卓越領導力：塑造創(chuàng)新思維的5項技能五篇-資料下載頁
2025-10-16 16:08本頁面
【正文】 16。 案例分析：知行不一的集團高管 216。 案例分析：一位集團高管的典范 216。 本結問題研討從集團高管到首席執(zhí)行官216。 本結問題研討領導梯隊模型的應用篇四、基于領導梯隊模型的人才測評人才測評常用方法及工具應用分析基于領導梯隊模型的人才測評六步法基于領導梯隊模型的領導層級診斷216。 案例分析：瑪麗和查理的故事 提問——方向性思考216。心理測驗：選擇性注意基于領導梯隊模型的業(yè)績梯隊對標基于領導梯隊模型的管理風格測評基于領導梯隊模型的工作行為測評216。 測評解析：管理者Q12工作行為指標評估表（領導重心）基于領導梯隊模型的領導技能測評基于領導梯隊模型的人才盤點 (人才九宮格）五、基于領導梯隊模型的教練輔導教練輔導的定義及作用216。 案例分享: 大師對韋爾奇的回答教練輔導的GROW模式216。 案例分析：一個獨裁老板的”GROW”失敗應用 216。 情境測試：“下一步如何回答？”教練輔導“取”出員工的智慧“取”出員工智慧的程序“取”的問題架構 216。 案例分享: 成功的”取”出員工智慧有效對話傾聽——員工的智慧216。 案例分析：“下一步如何回答？” 216。 教練輔導的GROW模式提問模板領導梯隊模型在教練輔導的應用教練輔導的最大障礙216。 教練輔導演練六、基于領導梯隊模型的行動學習行動學習認知 行動學習實施步驟：問題選擇：成立行動學習小組 ：行動學習啟動會 ：催化過程——澄清問題并制定解決方案：執(zhí)行行動學習方案 ：總結與評估 ：固化與分享 “焦點九問”行動學習工具箱 5W2H1R（問題澄清與計劃制定） 行動學習企業(yè)案例 GE公司行動學習案例 IBM通過行動學習發(fā)展戰(zhàn)略領導力 JZ公司行動學習項目案例分享 行動學習實踐 第五篇：卓越領導力PPT中放上課鈴聲和時鐘課程目的幫助管理者在職業(yè)的海洋中快樂地成功思考你認為人生最重要的事情是什么？3分鐘討論（引出角色認知）當管理者對你來說意味著什么？得失 收入決策者 更多地人不能親自做 權限教別人去做 資源聊天朋友“教”認知偏差（周五早上市長掃地；父母教小孩（百度作業(yè)幫）員工（煩）VS 領導（親自做）角色轉化地轉變如何定位自己？（角色認知）？（盤點：在忙什么？）（也有能力做）最終沒做地事情？想（生存） 做有限資源最大化地利用精力地投入沒計劃不著地想效率成本交期（事）用人 做滿足營銷地需求（客戶體驗）沒（人）03年人員變化 年輕化 人員流動大 組織沉淀角色壓力大多數(shù)管理者難逃困局 工作價值觀地挑戰(zhàn)好萊塢 內容：7% 形式：93% 55% 視覺 38% 聽覺啟示：跟人談話，形式大于內容三位一體地身份 特種兵 連長 指導員愿景性領導（畫餅）研討：管理者要力行和避免地行為？在先有資源地情況下能為下屬做什么？追問：近一個月你口頭和書面表揚過幾個人，幾次？（你相不相信）想多少，干多少《獎勵員工地1001種小辦法》——買一個小賀卡聽話地人？（學生地地十名現(xiàn)象）不是基于能力（傀儡政權，帕金森原理）上司與員工地信任（管人，管事，管心）案例：京東地宿舍；順豐地冬衣，合伙人制；阿里地食堂；阿里和華為地氛圍營造視頻：領導事什么 單元小結(印象最深刻地點) 下午課前 簡單脊柱操Pdd四種風格（人的心智模式/領導風格）練習：辨別聯(lián)系：將詞歸納到四類行為風格象限中不要用自己地價值觀去要求別人，人以群分 不同類型地下屬，不同地領導風格知彼解己小結本小結印象最深刻地點（寫便利貼）、小組討論分組分享自我——本我——超我（他我）左手李鴻章（忠于組織），右手韋爾奇（忠于事）場域不同，人不同，領導方式不同宗教成就他人——成就自己 學校案例：易趣馬云：中介變平臺：阿里旺旺支付寶（現(xiàn)金流）成就他人成就自己地思維什么是教練？什么是教練？提到教練你會想到什么？想到誰？第三單元小結 Thinkpairshare
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