【正文】 將其作為目標(biāo)成本計(jì)劃的一個(gè)不可缺少的組成部分，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少了某個(gè)零部件的成本，該公司就會(huì)緊跟著削減同類部件的成本。在日本五十鈴公司經(jīng)過20多年的驗(yàn)證中，這種方法效果宏大。國(guó)內(nèi)的企業(yè)在目標(biāo)成本管理上普遍存在競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱的現(xiàn)象，優(yōu)勝劣汰永遠(yuǎn)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自然法則，因此必須積極樹立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，努力爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體做法是：先選擇若干合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，分解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類似產(chǎn)品找出對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，從類似品的優(yōu)點(diǎn)加以構(gòu)想，構(gòu)筑本企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)化模型。在型式化、組合后再選擇所要使用的要素，分解再加上各種資訊，確定產(chǎn)品目標(biāo)成本。最后再做比較分析，完備目標(biāo)成本尺度。日本公司在制定目標(biāo)成本的過程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來的市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”，因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。這就是趕超成本意識(shí)的體現(xiàn)。這種成本意識(shí)具有追求成本極限的“理想性”，也就是說與其設(shè)計(jì)合理的目標(biāo)不如設(shè)計(jì)理想的目標(biāo)，是一種無窮降低成本的思想。企業(yè)的新產(chǎn)品都將要面臨激烈的環(huán)境，因此要在現(xiàn)有規(guī)格上加追加預(yù)測(cè)將來的機(jī)能（成本提高的要因），而且，為了贏得市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)略，于是，就要設(shè)定非常嚴(yán)厲的成本目標(biāo)。用一個(gè)式子表示就是：目標(biāo)成本=現(xiàn)狀的市場(chǎng)價(jià)格+機(jī)能提高（成本提高要因）—價(jià)格戰(zhàn)略（成本降低）?？梢?，樹立趕超成本意識(shí)，改善成本的目標(biāo)是不斷提高機(jī)能并降低價(jià)格。只有以市場(chǎng)為導(dǎo)向，樹立憂患意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，正視現(xiàn)實(shí)，面向市場(chǎng)，以用戶需要為出發(fā)點(diǎn)，在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、售后服務(wù)等方面滿足用戶的要求，才能占領(lǐng)市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額。而價(jià)格作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素，又主要取決于產(chǎn)品成本的高低。因此，我們必須正確認(rèn)識(shí)成本與價(jià)格、成本與市場(chǎng)的關(guān)系，正確處理生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，立足內(nèi)部，科學(xué)管理。用于目標(biāo)成本管理方面就是要持之以恒地以市場(chǎng)需求為基本出發(fā)點(diǎn)，以滿足顧客需求為起點(diǎn)由后向前逐步推移來安排生產(chǎn)任務(wù)，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制要與市場(chǎng)目標(biāo)掛鉤。同時(shí)，要求企業(yè)在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相扣，按需生產(chǎn)，盡可能實(shí)現(xiàn)“零存貨”，這樣可大大削減存貨帶來的資金成本和儲(chǔ)存成本。成本效益可以理解為“為省錢而花錢”，即為了長(zhǎng)期的、大量的減支，應(yīng)該支出某些短期看來似乎是高昂的費(fèi)用。如引進(jìn)新型設(shè)備可能導(dǎo)致一筆較大的支出，但在今后設(shè)備使用期間，因?yàn)樵O(shè)備利用效率的提高而增加的產(chǎn)出加上設(shè)備維修費(fèi)用降低的綜合效益，可能抵補(bǔ)支出而有余，從總體而言，效益可有所增加，為未來“增效”而重購(gòu)成本效益的行為是極為重要的，它是價(jià)值工程思想的一種體現(xiàn)。在傳統(tǒng)目標(biāo)成本管理中，目標(biāo)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認(rèn)，在目標(biāo)成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代目標(biāo)成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ)，以此實(shí)現(xiàn)成本效益原則。(二)加強(qiáng)目標(biāo)成本控制目標(biāo)成本管理是一個(gè)內(nèi)涵豐富、應(yīng)用廣闊的范疇，它從時(shí)間上包含了事前、事中和事后管理，又從管理的層次上包含了計(jì)算、核算和管理。過去在手工模式下，目標(biāo)成本只能局限在事后分析，往往還出現(xiàn)大量的人為差錯(cuò)。并且，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，利用反求法推算目標(biāo)成本時(shí)出現(xiàn)了數(shù)據(jù)繁多管理復(fù)雜的局面。而在如今的信息化條件下，就能建立從成本計(jì)劃、預(yù)測(cè)、預(yù)算、控制到分析的一體化管理模式。在目標(biāo)成本管理中，應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)，不但可替代一些繁重的事務(wù)性勞動(dòng)，而且可以加速信息處理，便于建立目標(biāo)成本管理信息系統(tǒng)，使管理人員及時(shí)做出正確決策。同時(shí)，還應(yīng)推廣應(yīng)用先進(jìn)的檢測(cè)手段和顯示監(jiān)控裝置，加強(qiáng)對(duì)物質(zhì)消耗和流向的控制，為目標(biāo)成本控制和計(jì)算創(chuàng)造條件。使企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)相互監(jiān)督，使企業(yè)素質(zhì)的全面提高。下面以實(shí)施信息化改造成功的廣州五十鈴為例。廣州五十鈴采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式以滿足客戶的個(gè)性化需求，這種生產(chǎn)模式必然導(dǎo)致每個(gè)產(chǎn)品的成本都會(huì)不一樣。因此，無論從產(chǎn)品定價(jià)還是公司損益計(jì)算的角度來說，正確、及時(shí)的產(chǎn)品成本計(jì)算都是十分必要的。于是他們采用具有成本核算分批法的U8ERP軟件，通過銷售訂單與生產(chǎn)令對(duì)應(yīng)，一個(gè)生產(chǎn)令對(duì)應(yīng)一張訂單，按生產(chǎn)令發(fā)料，對(duì)每臺(tái)客車的，目標(biāo)成本進(jìn)行核算。正確的產(chǎn)品成本核算為銷售定價(jià)、損益確認(rèn)提供了準(zhǔn)確、及時(shí)的信息。同時(shí)，通過對(duì)產(chǎn)品車耗用材料明細(xì)及成本構(gòu)成的比例分析，控制了不合理支出并為企業(yè)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)。事實(shí)證明只有將相關(guān)軟件與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理信息化的有效實(shí)施并取得成功。p傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)存在多等級(jí)、多層次、機(jī)構(gòu)臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對(duì)外界變化反應(yīng)遲緩等弊端。目標(biāo)成本的確定很難實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門的橫向信息交流，目標(biāo)成本的計(jì)劃缺乏統(tǒng)籌性和科學(xué)性。目標(biāo)成本逐級(jí)展開時(shí)又出現(xiàn)各部門目標(biāo)不一致，相互矛盾的局面。90年代以后，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，顧客需求多樣化、個(gè)性化及社會(huì)環(huán)境的變化，使企業(yè)面臨日益復(fù)雜動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境，傳統(tǒng)的目標(biāo)成本管理模式已不能適應(yīng)。原有的塔型結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)逐步向精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的扁平化“動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。在這種結(jié)構(gòu)中，一方面用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)取代中層成本監(jiān)督和控制部門的大量職能，加強(qiáng)決策層與執(zhí)行層的直接溝通，使中層成本管理的作用大為降低，從而減少了管理層次，削減了機(jī)構(gòu)規(guī)模。另一方面，各種“工作小組”作為企業(yè)的基本活動(dòng)單位，目標(biāo)成本管理方式從控制型轉(zhuǎn)為參與型，實(shí)現(xiàn)了充分授權(quán)。通過水平、對(duì)等的信息傳遞來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門、各小組之間的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)成本管理，不僅降低對(duì)科層的監(jiān)督協(xié)調(diào)成本，使市場(chǎng)和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，而且極大地調(diào)動(dòng)了組織成員的潛能和積極性，促進(jìn)了相互間知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的交流，從而更好地適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境。黑龍江龍丹乳業(yè)科技股份有限公司就是通過信息化改造和組織結(jié)構(gòu)重組實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本全面管理效率的提高。原龍丹企業(yè)成本管理部門是通過各部門層層匯總上報(bào)的報(bào)表進(jìn)行分析參考的，時(shí)常不同報(bào)表對(duì)同一項(xiàng)目的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)也不一致，令企業(yè)的目標(biāo)成本管理不能進(jìn)行正確的判斷決策。于是，一方面他們利用信息化工程進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目改造，使各部門的所有報(bào)表以網(wǎng)頁(yè)的形式分布。各級(jí)部門可以按其不同的權(quán)限查詢相關(guān)的匯總報(bào)表和基礎(chǔ)報(bào)表，所有報(bào)表自生產(chǎn)管理部門到上層領(lǐng)導(dǎo)部門都可以一目了然，所有的數(shù)據(jù)不存在匯總不一致而發(fā)生的多報(bào)少報(bào)隱瞞不報(bào)的情況發(fā)生。實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)成本管理自上而下的一致性、透明化管理。同時(shí)，改造后的目標(biāo)成本管理組織由原來的“多層結(jié)構(gòu)”變?yōu)椤氨馄健苯Y(jié)構(gòu)，由過去的57個(gè)管理層次減少到現(xiàn)在的23個(gè)層次，由過去的“領(lǐng)導(dǎo)和分管”角色變成“流程經(jīng)理”的角色。目標(biāo)成本管理人員兼職化，原副總經(jīng)理兼主管部的部長(zhǎng)，也兼了主管部核心業(yè)務(wù)科的科長(zhǎng)。通過兼職化實(shí)現(xiàn)了由“多層”向“扁平”的合并，實(shí)現(xiàn)了決策層和執(zhí)行層直線掛接。不僅大大精簡(jiǎn)了原有的臃腫機(jī)構(gòu)降低了成本，同時(shí)，各個(gè)目標(biāo)成本管理職能部門能夠及時(shí)對(duì)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)，積極變動(dòng)目標(biāo)成本的確定。目標(biāo)成本管理是全員、全過程、全面的現(xiàn)代科學(xué)管理方法，是通過成本主線，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)過程和環(huán)節(jié)有機(jī)統(tǒng)一起來的一種集約化的經(jīng)營(yíng)管理方式。所謂全員，是指上至企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，下至每一位員工都是成本管理者、責(zé)任者，成本、費(fèi)用的降低與 每個(gè)人有關(guān)。全過程，是指成本管理貫穿于從生產(chǎn)設(shè)計(jì)、布局、生產(chǎn)準(zhǔn)備、產(chǎn)品生產(chǎn)、加工，從直接生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)到生活后勤、機(jī)關(guān)科室等的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)過程、每一道工序和每一項(xiàng)工作。全面，是指目標(biāo)成本管理不僅包括可以控制的材料、配件費(fèi)，而且包括所有與生產(chǎn)、輔助、生活后勤和管理工作等有關(guān)的一切成本、費(fèi)用的管理，如工資、電費(fèi)、設(shè)備租金、辦公費(fèi)以及物資采購(gòu)供應(yīng)、廢舊物資的回收等。目標(biāo)成本管理涉及企業(yè)的方方面面和每個(gè)員工，集中體現(xiàn)了人本管理的思想。所謂人本管理 就是以人為本的管理，管理的主體是人不是物，企業(yè)管理主要處理好人與人之間的關(guān)系，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。因此，推行全員目標(biāo)成本管理必須從提高每一個(gè)管理者和操作者的素質(zhì)出發(fā)，層層加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，著力培養(yǎng)造就一支精干、高效的管理隊(duì)伍，建立起科學(xué)嚴(yán)密的管理網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，全員參與是基礎(chǔ)，管理到位是保證，而盡快培養(yǎng)建立一支高素質(zhì)的成本管理隊(duì)伍則是深化、細(xì)化全員目標(biāo)成本管理的迫切需要。可見全員目標(biāo)成本管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它涉及企業(yè)內(nèi)部的方方面面、每個(gè)部門和環(huán)節(jié)，關(guān)系到活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的有效利用?？傊?，全員、全過程、全方位的目標(biāo)成本管理，是一項(xiàng)艱巨、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)目標(biāo)成本管理實(shí)現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變的必然選擇和客觀要求。成本核算是目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的成本計(jì)算包括匯總、分配、再匯總的形式計(jì)算制造產(chǎn)品成本，而現(xiàn)代成本核算不僅僅局限于為產(chǎn)品設(shè)立成本目標(biāo)，而且在開發(fā)準(zhǔn)備、確定設(shè)計(jì)制造方針、投產(chǎn)準(zhǔn)備、物流和定價(jià)各個(gè)領(lǐng)域均可實(shí)施。因此，計(jì)算對(duì)象應(yīng)從產(chǎn)品部件實(shí)物對(duì)象擴(kuò)展到抽象的功能對(duì)象 ；計(jì)算基礎(chǔ)應(yīng)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)；計(jì)算內(nèi)容也并非是全部成本或平均成本，而可采用部分成本或增量成本；計(jì)算方式既可采用各種成本要素逐項(xiàng)加計(jì)形式，也可以成本要素加以劃分后，逐個(gè)以物理特征為基礎(chǔ)進(jìn)行理論的或統(tǒng)計(jì)學(xué)的分析計(jì)算，同時(shí)根據(jù)需要既可以概算也可以估算。五、結(jié)束語建立新的目標(biāo)成本管理模式，首先，要弄清楚社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的特征和具體要求。只有對(duì)此有了深刻了解，才能很好地把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，自覺擺脫舊的觀念，適應(yīng)新的形勢(shì)。其次，要學(xué)習(xí)西方國(guó)家應(yīng)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的成功經(jīng)驗(yàn)，借鑒其關(guān)于社會(huì)化大生產(chǎn)的現(xiàn)代成本管理方法和經(jīng)驗(yàn)，為我所用。第三，要從本企業(yè)實(shí)情出發(fā)，創(chuàng)造具有特色的目標(biāo)成本管理模式。進(jìn)行任何管理的創(chuàng)新都是在實(shí)踐中一步步探索的經(jīng)驗(yàn)中得出的，本文對(duì)于目標(biāo)成本管理的改革和創(chuàng)新還僅限于一些理論上的探討。湯姆?彼德斯認(rèn)為，創(chuàng)新如果不能提供使用價(jià)值更高、相對(duì)成本更低的新產(chǎn)品和新方法，如果不能更快地取得這些成果，那么這個(gè)創(chuàng)新不是一錢不值就至少要暫時(shí)被束之高閣。④因此，在對(duì)原有目標(biāo)成本管改革與創(chuàng)新中必須注意改造的有效性，務(wù)必要使改造后的系統(tǒng)能夠大大提升企業(yè)原有目標(biāo)成本核算和管理的效率，不然就會(huì)造成巨大的浪費(fèi)，不但沒有降低成本還會(huì)增加成本。落實(shí)在具體企業(yè)中就必須根據(jù)實(shí)際情況，分析具體企業(yè)生產(chǎn)和管理流程，進(jìn)行具體的部署和改造。本文在如何建立與差異化相適應(yīng)的目標(biāo)成本管理體系，如何改造原有的目標(biāo)成本管理結(jié)構(gòu)，根據(jù)具體業(yè)務(wù)流程增、減哪些職能部門等等這些具體運(yùn)用方面還有待于深入研究。沈偉忠20111226