【導(dǎo)讀】項目管理中項目的概念要比通常意義上的概念更廣。如北京的奧運會、上海的世博會、一個新產(chǎn)品、一個市場的運作活動，都被看作是一個一個的項目。目前全球的項目投資額高達10萬億美元，其中美國為萬億美元（約占其本國GDP. 全球從事項目管理的人員約1650多萬人。目投資成本和從業(yè)人員達到了空前的規(guī)模，并且這一數(shù)字有逐漸上升的趨勢。據(jù)報道：我國在未來5年內(nèi)，計劃用于信息化建設(shè)的投資高達上萬億人民幣。的經(jīng)濟生活造成巨大的影響。許多跨國公司都認(rèn)為，企業(yè)的成功在于有效地推行項目管理。IBM公司指出：掌握和使。摩托羅拉（中國）公司是我國唯一一家通過CMM五級評審的企業(yè)，CMM五級評審實際上反映了這個企業(yè)在項目管理方面的能力和成熟度。項目是具有一次性、獨特性的活動。工作包，依據(jù)不同層次的工作包來制訂各自的目標(biāo)，來實施目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是一個范圍更大，更抽象的管理模式,而項目管理本身是針對具體的一個項目。時還要有一個統(tǒng)一的指揮，統(tǒng)一的要求。

　　

【正文】 是說項目的凈收益大于凈支出，這個項目應(yīng)該入選，反之不然。 那么，怎樣計算項目的凈現(xiàn)值？ 【舉例】 B 公司正考慮一項新設(shè)備投資項目，該項目初始投資為 40000 元，每年的稅后現(xiàn)金流如下所示。假設(shè)該公司要求的收益率為 13%。 初始投資 第 1年 第 2 年 第 3年 第 4年 第 5 年 40000 10000 120xx 15000 10000 7000 凈現(xiàn)值＝未來報酬總現(xiàn)值－投資額的現(xiàn)值 NPV－凈現(xiàn)值度 i－貼現(xiàn)率 NcFt－第 t 年的營業(yè)現(xiàn)金凈流量 n－項目壽 命周期 即： 所得凈現(xiàn)值為負數(shù)，證明此方案不可行。 常用的評價指標(biāo)還有內(nèi)部收益率，也就是投資收益率。凈現(xiàn)值是給定一個利率，把全部現(xiàn)金流收益的成本折到現(xiàn)在，得出一個現(xiàn)在價值。 內(nèi)部收益率是在整個生命周期內(nèi)的收益和支出正好相抵時求得一個利率，這個利率就叫項目的投資收益率，或者叫內(nèi)部收益率。 可以用內(nèi)部收益率是否大于期望的標(biāo)準(zhǔn)收益率或者基本收益率（行業(yè)投資平均收益率）來判斷這個項目是否能夠入選。 投資回收期就是投資項目所需要的時間?；厥諘r間越長，項目的風(fēng)險越大，或者說項 目收益不那么具有吸引力。如果項目的收益比較大，收益就遠遠大于支出，它就可以在較短時間內(nèi)回收項目投資，短的回收期通常意味著項目具有更好的收益，所以也可以通過項目的回收期來判斷一個項目是否可行。 總之，凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率和回收期，這三個指標(biāo)通常是用來決定一個項目取舍的主要經(jīng)濟效益指標(biāo)。 綜合形成模型 除了這三個指標(biāo)之外，在項目選擇的時候，需要考慮一個綜合的決策問題，也就是說一些難以量化的戰(zhàn)略方面的因素，一些無形的交易和其他間接的影響是很難用經(jīng)濟效益來分析的，需要最后綜合起來進行評估，這時就可以利用綜合形成模 型進行綜合評判，最后選擇一個能夠符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，符合項目干系人利益的項目。 那么，怎樣進行綜合評價選擇呢？ 比如有 A、 B、 C、 D 四個備選項目，在對這四個項目進行選擇的時候，第一件要做的事情就是確定評價的準(zhǔn)則，也就是說哪些因素需要在項目選擇當(dāng)中考慮，比方說它是不是符合商務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，有沒有客戶支持，這個項目的技術(shù)水平怎么樣，工期的長短，財務(wù)收益的大小，風(fēng)險大小。這些不同考慮準(zhǔn)則或者考慮因素，可以給出一個權(quán)重。 如果關(guān)注風(fēng)險，就是在風(fēng)險方面權(quán)重可以大一點，如果戰(zhàn)略目標(biāo)更重要，則戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán) 重更大一點，然后就 A、 B、 C、 D 四個方案，在每個選擇下，每個因素下給出一個分值，可以是百分制、十分制，打分之后，最后計算出一個綜合評分，根據(jù)綜合評分就可以來確定項目的優(yōu)先順序，為項目的決策和項目選擇提供支持，這是關(guān)于項目選擇的方法。見下表： 表 61 項目選擇綜合評分模型 因素 權(quán)重 A B C D 符合業(yè)務(wù)目標(biāo) 90 90 50 20 有實力的發(fā)起人 70 90 50 20 強有力的客戶支持 50 90 50 20 技術(shù)水平 25 90 50 70 工期 20 20 50 90 財務(wù)收益 50 70 50 50 風(fēng)險大小 20 50 50 90 綜合評分 —— 56 50 B 方案的綜合評分最高，所以 B 方案就是最佳投資項目。 層次分析法 層次分析法簡稱 ASP，就是把一個復(fù)雜的問題簡單化，把一個復(fù)雜問題分成一個一個的子問題，因為人們對復(fù)雜問題難以迅速做出綜合判斷。通過把一個問題按照某種層次進行分解，當(dāng)人們在進行分析判斷的時候，只需對一個子問題做出一個價值觀的判斷或者排序，然后通過一種辦法，對每個單元 的某個方面進行評價，把它集成起來，或者綜合起來，最后形成一個總體的評價，這是一種分析復(fù)雜結(jié)構(gòu)問題的有效方法。 專家會議法 通過召開專家會議，通過不同的方式，比如怎樣控制專家們的意見，怎樣幫助專家產(chǎn)生創(chuàng)新的思想，或者修正他們過去不完善的看法等。 約束優(yōu)化 利用計算機巨大的計算能力，把決策問題用數(shù)學(xué)模型描述出來，也就是說要構(gòu)造一個決策問題的模型，比如項目選擇，可以用“ 0、 1”變量，“ 0”表示項目不合格，“ 1”表示項目入選。對于一個復(fù)雜的問題，把待決策的項目都賦予一個“ 0、 1”變量，然后設(shè)定系數(shù)目標(biāo)約束條 件，利用計算機進行處理，最后得出一個優(yōu)化結(jié)果。 【自檢】 怎樣才能確保一個項目順利可行？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 信息技術(shù)項目 據(jù)調(diào)查，美國每年用于技術(shù)項目的投資就有幾十億美元，這些 項目主要來自客戶委托項目、公司內(nèi)部項目，還有一部分是信息系統(tǒng)內(nèi)部項目，這三部分實際上反映了整個信息類項目，除了客戶信息化建設(shè)，還有公司信息化建設(shè)，以及信息系統(tǒng)內(nèi)部的信息系統(tǒng)改造，都會產(chǎn)生大量項目。 企業(yè)或組織投資信息項目的動機： ?降低成本。通過信息化建設(shè)來降低企業(yè)的控制成本。 ?增加收入。比如電子商務(wù)，通過電子商務(wù)可以擴大銷售，增加銷售收入。 ?進入新的市場。 ?增大市場份額。如開發(fā)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)挖掘等等，這些業(yè)務(wù)都是通過一些信息化的項目帶來某些方面的需要。 其他項目的區(qū)別 信息項目有一些明顯的特點 : ?在信息項目論證的時候，容易出現(xiàn)的一些失誤。 ?信息項目和常規(guī)投資項目的不同在于信息項目有些收益是無形的，或者是難以界定，比較模糊的。 ?它的一些后果可能是隱蔽的。如買一臺設(shè)備馬上生產(chǎn)產(chǎn)品，馬上銷售，這些影響會非常明顯，而信息技術(shù)項目的成果是間接的，這個間接過程中某種收益是隱性的，或者是無形的，這樣導(dǎo)致它在時間或者在項目預(yù)算當(dāng)中出現(xiàn)一些偏差。 ?風(fēng)險較大。信息技術(shù)是進步比較快的一個行業(yè)，技術(shù)變化太快帶來了巨大的風(fēng)險，如果不注重風(fēng)險意識，很容易導(dǎo)致項目失敗。 【 案例】 20 世紀(jì) 90 年代中期，有人對企業(yè)是怎樣開展 IT 項目決策進行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多 IT 項目仍然用嚴(yán)格的費用效用分析，就跟投資分析一樣，在 IT 項目中大概有 40%被作為一個資本預(yù)算項目， 按照一個投資項目來看待，與投資一臺設(shè)備和一些生產(chǎn)投資項目一樣。還有大概 40%被作為一個混合項目，一部分是增加收入，一部分是作為一個資本預(yù)算進行考察。不同企業(yè)在IT 項目決策中采用的方法是多種多樣的。 IT 項目的決策與其他項目投資決策對比： 資本預(yù)算 :嚴(yán)格的費用效益分析 增加收入 :必須通過投資來保持現(xiàn)有收入水平 投資類型 資本預(yù)算 混合 收入 培訓(xùn)項目 0% 1% 99% 市場項目 4% 9% 87% IT 39% 41% 20% 運作項目 58% 31% s11% 在 IT 項目中，由于技術(shù)變化比較快，所以風(fēng)險評價是信息技術(shù)項目決策中非常重要的環(huán)節(jié)，和項目風(fēng)險相關(guān)的，比如項目經(jīng)理能力，對技術(shù)的熟悉程度，以及從事同類項目、同類計算機平臺、計算機語言的經(jīng)驗如何，一些關(guān)鍵設(shè)備，一些軟件的可得性如何，實施項目的團隊，人員的配備是不是比較完備，人員的流動性怎樣，項目團隊大小，項目經(jīng)理對團隊的控制權(quán)，這些都會影 響項目的風(fēng)險大小，都必須做出一個評價。 在 IT 項目決策里還有一個廣泛采用的多因素評價法，包括核對表、項目的綜合評價，財務(wù)指標(biāo)和其它指標(biāo)，綜合模型，還有多選擇評價的一些方法，包括多目標(biāo)評價準(zhǔn)則。 還有少數(shù)項目采用了數(shù)據(jù)規(guī)劃、專家系統(tǒng)、財務(wù)指標(biāo)進行項目決策。 【自檢】 項目的選擇、評價有何意義？常見的評價方法都有哪些？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本講總結(jié)】 一個項目能否順利進行，首先要通過項目分析，包括項目的技術(shù)可行性、財務(wù)價值，以及相關(guān)問題都要做周密的可行性分析和論證，然后才能開展正式的項目，這個過程叫做項目的評價和選擇。 項目的選擇和評價有很多方法，最常用的評價方法有財務(wù)評價法、層次分析法、專家會議法和約束優(yōu)化，利用這些方法對項目的可行性進行分析，以便從中選擇適合企業(yè)的項目。 第六講 如 何啟動項目 明確目標(biāo)和需求 項目為什么失敗 【案例】 某大學(xué)醫(yī)療中心是一所很大的教學(xué)和研究性醫(yī)院，其優(yōu)秀的保健業(yè)務(wù)、教育和研究在國內(nèi)享有聲譽。醫(yī)療中心（ WCMC）的高層執(zhí)行委員會從提高和維護其聲譽出發(fā)，決定在中心安裝一套復(fù)雜的醫(yī)療診斷系統(tǒng)。系統(tǒng)將會聯(lián)接到 WCMC 的計算機服務(wù)器上，醫(yī)生們可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)獲得服務(wù)。因為 WCMC 的每一個醫(yī)生的辦公室都有一臺個人電腦，醫(yī)生和職員能從辦公室，也可以從他們的家里或者私人醫(yī)生開業(yè)辦公室通過簡單的點擊圖標(biāo)來訪問醫(yī)療系統(tǒng)，然后鍵入關(guān)于病人的癥狀、醫(yī)療史等等，就能夠 得到一份有相關(guān)統(tǒng)計表格的診斷清單。 執(zhí)行委員會給每一個部門的經(jīng)理都發(fā)了一份關(guān)于他們的專業(yè)需求調(diào)查表 ,征集他們的看法，詢問系統(tǒng)將會怎樣提高醫(yī)生的工作績效。得到的反饋是：大多數(shù)醫(yī)生都認(rèn)為它將會節(jié)省醫(yī)生的時間并提高他們的工作效率。 醫(yī)院的計算機和信息系統(tǒng)（ CIS）組織被指定進行成本研究和完成系統(tǒng)的可行性研究。CIS 職員與醫(yī)療中心的經(jīng)理和專門的診斷系統(tǒng)軟件銷售商面談。研究報告顯示回答者高度的熱情和一長串可能獲得的好處。建立在研究報告的基礎(chǔ)之上，高級委員會批準(zhǔn)了這個系統(tǒng)。 CIS 經(jīng)理聯(lián)系了三個著名的專門研究醫(yī)療診斷系 統(tǒng)的咨詢公司，并且邀請每個公司都來做一個方案介紹。在介紹的基礎(chǔ)之上，他選擇了一個公司來幫助 CIS 組織確定、選擇和整合，由數(shù)個軟件包組成的一個單獨的、完整的診斷系統(tǒng)。 花費一年時間和幾百萬美元之后，項目完成了。但是在它完成后的一年內(nèi)，系統(tǒng)卻失敗了。雖然它實現(xiàn)了每一件咨詢?nèi)藛T和銷售商承諾的事情，而極少數(shù)真正訪問過它的醫(yī)生都抱怨許多系統(tǒng)的 ―好處 ‖都是不相關(guān)的，缺少他們期望的某些性能。 【自檢】 這個項目為什么失敗了，失敗的根源在什么地方？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 很多信息化建設(shè)項目可能都有類似的經(jīng)歷，這個案例實際上強調(diào)一點，就是需求的重要性。做一個項目首先要設(shè)定目標(biāo)，根據(jù)需求來設(shè)定目標(biāo)。如果不了解需求，對需求的判斷失誤，就不可能制訂正確的目標(biāo)，項目就因此沒有價值。 所以，在整個項目生命周期管理中要始 終關(guān)注需求，要有需求分析。在過程中可能發(fā)生某些變動，跟蹤需求的變更，對需求可能發(fā)生變更的采取一些應(yīng)對措施，通過預(yù)測或者其他手段來確保項目最終產(chǎn)品能夠滿足需求。 如何啟動一個項目 在項目的啟動過程中，需要關(guān)注哪些關(guān)鍵因素？ 產(chǎn)品包括無形產(chǎn)品和有形產(chǎn)品，在項目管理中，能夠看得見、摸得著的東西，都可以把它視為有形產(chǎn)品，看不見、摸不著的都是無形產(chǎn)品。 另外，產(chǎn)品還包括最終產(chǎn)品和中間產(chǎn)品、過程產(chǎn)品，它們都需要圍繞客戶的需求展開。 為了達到目標(biāo)，需要確定項目范圍。明確了 項目范圍，還必須關(guān)注項目風(fēng)險、項目資源。 項目的委托人就是關(guān)鍵的項目干系人，他們關(guān)系到項目的需求，關(guān)系到項目的目標(biāo)，他們是項目產(chǎn)品的使用者。 在項目管理中，可以采用職責(zé)表。把項目的主角，項目的委托人、客戶、項目經(jīng)理、項目成員在不同階段的職責(zé)、任務(wù)一一列出來。 ?明確項目干系人及職責(zé) 首先明確有哪些項目干系人，誰是項目干系人，誰和這個項目有利害關(guān)系，除了項目經(jīng)理，項目團隊的成員，一些承包商，客戶，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，都是項目的干系人，當(dāng)然這些人的重要程度和角色不一樣。 干系人會以什么 樣的方式來影響項目，項目經(jīng)理必須心中有數(shù)。有些項目看起來非常簡單，實際上在很多情況下，可能存在一些模糊的問題，比如公司的內(nèi)部項目經(jīng)常會出現(xiàn)多重委托人，甚至沒有委托人的現(xiàn)象。到拍板的時候，不知由誰來進行決策。因此，在項目開始時，要把項目的主體、主角、配角弄清楚。 表 71 項目主角及其職責(zé)表 項目主角 制訂章程 制訂計劃 執(zhí)行計劃 收尾 委托人 ▲ ★ △ ★ 客戶 ● ★ /● ● ★ /● 項目經(jīng)理 ● ▲ ▲ ▲ 項目成員 △ ● ● ● ▲ 負責(zé)完成 △ 被告知 ● 共同合作 ★ 批準(zhǔn) ?清晰的定義項目表 在明確這些人的職責(zé)的基礎(chǔ)上，接下來就可以清晰定義項目表。比如通過合同來啟動一個項目，在合同里標(biāo)明明確的目標(biāo)，同時還要考慮潛在的目標(biāo)。