【正文】 指標計劃及業(yè)績的期望指標， 并將指標分解到各個業(yè)務層面 ——業(yè)務層根據(jù)公司總體指導思想和要求 制定年度預算計劃 ——在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務規(guī)劃 和月度業(yè)務規(guī)劃,三、建立4R模式的執(zhí)行系統(tǒng),R1（Readall)—執(zhí)行的計劃/預算系統(tǒng) ?具體步驟： ——以公司層和業(yè)務層為單位進行，業(yè)務規(guī)劃中最 主要內(nèi)容是生產(chǎn)/銷售計劃與關(guān)鍵成功措施兩部分 ——根據(jù)經(jīng)營預算計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務層/銷售點制定關(guān)鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體行動上 ——根據(jù)經(jīng)營預算目標編制財務預算，如經(jīng)營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經(jīng)營額收入預算,三、建立4R模式的執(zhí)行系統(tǒng),R2（Responsibility)—執(zhí)行人崗位職責系統(tǒng) ? 崗位職責系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領(lǐng) 導的感覺用人”，如何做到這一點，關(guān)鍵是強調(diào) 崗位與業(yè)績的關(guān)系 ?具體步驟： ——根據(jù)預算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位 ——設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務權(quán)限 ——明確部門崗位設(shè)置：各個部門設(shè)多少職位， 什么職位，這些職位到底是干什么的。,三、建立4R模式的執(zhí)行系統(tǒng),R2（Responsibility)—執(zhí)行人崗位職責系統(tǒng) ?具體步驟： ——根據(jù)崗位評估進行崗位職責說明 ——明確業(yè)務層面的考核指標 ——明確各個崗位的考核指標 ——責任書簽訂： 通過法制化明確雙方的責任和義務,三、建立4R模式的執(zhí)行系統(tǒng),回顧職務說明書的內(nèi)容,R3（Review)—執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng) ? 業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學方法管理 企業(yè)，而要做到這一點，關(guān)鍵是要做到事前管 理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導體系。 針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改 進行動、優(yōu)化管理。 ?具體步驟： ——業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度 質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分構(gòu)成,三、建立4R模式的執(zhí)行系統(tǒng),R3（Review)—執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng) ?具體步驟： ——質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不公包括財務類的目標， 同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管 理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問 題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公 司目標管理系統(tǒng) ——“質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”， 更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高 業(yè)績的方案,三、建立4R模式的執(zhí)行系統(tǒng),R4（Result)—執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng) ?通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證 多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工 。 考核的標準應當是建立在企業(yè)和員工都滿意的 “雙贏” 基礎(chǔ)上,三、建立4R模式的執(zhí)行系統(tǒng),考核的執(zhí)行力體現(xiàn)在： ——考核機制是否真正建立起來 ——員工對考核的滿意度如何 ——是否真正持續(xù)堅持考核,R4（Result)—執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng) ?具體步驟： ——在年初層層簽訂責任制合同 ——在年末根據(jù)指標完成情況，決定每個員工的工 資增/減幅以及獎金 ——按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納 入企業(yè)人力資源發(fā)展矩陣，實行10%優(yōu)者重獎， 510%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）,三、建立4R模式的執(zhí)行系統(tǒng),三講 ? 講平衡 ——沒有授權(quán)和控權(quán)便沒有領(lǐng)導 ——這是領(lǐng)導的基本職能和特點決定的,領(lǐng) 導 者,被 領(lǐng) 導 者,領(lǐng)導環(huán)境,工 作目 標,授權(quán),控權(quán),決策,執(zhí)行,四、執(zhí)行的“三講四化”方法論,三講 ? 講平衡 ——在授權(quán)與控制之間尋找一個最佳點 ——兩個維度，兩種傾向,高 授 權(quán),高 控 權(quán),,高授權(quán) 低控權(quán),低授權(quán) 高控權(quán),低授權(quán) 低控權(quán),高授權(quán) 高控權(quán),授控 適度,最低點,四、執(zhí)行的“三講四化”方法論,三講 講結(jié)果 ——企業(yè)的根本目的是什么？ ——計劃、組織、領(lǐng)導、控制的方向在哪里？ ——員工考核又考核什么？ ——一切圍著利潤的增長 ? 講危機 ——危機意識：溫水青蛙 ——及時采取防范行動 ——突破危機轉(zhuǎn)折點：危機公關(guān),四、執(zhí)行的“三講四化”方法論,四化 ? 把復雜的過程簡單化 ? 把簡單化的東西量化 ——把簡單化的東西量化從而達到可衡量性,四、執(zhí)行的“三講四化”方法論,其關(guān)鍵是要抓住問題的實質(zhì)，把其中最重要的東西進行高度的概括和濃縮，把細枝末節(jié)的東西暫時放在一邊從而簡單化,四化 ? 把量化的因素流程化 ——流程化講究的是次序，目的是把執(zhí)行行動 分為輕重緩急 ? 把流程化的因素框架化 ——框架化的目的是公司的執(zhí)行流程進行制度 化，形成書面性的材料以后，如果執(zhí)行類 似任務，還是按照既定的流程來操作,四、執(zhí)行的“三講四化”方法論,?沃爾瑪對營業(yè)員的服務態(tài)度要求是怎樣演化的？,案例分析：,——沃爾瑪對營業(yè)人員提出要求，在與顧客相遇時， 不要等到顧客到跟前時才打招呼，要提前表示友善地 問候。但這個要求如何理解和具體執(zhí)行呢？,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導者的六項修煉,國際化 的視野,戰(zhàn)略化 的高度,系統(tǒng)化 的思考,全方位 的整合,綜合性 的策劃,動態(tài)性 的執(zhí)行,A,C,D,E,F,B,五、領(lǐng)導執(zhí)行力創(chuàng)新與管理藝術(shù),建立銳意創(chuàng)新的學習型組織,五、領(lǐng)導執(zhí)行力創(chuàng)新與管理藝術(shù),建立銳意創(chuàng)新的學習型組織 ?打造企業(yè)的DNA,群 眾,組織 起來,管理 起來,學習 起來,學習型組織,核心競爭力,五、領(lǐng)導執(zhí)行力創(chuàng)新與管理藝術(shù),企業(yè)領(lǐng)導藝術(shù)的修煉 ?技法與心法的融合,五、領(lǐng)導執(zhí)行力創(chuàng)新與管理藝術(shù),基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導藝術(shù) ?以人為本 ?員工心態(tài)與企業(yè)的關(guān)系,魂 在,魂 散,五、領(lǐng)導執(zhí)行力創(chuàng)新與管理藝術(shù),基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導藝術(shù) ?怎樣才能真正做到以人為本？,愛心,五、領(lǐng)導執(zhí)行力創(chuàng)新與管理藝術(shù),領(lǐng)導者的激勵藝術(shù) ?企業(yè)靠什么基業(yè)長青 ——兩大原理之一：源泉原理,?世界上優(yōu)秀企業(yè)能夠長盛不衰的秘 密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化 的操作融為一體。,五、領(lǐng)導執(zhí)行力創(chuàng)新與管理藝術(shù),領(lǐng)導者的激勵藝術(shù) ?企業(yè)靠什么基業(yè)長青 ——兩大原理之二：生長原理,?員工并不拒絕改變，但員工拒絕被 改變；一旦從情感上接受了你或認同了 你的理念，會自愿改變。,五、領(lǐng)導執(zhí)行力創(chuàng)新與管理藝術(shù),案例分析與課程總