實現國際化經營。