【正文】 、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)等。（√）四、簡答題（每小題10分，共40分）？答（一）塑造企業(yè)形象有利于增強(qiáng)企業(yè)競爭能力（二）塑造企業(yè)形象有利與完善企業(yè)經(jīng)營管理（三）塑造企業(yè)形象有利于多角化、集團(tuán)化經(jīng)營（四）塑造企業(yè)形象有利于企業(yè)文化建設(shè)？ 答：（一）始終把顧客利益放在首位（二）以人為本，尊重員工（三）鼓勵(lì)創(chuàng)新，追求卓越（四）注意樹立良好的企業(yè)形象（五）富有鮮明的個(gè)性？它們之間是怎樣的關(guān)系？答：企業(yè)文化由物質(zhì)文化、精神文化、制度文化和行為文化四個(gè)要素構(gòu)成。（一）物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（三）制度文化是聯(lián)結(jié)精神文化與物質(zhì)文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。？ 答：1．經(jīng)濟(jì)家的頭腦 2．戰(zhàn)略家的眼光 3．哲學(xué)家的思維 4．探索家的精神 5．藝術(shù)家的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 6．善于組織 7．善于用人 8．善于經(jīng)營 9．善于創(chuàng)新 10．善于協(xié)調(diào)五、論述題（共12分）？答：企業(yè)文化由物質(zhì)文化、精神文化、制度文化和行為文化四個(gè)要素構(gòu)成。（一）物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（三）制度文化是聯(lián)結(jié)精神文化與物質(zhì)文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。六、案例分析：（共12分）【案情】A集團(tuán)公司作為東北地區(qū)著名的民營企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計(jì)數(shù)的雄厚資產(chǎn)。具有政府工作背景與經(jīng)過實(shí)業(yè)熏陶的老板此時(shí)目標(biāo)已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過實(shí)業(yè)投資，向全國甚至是海外發(fā)展?？偛脤⒖偛繌拈L春遷至大連?？偛康墓ぷ魅藛T幾乎全部由招聘而來。然而由于缺乏人力資源資深專業(yè)人才與專業(yè)技能，未能根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要進(jìn)行可行的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致其人力資源構(gòu)成表現(xiàn)為“一老一少”配置失衡的鮮明特點(diǎn)。所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來自于當(dāng)?shù)卦瓏蠊芾砣藛T與政府工作人員，其決策大多倚賴經(jīng)驗(yàn)與感覺，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會(huì)關(guān)系；所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經(jīng)驗(yàn)欠缺卻樂于嘗試。很顯然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一個(gè)能夠承上啟下的階層。總裁從一家美國投資公司挖來一名剛過而立之年的職業(yè)經(jīng)理人出任常務(wù)副總兼業(yè)務(wù)總監(jiān)。這樣，就至少存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。就集團(tuán)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略而言，大家很容易達(dá)成一致：對外，培育良好的公司生存與發(fā)展環(huán)境，海派經(jīng)理將其總結(jié)為政府網(wǎng)絡(luò)、媒體網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)以及金融網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；對內(nèi)，一方面盡快從功能技術(shù)上完善業(yè)務(wù)分支以拓展公司的咨詢與購并業(yè)務(wù)，一方面從組織機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)入手以保障公司決策的科學(xué)化及管理效率?？墒窃诰唧w的工作開展上，卻產(chǎn)生了很大的分歧：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長期經(jīng)營行為；而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過個(gè)人關(guān)系來達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。由于工作方式方法不同所導(dǎo)致的海派經(jīng)理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派經(jīng)理急于要建立一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；而對于老者而言，他們更為習(xí)慣的是一種約定俗成的習(xí)慣規(guī)則而非量化的成文標(biāo)準(zhǔn)。海派經(jīng)理正在組織集團(tuán)相關(guān)部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項(xiàng)目的前期調(diào)研與準(zhǔn)備工作。正是出于對公司缺乏能夠承上啟下階層的憂慮，海派經(jīng)理希望盡快提升集團(tuán)里年輕人的實(shí)際工作能力，使他們在盡可能短的時(shí)間內(nèi)能夠在部門中獨(dú)擋一面，從而通過公司自身徹底解決人才斷層問題。為避免越權(quán)，對于這些年輕人，在管理上海派經(jīng)理從不直接過問，在業(yè)務(wù)上卻毫無保留的全力傾情指導(dǎo)，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機(jī)。實(shí)際上海派經(jīng)理也意識(shí)到了工作過程中可能遇到的來自企業(yè)內(nèi)部的阻力。然而由于一直撲在業(yè)務(wù)上而無暇多顧?？偛没貋?，在總部全體員工會(huì)議上，卻宣布了一個(gè)令大家都異常吃驚的決定：暫時(shí)停止一切進(jìn)行中的業(yè)務(wù)，集團(tuán)的主要精力先放到制度建設(shè)以及自身完善上來。明確管理層次、清晰授權(quán)范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行有效管理的前提。然而這一切必須在制度的保障下進(jìn)行。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設(shè)立必須建立在文化的基礎(chǔ)之上。對于中國許多企業(yè)而言，其勞心費(fèi)力建立起來的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設(shè)。這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。經(jīng)過一段時(shí)間的所謂調(diào)整，海派經(jīng)理的業(yè)務(wù)策略和所擁有的客戶與公司現(xiàn)行經(jīng)過修正的、老者們所堅(jiān)持的業(yè)務(wù)思路已經(jīng)迥然相異，盡管名義上他還是作為常務(wù)副總，實(shí)際上卻已經(jīng)難以對公司各部門實(shí)施有效的管理控制。市場的生存原則是績效，而集團(tuán)所關(guān)心的是如何保證每一個(gè)員工與自己的政治血緣的高度親和化，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。而當(dāng)皮鞋擦的好壞成為價(jià)值衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)后，茍營者便易于取巧，企業(yè)內(nèi)部權(quán)謀的作用會(huì)被無限擴(kuò)大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個(gè)人應(yīng)有的職業(yè)操守與行為便會(huì)嚴(yán)重扭曲。很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個(gè)位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個(gè)月后，他提出了辭呈。請分析下面問題：（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點(diǎn)是什么？（2）海派經(jīng)理最終辭職，這說明了什么問題？（3）如果你是該公司的總裁，你將如何調(diào)和這種企業(yè)文化？（1）存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特點(diǎn)：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長期經(jīng)營行為；而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過個(gè)人關(guān)系來達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。（2）海派經(jīng)理的辭職，說明了他所倡導(dǎo)的企業(yè)文化與文該公司大的文化氛圍存在沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。所以，海派經(jīng)理的辭職是文化沖突的結(jié)果。（3）請大家自己暢所欲言。因?yàn)椋浩髽I(yè)文化在一定程度是企業(yè)家文化的體現(xiàn)，企業(yè)家與企業(yè)文化的辯證關(guān)系，就如同在“和面